Beyond Budgeting. Ein Reformansatz zur traditionellen Budgetierung


Hausarbeit, 2018
36 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Traditionelle Budgetierung
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Planung
2.1.2 Budget
2.1.3 Budgetierung
2.2 Aufgaben der Budgetierung
2.3 Traditioneller Budgetierungsprozess
2.4 Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung
2.5 Better Budgeting – Weiterentwicklung der traditionellen Budgetierung

3 . Beyond Budgeting
3.1 Ursprung und Entwicklung
3.2 Ziele
3.3 Eigenschaften und Prinzipien der budgetlosen Unternehmensführung
3.3.1 Adaptive Managementprozesse
3.3.2 Radikale Dezentralisierung
3.4 Kritische Betrachtung

4. Schlussbetrachtung

IV. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sachziel- und formalzielorientierte Planung

Abbildung 2: Ausgewählte Aufgaben der Budgetierung

Abbildung 3: Verschiedene Planungsverfahren beim Budgetierungsprozess

Abbildung 4: Der traditionelle Budgetierungsprozess

Abbildung 5: Zwölf Kritikpunkte der Budgetierung

Abbildung 6: Entwicklung und Instrumente des Better Budgetings

Abbildung 7: Vision des BBRT

Abbildung 8: Entwicklung von der M-Form zur N-Form

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Inkompatibilität von Budgets und Unternehmensplanung

Tabelle 2: Negative Effekte der klassischen Budgetierung

Tabelle 3: Die zwölf Grundprinzipien des Beyond Budgeting-Modells

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unser heutiges Zeitalter ist geprägt durch kontinuierliche technische Entwicklungen, Glo- balisierung, Deregulierung sowie Digitalisierung in der Wirtschaft als auch in der Gesell- schaft. Insbesondere die Unternehmenssteuerung muss sich auf dynamischere Märkte und ein sich veränderndes Wettbewerbsumfeld mit steigender und stärkerer (internatio- naler) Konkurrenz einstellen.1

Im Rahmen der Budgetierung kommt dem Controlling, das von vielen als das Rückgrat der Unternehmenssteuerung angesehen wird, eine zentrale Aufgabe zu. Im Hinblick auf das beschriebene Wirtschaftsszenario ist ein zielgerichtetes, effektives und vor allem flexibles Controlling essentiell, um den gegenwärtigen sowie zukünftigen Herausforde- rungen gerecht zu werden. Die Herausforderungen werden sich insbesondere auf die Planungs- und Steuerungsinstrumente, die klassischen Kernelemente des Controllings, auswirken. Der traditionelle Budgetierungsprozess erntet besonders in Anbetracht der aktuellen globalen Wirtschaftssituation vielfältige Kritik, sowohl aus der Praxis als auch aus der Wissenschaft. Er scheint den aktuellen Markt- und Unternehmensanforderungen nicht mehr gerecht zu werden, ist aber trotz erheblicher Kritik sowie mangels alternativer Konzepte weiterhin ein fester Bestandteil der klassischen Unternehmensführung. Die wesentlichen Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung sind neben dem hohen zeitli- chen Aufwand die geringe Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, die fehlende Kompatibi- lität zur Unternehmensstrategie sowie die Förderung von dysfunktionalen Verhalten im Unternehmen. Michael Jensen, ehemaliger Harvard-Professor, beschreibt den traditio- nellen Budgetierungsprozess wie folgt:

„Corporate budgeting is a joke, and everyone knows it. It consumes a huge amount of executives' time, forcing them into endless rounds of dull meetings and tense negotiations. It encourages line managers to lie and cheat, lowballing targets and inflating results. And it turns business decisions into elaborate exercises in gaming.”2

Um den zuvor beschriebenen Kritikpunkten der Budgetierung entgegenzuwirken, entwi- ckelten sich mit Better Budgeting und Beyond Budgeting zwei wesentliche alternative Ansätze. Während Better Budgeting auf eine praxisorientierte Weiterentwicklung der bis- herigen Unternehmenssteuerung beruht, fordert das radikalere Beyond Budgeting eine komplette Abkehr von traditionellen Budgets. Da auch bei diesen beiden Modellen Schwachstellen auftreten, ist eine kritische Betrachtung mit der Abschätzung, in wie Fern diese Ansätze die klassische Budgetierung ersetzen können, essentiell. Die Zielsetzung dieser Hausarbeit ist es, Beyond Budgeting als Alternative zur traditio- nellen Budgetierung umfassend zu beschreiben, analysieren und kritisch zu betrachten. Letztendlich soll festgestellt werden, ob eine radikale Abkehr von Budgets wirklich ein Reformansatz zur traditionellen Budgetierung ist.

Um dem Leser den Einstieg in die Thematik zu erleichtern wird im zweiten Abschnitt auf Charakteristika sowie Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung eingegangen. In die- sem Kontext sowie zur Einleitung des Beyond Budgetings wird ebenfalls das Better Budgeting-Konzept diskutiert, das als weniger radikaler Lösungsansatz gilt. Als Kern- punkt der Zielsetzung dieser Hausarbeit wird im dritten Abschnitt auf den Beyond Budge- ting-Ansatz eingegangen. Nach einer kurzen generellen Beschreibung des Ursprungs, der Entwicklung sowie der Ziele wird explizit auf die zwölf Grundprinzipien des Modells eingegangen, diese jeweils einzeln beschrieben und im Vergleich zur traditionellen Budgetierung gesetzt. Zum Abschluss des dritten Abschnitts erfolgt eine kritische Be- trachtung des Modells. Die Arbeit endet mit einer zusammenfassenden Schlussbetrach- tung.

2. Traditionelle Budgetierung

Bei der Budgetierung handelt es sich um eines der wichtigsten Instrumente im Control- ling-Bereich3 und sie gilt daher auch als Dreh- und Angelpunkt vieler Führungssysteme.4 Das zu Beginn des letzten Jahrhunderts entwickelte Instrument scheint von derart gro- ßer Bedeutung zu sein, dass kaum ein Unternehmen auf dieses verzichtet.5 Die traditi- onelle Budgetierung steht zunehmend in der Kritik, die vorwiegend aus der Praxis stammt.6 Da die Kritik und Probleme der klassischen Budgetierung als Ausgangspunkt für die Überlegungen zu innovativen Budgetierungslösungen gelten, werden der traditi- onelle Budgetierungsprozess (Vgl. Abschnitt 2.3), seine Kritikpunkte (Vgl. Abschnitt 2.4) sowie erste Überlegungen zur Problemlösung (Vgl. Abschnitt 2.5) in diesem Abschnitt behandelt.

2.1 Begriffsdefinitionen

In der Literatur werden rund um die Thematik der Planung und Budgetierung ver- schiedenste Begriffe benutzt und unterschiedliche sowie gegensätzliche Konzepte mit- einander vermischt. Die Definition der Begriffe Budgetierung, Budget und Planung soll dabei helfen, terminologische Überschneidungen zu vermeiden.7

2.1.1 Planung

In der betriebswirtschaftlichen Literatur sowie in der Praxis hat der Planungsbegriff im Zeitverlauf eine Wandlung erfahren. In der Vergangenheit wurde die Planung vorwie- gend als Methode der Vorkalkulation und daher als Teilgebiet des Rechnungswesens verstanden. Heutzutage betrachtet man die Planung vorwiegend als Managementinstru- ment.8

Der Planungsbegriff wird in der Literatur vorwiegend als „gedankliche Vorwegnahme und aktive Gestaltung zukünftiger Ereignisse“9 definiert. Diese Definition enthält zum einen die Zukunftsausrichtung der Planung und verweist zum anderen auf ihre gestalterische Aufgabe.10 Demzufolge handelt es sich bei der Planung um „ein Konzept, das die Vo- rausschau im Zusammenhang mit spezifischen Zielen und Maßnahmen beinhaltet“11.

Planung sollte nicht allein als Erfolgs- bzw. Vermögensplanung betrachtet werden, son- dern primär als sachziel- und formalzielorientierte Planung, die sich auf den jeweiligen Planungsstufen zunehmend mit der Aktionsplanung überschneidet (Vgl. Abbildung 1).12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sachziel- und formalzielorientierte Planung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth/Gleich/Seiter [2015], S. 119)

2.1.2 Budget

Ursprünglich entstammt der Begriff des Budgets als Ergebnis der Budgetierung dem Fiskalbereich. Dort beschreibt man das Budget als ein „Instrument zur Veranschlagung aller öffentlichen Einnahmen und Ausgaben“13. Durch die Ausweitung des Budgetbe- griffs auf alle finanz- und erfolgswirtschaftlichen Sachverhalte erhielt dieser eine ausge- dehntere Bedeutung.14 Die Literatur liefert hier unterschiedliche Begriffsdefinitionen und -ausprägungen. Allgemein und vereinfacht betrachtet, handelt es sich bei Budgets um Geldmittel, „die innerhalb eines bestimmten Zeitraums für einen vordefinierten Zweck ausgegeben werden dürfen“15. Perridon, Steiner und Rathgeber verstehen das Budget in einer engeren Definition als Synonym für die Finanzplanung.16 In dieser Arbeit wird der Budgetbegriff zugrunde gelegt, der das Budget mit der Planung und Budgetierung in Zusammenhang stellt. Die dazu passende Begriffsdefinition lautet: „Ein Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entschei- dungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“17.

2.1.3 Budgetierung

Resultierend aus den unterschiedlichen Betrachtungsansätzen des Budgets (Vgl. Ab- schnitt 2.1.2) ergeben sich in der Literatur auch unterschiedliche Definitionen der Budge- tierung. Ganz allgemein gehalten definiert Niels Pfläging die Budgetierung als „alle mit dem Budget verbundenen Prozesse des Leistungsmanagements“18. Die Budgetierung umfasst also alle Aktivitäten der Budgeterstellung, -genehmigung, -durchsetzung und - anpassung.19 In der Regel resultiert die Budgetierung in einer Plan-Gewinn- und Verlust- rechnung, einem Finanzplan und einer Planbilanz.20 Die Gründer des Beyond Budgeting Round Table (BBRT), Jeremy Hope und Robin Fraser, definieren Budgetierung als einen Performance Management-Prozess, aus dem ein realistischer Finanzplan entsteht und umgesetzt wird.21 Ebenso wie schon bei der vorherigen Budgetdefinierung (Vgl. Ab- schnitt 2.1.2) wird auch der Budgetierungsbegriff in dieser Arbeit als Führungsinstrument eines Unternehmens im Zusammenhang mit Planung und Budget verstanden. Die zu- treffendste Definition dazu liefert Greiner:

„Die Budgetierung ist der Prozess der Aufstellung und Verwendung von formal- zielorientierten, in wertmäßigen Größen formulierten Plänen, welche Entschei- dungseinheiten für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlich- keitsgrad vorgegeben werden“22.

2.2 Aufgaben der Budgetierung

Bei der Budgetierung handelt es sich um einen multifunktionalen Managementprozess, dem neben der Unterstützung der Steuerung von Unternehmensprozessen weitere viel- fältige und weitreichende Aufgabenbereiche zukommen (Vgl. Abbildung 2).23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ausgewählte Aufgaben der Budgetierung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pfläging [2003], S. 25)

Viele Veröffentlichungen reduzieren diese Auflistung von etwa zehn Aufgaben der Budgetierung auf die drei Kernfunktionen Prognose, Koordination und Motivation. Diese Kernaufgaben werden im Folgenden kurz beschrieben:

Prognosefunktion

Im Prinzip besteht die Prognosefunktion der Budgetierung darin, Aussagen über zukünf- tige Entwicklungen zu treffen um dadurch das Risiko in Form von Unsicherheiten zu reduzieren.24 Des Weiteren kommt der Prognosefunktion eine Orientierungsfunktion zu. Allen Mitarbeitern müssen relevante Informationen konstant zur Verfügung gestellt wer- den, wodurch dezentrale Einheiten fortlaufend über die Unternehmensziele und -erwar- tungen informiert bleiben.25 Somit soll das Budget zusätzlich auch über geplante Aktivi- täten der jeweiligen Unternehmensbereiche Auskunft geben.26

Koordinationsfunktion

Als wichtiges Controlling-Instrument für das Management kommt der Budgetierung eine Koordinationsfunktion der Unternehmensaktivitäten zu um somit den wechselseitigen Informationsfluss zu fördern.27 Budgetvorgaben leiten sich aus den strategischen Unter- nehmenszielen und den zur Verfügung stehenden Ressourcen ab. Die Koordination und Abstimmung der einzelnen Geschäftsbereiche erfolgt durch Ressourcenzuweisung und Zielformulierung. Durch die zentrale Informationszuweisung kann die Planung sicher- stellen, dass die Unternehmensbereiche ihre jeweiligen Verpflichtungen untereinander kennen und verstehen.28 Dies soll zur Einhaltung von Budgetzielen und zu einem mit der strategischen Zielsetzung des Unternehmens konformen Verhalten führen.29 So kann beispielsweise sichergestellt werden, dass in der Unternehmung Produktions- und Ver- triebsplanung aufeinander abgestimmt sind und der Marketingbereich über die notwen- digen Ressourcen verfügt, um die Verkaufsziele zu erreichen.30 Nur wenn alle Unterneh- mensbereiche untereinander abgestimmt sind, kann eine gute und sinnvolle Planung gewährleistet werden.31

Motivationsfunktion

Durch die Ziel- und Leistungsvorgaben die aus dem Budgetierungsprozess (in Form des Budgets) resultieren wird eine Grundlage zur Performance- und Erfolgsmessung ge- schaffen, auf der beispielsweise finanzielle Anreize (wie z. B. variable Vergütung) basie- ren, die Maßgeblich zur Motivation und Leistungserreichung beitragen.32 Ein weiterer Aspekt der Motivationsfunktion ist die Tatsache, dass es sich bei Budgets lediglich um Vorgabengrößen handelt, deren Erreichung in der Hand des jeweiligen Budgetverant- wortlichen liegt. Dies führt zu einem eigenverantwortlichen Handlungs- und Entschei- dungsspielraum, der Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft fördert und so einen maß- geblichen Teil zur Motivation beiträgt.33

2.3 Traditioneller Budgetierungsprozess

Der Begriff „Budgetierungsprozess“ ist ein Synonym für den in Abschnitt 2.1.3 definierten Begriff „Budgetierung“: es handelt sich um den kompletten Prozess der Budgetaufstel- lung bis hin zur Budgetverwendung und Budgetkontrolle.

Da es sich bei der Budgetierung um einen Plan handelt, der in finanziellen Wertgrößen ausgedrückt wird, kann die Durchführung des Budgetierungsprozesses grundlegend durch die drei gängigsten Abstimmungsverfahren/Planungsverfahren erfolgen (Vgl. Ab- bildung 3 auf der nächsten Seite). Die drei grundlegendsten Arten werden im Folgenden beschrieben und unterschieden:

Top-Down Budgetierung

Bei der Top-Down-Budgetierung erstellt die Unternehmensleitung mit Hilfe von strategi- schen Plänen Rahmendaten und Vorgaben für die Budgeterstellung. Die taktische Füh- rungsebene verarbeitet die Vorgaben der Unternehmensleitung zu Budgets und gibt diese an die operative Führungsebene weiter und kontrolliert deren Einhaltung.

Bottom-Up Budgetierung

Hierbei handelt es sich um die komplett gegensätzliche Vorgehensweise zum Top-Down Verfahren. Bei dieser Methodik erstellt jeder Teilbereich des operativen Managements eigene Budgetvorschläge, die dem taktischen Management als Entscheidungsgrund- lage dienen. Das strategische Management fasst die Budgetvorschläge aus den unteren Führungsebenen zu einem Gesamtbudget zusammen.

Gegenstromverfahren

In der deutschen Budgetierungspraxis dominiert die Kombination aus den beiden zuvor genannten Verfahren, das sogenannte Gegenstromverfahren.34 Bei diesem Verfahren steht die Kommunikation der einzelnen Führungsebenen im Vordergrund. Die Budget- erstellung erfolgt im Kompromiss durch Kommunikation und Verhandlung der jeweiligen Managementebenen bis eine für alle Parteien zufriedenstellende Lösung verhandelt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verschiedene Planungsverfahren beim Budgetierungsprozess

(Quelle: Eigene Darstellung)

Der eigentliche traditionelle Budgetierungsprozess erfolgt in der Regel im jährlichen Tur- nus und benötigt hohe zeitliche Ressourcen. Der Beginn des Prozesses erfolgt typi- scherweise etwa vier Monate vor dem jeweiligen Plan-Jahr. Abbildung 4 zeigt den grund- sätzlichen Aufbau dieses Prozesses. Dieser beginnt mit der Mission, die den Geschäfts- auftrag festlegt. Im zweiten Schritt werden strategische Stoßrichtungen und übergeord- nete Unternehmensziele im Rahmen der strategischen Planung definiert. Diese stellen den Handlungsrahmen für den Budgetierungsprozess dar. Die Budgetplanung und -ver- handlung beginnt mit dem Versand des Budget-Formularsatzes, der Informationen über Umsätze, Kosten und geplante Investitionen der jeweiligen Abteilung abfragt. Dieses Formblatt dient als Entscheidungs- und Verhandlungsgrundlage bei der Budgeterstel- lung. Nach der Verabschiedung des Budgets erfolgt die Budgetkontrolle mit Hilfe von regelmäßigen Managementberichten, um eventuelle Anpassungen (z. B. bei Änderun- gen der Plandaten) vornehmen zu können. Die Berichte dienen dem Management eben- falls dazu, die Leistungen der jeweiligen Unternehmenseinheiten kontrollieren zu kön- nen.35

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der traditionelle Budgetierungsprozess

(Quelle: Hope/Fraser [2003 a], S. 5)

2.4 Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung

Der traditionelle Budgetierungsprozess steht zunehmend in der Kritik, da er einige gravierende Probleme und Defizite aufweist, die sich negativ auf das Denken und Handeln innerhalb eines Unternehmens auswirken (Vgl. Tabelle 2).36 Die traditionelle Budgetierung hat ihre Anfänge in einer Zeit, in der sich das Management hauptsächlich mit Ausweitungen der Produktionskapazitäten sowie der kostengetriebenen Steuerung der einzelnen Unternehmenseinheiten befasste. Während der letzten Jahrzehnte veränderte sich nicht nur die Gesellschaft stark, sondern auch in der Wirtschaft fanden bedeutsame Veränderungen statt, die dazu führten, dass heutzutage eine budgetbasierte Unternehmenssteuerung nicht mehr zeitgemäß erscheint. Betrachtet man die traditionelle Budgetierung im Zusammenhang mit dem heutigen dynamischen Unternehmensumfeld, offenbaren sich wesentliche Schwächen und Kritikpunkte des Budgetierungsprozesses.37 Eine grobe Auswahl der Kritikpunkte zeigt Abbildung 5. Im Folgenden werden einzelne Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung in drei zentralen Problemfeldern zusammengefasst.

Strategieproblem – Fehlende Kompatibilität zwischen Budgetierung und Strategie

In der Theorie wird dem Budget, als Instrument der operativen Planung, ein enger Zusammenhang mit der strategischen Unternehmensplanung zugrunde gelegt. In der Praxis erfolgt oft eine strikte Trennung von strategischer und operativer Planung, was dazu führt, dass die strategischen Unternehmenspläne meist mangelhaft bis gar nicht in Budgets widergespiegelt und umgesetzt werden.38 Des Weiteren führen zahlreiche Charakteristika von Budgets zu einer Inkompatibilität mit der Unternehmensstrategie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten39

Tabelle 1: Inkompatibilität von Budgets und Unternehmensplanung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pfläging [2002], S. 34)

[...]


1 Vgl. Gleich/Hofmann/Leyk [2006], S. 5.

2 Jensen [2001], S. 96.

3 Vgl. Brühl [2016], S. 255.

4 Vgl. Greiner [2006], S. 12.

5 Vgl. Greiner [2006], S. 12.

6 Vgl. Horváth, P. [2003 b], S. 6.

7 Vgl. Pfläging [2003], S. 21.

8 Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber [2017], S. 720.

9 Perridon/Steiner/Rathgeber [2017], S. 720.

10 Vgl. Fischer [2009], S. 81.

11 Pfläging [2003], S. 22.

12 Vgl. Kopp/Leyk [2004], S. 2.

13 Kopp/Leyk [2004], S. 2.

14 Vgl. Schweitzer [2001], S. 27 f.

15 Kopp/Leyk [2004], S. 2.

16 Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber [2017], S. 719.

17 Horváth/Gleich/Seiter [2015], S. 120.

18 Pfläging [2003], S. 22.

19 Vgl. Reimus.NET GmbH [2017], o. S.

20 Vgl. Kopp/Leyk [2004], S. 2.

21 Vgl. Hope/Fraser [2003 a], S. 4.

22 Vgl. Greiner [2004], S. 60.

23 Vgl. Pfläging [2003], S. 24.

24 Vgl. Barth/Barth [2008], S. 118.

25 Vgl. Horváth [2003 a], S. 5.

26 Vgl. Ewert/Wagenhofer [2008], S. 409.

27 Vgl. Consultnetwork Controllingberatung und -dienstleistung GmbH [o. J.], o. S.

28 Vgl. Pfläging [2003], S. 27.

29 Vgl. Schaumann [2007], S. 11.

30 Vgl. Pfläging [2003], S. 27.

31 Vgl. Ewert/Wagenhofer [2008], S. 409.

32 Vgl. Pfläging [2003], S. 28.

33 Vgl. Pfaff [2002], S. 233.

34 Vgl. Pfläging [2002], S. 28.

35 Vgl. Hope/Fraser [2003 a], S. 4 f.

36 Vgl. Pfläging [2002], S. 33.

37 Vgl. Hope/Fraser [2003 a], S. 15.

38 Vgl. Greiner [2006], S. 17.

39 Greiner [2006], S. 16.

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Beyond Budgeting. Ein Reformansatz zur traditionellen Budgetierung
Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Veranstaltung
Controlling-Konzepte
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
36
Katalognummer
V458662
ISBN (eBook)
9783668896130
ISBN (Buch)
9783668896147
Sprache
Deutsch
Schlagworte
beyond, budgeting, reformansatz, budgetierung
Arbeit zitieren
Patrick Odenhausen (Autor), 2018, Beyond Budgeting. Ein Reformansatz zur traditionellen Budgetierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/458662

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