Lean Management auf Baustellen und dessen Methoden

Begleitseminar zur Bachelor Thesis


Akademische Arbeit, 2019
30 Seiten, Note: 1,6

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Aufgabenstellung und Ziele

3 Was ist Lean Management im Bauwesen?
3.1 Allgemeine Grundlagen
3.2 Prinzipien von Lean Construction
3.3 Anwendungsgründe und die Prozesse von Lean Construction

4 Methoden der Lean Construction
4.1 Einführung
4.2 Last Planner System®
4.3 Taktplanung und Taktsteuerung (TPTS)
4.4 Integrated Project Delivery (IPD)

5 Umsetzung der rechtlichen Besonderheiten der Lean Construction in deutsche Bauverträge

6 Fazit

Anhang A: Zusammenhänge der Methodiken in der Projektorganisation

Anhang B: Beispiel GMP-Vertrag Überschuss

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dreieck der Projektziele

Abbildung 2: Die 5 Prinzipien des Lean Managements

Abbildung 3: Vergleich Losfertigung – Flussfertigung

Abbildung 4: Die drei Strömungen, nach Haghsheno, der Lean Construction

Abbildung 5: Visualisierung als Werkzeug des LPS®

Abbildung 6: Wochenweise, kurzzyklische Planung

Abbildung 7: Vergabemethoden/Konstellationen für die das IPD besonders gut geeignet ist

Abbildung 8: Beispiel einer Unterschreitung des festgelegten Zielpreises (GMP- Vertrag)

Abbildung 9: Klassifizierungen der IFOA- Vertragsstrategien

Kurzfassung

Das vorliegende Begleitseminar zur Bachelorarbeit gibt einen Einblick in das Lean Management im Bauwesen, eine relativ neue Optimierungsmethode der Baubranche in Deutschland.1

Dabei wurden die Herkunft und die Grundsätze untersucht, auf denen das Lean Ma- nagement beruht. Die Prinzipien des allgemeinen Lean Management wurden defi- niert. Anschließend wurde der Unterschied, in Form von Gewichtung der Prinzipien der Lean Construction aufgezeigt. Entgegen der Annahme, dass die Baubranche durch ihre Einzel- oder „Unikatfertigung“ durch allgemeine Musteranwendungen kaum zu optimieren sei, zeigen die Lösungen des Lean Management im Bauwesen, dass es erheblichen Optimierungsbedarf gibt, die als System auf fast allen Baustellen anwendbar sind. Da das beste System nur so gut ist, wie dessen rechtliche Umsetz- barkeit, wurden hierzu positive und auch kritische Meinungen gegenübergestellt. Durch den ganzheitlichen Optimierungsprozess des Lean Managements im Bauwe- sen ist dieses Begleitseminar für alle am Bau beteiligten Personen interessant. Die Grundlage des Begleitseminars besteht aus der Auswertung von Literatur. Dadurch konnte ein klares Fazit gezogen werden.

Abstract

The accompanying seminar on the bachelor thesis gives an insight to the new method in Germany, lean management in construction. The origin and the principles on which the lean management is based were examined. Due to the different weighting of the principles, between the general Lean Management and the Lean Construction, these were defined and highlighted. Contrary to the assumption that the construction indus- try can hardly be optimized through its one-off or "one-off production", the solutions offered by lean management in the construction industry show that there is a consid- erable need for optimization. Since the best system is only as good as its legal feasi- bility, positive and critical opinions has been compared. Through, the holistic optimi- zation process of Lean Management in construction, this escort seminar is interesting for all persons involved in the construction. The basis of the accompanying seminar consists of the evaluation of literature. This allowed a clear conclusion to be drawn.

1 Einleitung

Bauprojekte sind Systeme, die alteingesessene Qualitätsprobleme sowie eine nied- rige Effizienz haben. Dies wird durch empirische Daten und Erfahrungen belegt.2 Zu alteingesessenen Qualitätsproblemen gehört, dass auftretende Probleme, mit erhöhtem Ressourcenaufwand überdeckt werden, statt die Ursache des Problems zu lösen.3 Die unterdurchschnittliche Produktivitätsentwicklung der deutschen Bauin- dustrie ist mit einer Verbesserung von nur 4,1 Prozent zwischen 2000 und 2011 zu verbuchen. Im gleichen Zeitraum steigerte sich die gesamte deutsche Wirtschaftsleis- tung um 11 Prozent. Eine mögliche Ursache ist, dass Planungsmethoden, wie Buil- ding Information Modeling oder auch Lean Construction zu wenig genutzt werden.4 Lean Construction wird, nach einer Umfrage von 1500 Führungskräften im Jahr 2016, von nur 7 Prozent der befragten Führungskräfte aus der Bauwirtschaft eingesetzt. Im Vergleich dazu setzt die Automobilindustrie mit ihren 92 Prozent ganz andere Maß- stäbe.5 Lean Construction kann mit seiner neuen Denkweise, das Magische Dreieck des Projektmanagements, wieder in ein effizienteres Gleichgewicht führen und den Konflikt zwischen Qualität, Zeit und Kosten auf ein für alle gutes Maß bringen (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dreieck der Projektziele 6

Ein neues System wie die Lean Construction braucht neue Schnittstellen in die be- stehende Struktur der deutschen Baubranche. Die Schnittstellen, beispielsweise in Form von Verträgen, Empathie im oberen Management, müssen vor Ihrer Anwen- dung bedacht werden. Ein Ansatz, der als weitere Diskussionsgrundlage angewandt werden kann, wird hier dargestellt.

2 Aufgabenstellung und Ziele

Die Aufgabenstellung dieser Ausarbeitung ist es zunächst, Lean Construction im All- gemeinen zu erläutern, da dies ein noch relativ neuer Steuerungsmechanismus in der deutschen Baubranche ist.7

Das Aufzeigen der Gründe des Steuerungsmechanismus sowie einzelne Methoden, die das Lean Construction ausmachen, werden anschließend definiert.

Es wird dargelegt, welche Grundlagen für Just-in-Time Lieferungen notwendig sind, sowie die Zusammenhänge zwischen Lean Management und Building Information Modeling erklärt.

Ebenso werden Besonderheiten von Lean Construction und den traditionellen Bau- verträgen dargelegt.

Abschließend soll in einem Fazit geklärt werden, inwiefern die Methodik Lean Construction für die deutsche Baubranche anwendbar ist.

3 Was ist Lean Management im Bauwesen?

3.1 Allgemeine Grundlagen

Lean Construction gehört zur Gruppe des Lean Managements, Lean Thinking oder auch Lean Production aus der Automobilbranche.

Die Besonderheit der Lean Construction verbirgt sich im Wortbaustein „Construction“. Dieser Wortbaustein weist auf die Construction Industry, den Baubetrieb, hin.8

Der Grundgedanke von Lean Construction, zu dem auch wie oben beschrieben das Lean Production gehört, ist durch eine Reihe von Werkzeugen oder Methoden, grund- sätzlichen Herangehensweisen und Philosophien geprägt, die im weiteren beschrie- ben werden.9

Durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist Lean Management ein sich ständig weiterentwickelndes, lebendes System. Aufgenommen wurde das System durch Studien westlicher Wissenschaftler und Praktiker bei Produktionsmethoden der Firma Toyota in Japan.10

Diese Wissenschaftler und Praktiker haben sich dem Ziel von Taichi Ohno, dem Be- gründer des Toyota Produktionssystems, angenommen, jegliche Art von Verschwen- dung (japanisch : Muda) zu vermeiden.11

Da die Produktionsweise im Bauwesen gänzlich anders funktioniert als die der Auto- mobil- oder Maschinenbauindustrie, beschäftigen sich Praktiker und Wissenschaftler ab etwa 1992 mit dem Thema Lean Management im Bauwesen.12

Im Bauwesen wird ein Einzelstück vor Ort gefertigt. Deshalb müssen zusätzlich zu den Methoden der stationären Industrie, auf das Bauwesen individuell zugeschnittene Methoden entwickelt werden.13

Lean Construction setzt sich als Ziel, die Umsetzung des „Best-for-Projects-Prin- zips“.14 Dies ist bei komplexen Projekten in Hinblick auf Anforderungen an das Ge- bäude, schwierige Bauprozesse oder enormen Zeitdruck durch kooperative Zusam- menarbeit aller Projektbeteiligten zu erreichen. Dadurch wird im Team die beste Lö- sung für das Projekt erzielt.15 Eine gesamte Verbesserung des Projektes wird durch die Berücksichtigung des Gesamtsystems erreicht.16

Demgegenüber bewegen die klassischen Bauverträge die Projektteilnehmer dazu nur ihre eigenen Interessen für ihr eigenes Gewerk zu optimieren. Daher wurde, beim Produktionssystem von Toyota entsprechend festgestellt, dass die Optimierung beschränkt auf die eigene Arbeit, das bedeutet, dass, ohne das Gesamtprojekt zu betrachten, Entscheidungen getroffen wurden, die zu Verschwendungen (Muda) füh- ren.17 Dies widerstrebt allerdings den Prinzipien, die im Lean Management festgelegt sind. Daher sind Vermeidung von Verschwendung und die Maximierung des Kunden- nutzens Voraussetzung der effizienten Anwendung des Lean Management.18

Die fünf „großen Ideen“ werden im Bereich von Lean Construction Projekten beschrie- ben:

- Zusammenarbeiten, wirklich zusammenarbeiten
- Verstärkte Beziehungen zwischen den Projektbeteiligten
- Projekt als ein Netzwerk von Zusagen
- Optimierung des Gesamtprojekts
- Enge Verknüpfung von Erlerntem mit Handlung „19

Mithilfe von ihnen wird das „Beste für das Projekt“ verwirklicht.20

Der Grundgedanke von Lean Construction ist die Zusammenarbeit mehrerer Perso- nen von der Entwurfsplanung bis zur Fertigstellung des Projekts. Dies ist in Anbe- tracht der Abhängigkeiten des Designs, des Planungsobjekts, sowie der Wahl des Bauverfahrens, die beste Lösung für den Lebenszyklus des Objekts. Der Vorteil liegt darin, dass das Fachwissen der Ausführenden und späteren Nutzer des Objektes in der Planungsphase eingebunden wird.21

Des Weiteren dient Vertrauen als Grundlage und Mittel zu einem optimierten Projekt- verlauf und ermöglicht das Lernen sowie das Vermeiden von Fehlern in zukünftigen Projekten. Mithilfe von verstärkten Beziehungen zwischen den Projektbeteiligten und dem damit verbundenen Austausch von Informationen wird dazu eine geeignete Grundlage geschaffen.22

Der klassische Ansatz des Projektmanagements besteht aus einer detaillierten Vo- rausplanung, der Anwendung von Gegenmaßnahmen bei Abweichungen sowie der Kontrolle für Abläufe. Projektbasiertes Management bedeutet, dass ein Netzwerk aus Zusagen im Projekt organisiert und stetig gefördert wird. Dies widerspricht dem klassischen Ansatz des Projektmanagements.23

Das Last-Planner-System® ist ein Projektmanagement Ansatz, der es erlaubt, dass komplexe Projekte nicht detailliert vorausgeplant werden müssen.24

Der Projektmanager koordiniert als Organisator anstatt als Planer der Prozesse die Zusammenarbeit von Teams oder Einzelnen, die gleichwertig Entscheidungen tref- fen. Da Aktivitäten, die ausgeführt werden sollen, einiger Voraussetzungen bedürfen, werden diese gemeinsam vorbereitet. Die Aktivitäten, die vorbereitet sind und den Voraussetzungen entsprechen, können anschließend ausgeführt werden.

Es können beispielsweise wöchentliche Treffen abgehalten werden, in denen die Last-Planner® die nächsten Aktivitäten auswählen. Ob die Voraussetzungen erfüllt werden, wird bei diesen wöchentlichen Treffen zugesagt.25 Das Last-Planner-Sys- tem™ wird in Kapitel 4.3 näher vorgestellt.

Ein Nachteil für nachfolgende Gewerke entsteht oft durch Kostenoptimierung der ei- genen Arbeit, ohne dabei die Optimierung des Gesamtprojekts zu beachten. Verlängerte Projektdauern, schwierigere Koordination und der damit verbundene Ver- lust von Vertrauen der Zusagen sind eine Folge von der schwierigeren Planbarkeit des Arbeitsflusses.26

Wenn eine unmittelbare Rückmeldung der Leistung an die Projektteilnehmer erfolgt, ist somit eine kontinuierliche Verbesserung (japanisch, Kaizen = kontinuierliche Ver- besserung, Eliminierung der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten) der Vorgänge mög- lich. Durch eine Anpassung der Abläufe kann mithilfe von integrierter Abwicklung von Planung und Bau, kombiniert mit anpassungsfähiger Prozesssteuerung, das Lernen aus Fehlern erlaubt werden. Die festgestellten Fehler werden unmittelbar im Projekt korrigiert. Dies bildet eine enge Verknüpfung von Erlerntem mit einer Handlung.27

Lean Construction Management® baut auf dem Prinzip des Lean Construction oder auch Lean Management im Bauwesen auf, ist aber ein geschützter Begriff der Firma Drees und Sommer.28 Deshalb wird in dieser Ausarbeitung der Begriff Lean Construc- tion benutzt.

Weitere Unternehmen in Deutschland die auf Lean Construction setzen sind bei- spielsweise, Bauwens, die ihr erstes Pilotprojekt im Jahr 2013 hatten.29

3.2 Prinzipien von Lean Construction

Die fünf Prinzipien des Lean Managements finden wir übertragen im Lean Construc- tion wieder (vgl. Abbildung 2).30

1. Der Kunde definiert aus seiner Sicht den Wert eines Produktes
2. Da der Kunde nicht bereit ist, für nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu zahlen, werden diese durch eine Analyse des Wertstroms eliminiert, so dass der Pro- zess nur noch aus wertschöpfenden Tätigkeiten besteht - Kaizen.
3. Der kontinuierliche Fluss (Flow) durch die Produktion aus Material und Aktivi- täten darf nicht unterbrochen werden. Unterbrechungen führen zu Stillstand und Verschwendung.
4. Über- und Fehlproduktion werden durch das Pull-Prinzip (Pull, englisch = zie- hen) verhindert. Eine Bestellung wird erst ausgelöst, wenn der nachfolgende Arbeitsschritt ausgeführt wird. Damit werden nur benötigte Güter produziert.
5. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (Kaizen) decken Fehlerquellen auf und vermeiden Verschwendung (Muda). Der Fluss im Produktionssystem wird somit gesteigert, was zum Wegfallen unnötiger Lagerbeständen führt, welche wiederum als Verschwendung angesehen werden.31

Punkt 3 wird im traditionellen Projektmanagement vernachlässigt, da durch die große Anzahl von Schnittstellen sowie die Weitergabe von Risiken durch Verantwortlichkei- ten eine Erschwerung entsteht.

Durch einen stetigen, möglichst verschwendungsfreien Arbeitsfluss ist es ein Ziel der Lean Construction, die Wertschöpfung zu erhöhen.32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die 5 Prinzipien des Lean Managements 33

Das in Punkt 4 beschriebene Pull-Prinzip bedeutet, dass ein Produkt durch die Pro- duktion gezogen wird. Das heißt, erst wenn ein konkreter Bedarf, durch Auslösen einer Untergrenze der Lagerbestände oder den Auftrag eines Kunden eingeht, wird das Produkt hergestellt. Somit ist es möglich auf spezifische Kundenbedürfnisse ein- zugehen und diese in der entsprechenden Menge herzustellen. Die Push-Planung (Push, englisch = drücken) dagegen erzeugt Produkte anhand von Markt- und Ab- satzanalysen. Dadurch kann nicht gezielt auf den einzelnen Kundenwunsch einge- gangen werden. Überproduktion kann bei sinkender Nachfrage ebenso eintreten.34 Punkt 5 wird im nachfolgenden Kapitel 3.3 näher beschrieben.

3.3 Anwendungsgründe und die Prozesse von Lean Construction

Lean Construction basiert auf den Grundlagen des Lean Management, jedoch sollte der Unterschied zwischen stationärer Industrie und dem Bauwesen beachtet wer- den.35 36

Ein Grund für die Anwendung des Lean Construction, kurz LC, ist die Verbesserung des Flusses.37 Unter Fluss wird der andauernde Ablauf, bei dem unnötige Puffer, Zwi- schenlager und Engpässe beseitig werden, als Ziel verstanden. Dies erfolgt durch die Schaffung einer optimalen Reihenfolge und diese in einen Takt zu bringen. Möglichst kleine Losgrößen sind hierfür am besten geeignet. Das bedeutet, dass entlang der Wertschöpfungskette lediglich ein einzelnes Produkt verarbeitet wird. Dies wird auch als “One-Piece-Flow“ (vgl. Abbildung 3) bezeichnet. Da die meisten Menschen intuitiv davon ausgehen, dass es effizienter ist die Arbeit in Stapeln und somit größeren Los- größen zu organisieren, besteht hier die Herausforderung der Optimierung des Ge- samtprozesses. Dies spiegelt sich in der Praxis durch das „Abteilungsdenken“ wieder. In der Baubranche wird dies durch die Einzelleistung der Gewerke und somit vieler Projektbeteiligter verstärkt.38

Bei der Anwendung der Flussfertigung erhöht sich die Wirtschaftlichkeit durch das Wegfallen der Zwischenlagerung sowie die Eliminierung der Tätigkeiten rund um die Lagerhaltung. Ebenso wird die Fehlerentdeckung erhöht, da die Fehlerentstehung durch Zwischenlagern in der Losfertigung nur bedingt nachvollziehbar ist. Demgegenüber wird das mangelhafte Teil in der Flussfertigung sofort in den Folge- prozess eingebunden und ermöglicht so eine direkte Ursachenermittlung.39

[...]


1 Vgl. Fiedler 2018c, S. 399.

2 Vgl. Gehbauer, kein Datum, S. 5.

3 Vgl. Fiedler et al. 2018, 97f.

4 Vgl. Roland Berger 2016, S. 5.

5 Vgl. Fiedler 2018d, IX.

6 Christian Sachs 2018.

7 Vgl. Fiedler 2018d, S. 399.

8 Vgl. Gehbauer, kein Datum, S. 4.

9 Vgl. ebd., S. 4.

10 Vgl. Gehbauer, kein Datum, S. 1.

11 Vgl. Balsliemke 2015, S. 3.

12 Vgl. Gehbauer, kein Datum, S. 1.

13 Vgl. Kitzmann und Brenk 2018, S. 83.

14 Sonntag und Hickethier 2011, S. 165.

15 Vgl. Sonntag und Hickethier 2011, 164ff.

16 Vgl. ebd., 164ff.

17 Vgl. Sonntag und Hickethier 2011, 164ff.

18 Vgl. ebd., 164ff.

19 Sonntag und Hickethier 2011, S. 166.

20 Vgl. ebd., 164ff.

21 Vgl. ebd., 166ff.

22 Vgl. ebd., 166ff.

23 Vgl. ebd., 166ff.

24 Vgl. Sonntag und Hickethier 2011, 166ff.

25 Vgl. ebd., 166ff.

26 Vgl. ebd., 166ff.

27 Vgl. ebd., 166ff.

28 Vgl. Drees und Sommer, kein Datum.

29 Vgl. Remke 2018.

30 Vgl. Sonntag und Hickethier 2011, S. 165.

31 Vgl. ebd., S. 164.

32 Vgl. ebd., S. 165.

33 Axel Schröder 2018.

34 Vgl. GLCI-Arbeitsgruppe „Lean Construction – Begriffe und Methoden", S. 9.

35 Vgl. Kapitel 3 2018, S. 9.

36 Vgl. Kitzmann und Brenk 2018, 79ff.

37 Vgl. Fiedler 2018b, S. 13.

38 Vgl. GLCI-Arbeitsgruppe „Lean Construction – Begriffe und Methoden", S. 9.

39 Vgl. Erlach 2010, 151f.

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Lean Management auf Baustellen und dessen Methoden
Untertitel
Begleitseminar zur Bachelor Thesis
Hochschule
Hochschule RheinMain
Note
1,6
Autor
Jahr
2019
Seiten
30
Katalognummer
V458690
ISBN (eBook)
9783668893603
ISBN (Buch)
9783668893610
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lean Management im Bauwesen, Lean Construction, Prozessoptimierung, Bauprozessoptimierung, Baulogistik, Lean Management, Güney Kaya, Wertschöpfungskette Baustelle, Lean Construction Management
Arbeit zitieren
Güney Kaya (Autor), 2019, Lean Management auf Baustellen und dessen Methoden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/458690

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