Die Hotellerie hatte in den letzten 15 Jahren, mit der zunehmenden Digitalisierung des Tourismus, mit verschiedenen Hürden zu kämpfen. Dabei standen Hotelbetriebe vor der Aufgabe, mit der Entwicklung der Onlinebuchungsportale, die zum Hotelunternehmen passende Strategie zu wählen. Durch die zahlreichen unterschiedlichen Betriebsformen gab es nicht eine passende Strategie für alle. Viel mehr musste jedes Hotel eine eigene Strategie finden, um mit dem Druck der Onlinebuchungsportale klar zu kommen.
Um die große Beliebtheit bei Reisenden und auch Gastgewerbebetreiber aufzuzeigen, beschäftigt sich diese Arbeit mit der Entwicklung der Buchungsportale und zeigt deren Vor- und Nachteile auf. Solche Portale schienen anfangs ein Segen für die Hotellerie zu sein, da jedes Hotelunternehmen, ob groß oder klein, die Möglichkeit besaß, im Internet gefunden und gebucht zu werden; ohne jegliche Marketingkosten. Heutzutage werden diese Buchungsportale etwas kritischer gesehen: „Die Buchungsportale verlangen von uns Provisionen von 15 bis 25 Prozent vom Zimmerpreis. In meinen Augen ist das schon unehrenhaft.” So Eugen Block, Unternehmer aus Hamburg.
Inhaltsverzeichnis
01. EINLEITUNG
01.1. HINTERGRUND UND ZIELSETZUNG
01.2. AUFBAU
02. THEORETISCHER HINTERGRUND
02.1. PLATTFORMÖKONOMIE
02.1.1. AKTEURE IN EINEM PLATTFORM-ÖKOSYSTEM
02.1.2. ENTWICKLUNG – VON PIPELINES ZU PLATTFORMEN
02.1.3. NETZWERKEFFEKTE
02.2. STRATEGIEN
02.2.1. RESSOURCENBASIERTER ANSATZ
02.2.2. MARKTORIENTIERTER ANSATZ
02.2.3. DYNAMIC-CAPABILITIES-ANSATZ
03. FELD
03.1. HOTELLERIE
03.1.1. DAS PRODUKT: BEHERBERGUNGSLEISTUNG
03.1.2. EINORDNUNG DER HOTELLERIE IN DAS GESAMTSYSTEM TOURISMUS
03.1.3. DIE STRUKTUR DER BEHERBERGUNGSBRANCHE
03.1.3.1. KLASSISCHE HOTELLERIE
03.1.3.2. PARA-HOTELLERIE
03.1.4. ORGANISATIONSFORMEN
03.1.4.1. INDIVIDUALHOTELLERIE (PRIVATHOTELLERIE)
03.1.4.2. MARKENHOTELLERIE
03.1.5. HOTELKLASSIFIZIERUNGEN
03.1.6. VERTRIEBSKANÄLE DER HOTELLERIE
03.2. TOURISMUS 2.0
03.2.1. ONLINE-SERVICES IM TOURISMUS
03.2.1.1. ONLINEBUCHUNGSPORTALE
03.2.1.1.1. NUTZUNG DER REISENDEN
03.2.1.1.2. AUSWIRKUNG DER PORTALE AUF DIE HOTELLERIE
04. METHODIK
04.1. FALLAUSWAHL
04.1.1. HOTEL 1
04.1.2. HOTEL 2
04.2. DATENERHEBUNG
04.3. DATENANALYSE
05. ERGEBNISSE
05.1. HOTEL 1
05.2. HOTEL 2
06. DISKUSSION
06.1. HOTEL 1
06.2. HOTEL 2
07. FAZIT
08. AUSBLICK
09. ANHANG
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht den strategischen Umgang der Hotellerie mit der zunehmenden Plattformisierung durch Onlinebuchungsportale. Das primäre Ziel besteht darin, herauszufinden, wie Hotelbetriebe ihre Vertriebsstrategien angepasst und welche internen Ressourcen sie zur Bewältigung der Abhängigkeit von diesen Plattformen weiterentwickelt haben, wobei der Fokus auf dem Vergleich unterschiedlicher Hotelkonzepte liegt.
- Analyse der Plattformökonomie und deren Auswirkungen auf die Hotelbranche
- Untersuchung verschiedener Strategieansätze im Kontext der Digitalisierung
- Experteninterviews mit zwei Hotelbetrieben als Fallstudien
- Vergleich von Strategien bei Stadthotels versus Wellnesshotels
- Bewertung der Rolle von Online-Bewertungen und Direktbuchungsmöglichkeiten
Auszug aus dem Buch
03.1.1. DAS PRODUKT: BEHERBERGUNGSLEISTUNG
Beherbergungsbetriebe bieten den Gästen ein Leistungsbündel an, welche sich aus mehreren verschiedenen Leistungen und Tätigkeiten zusammensetzten: Beherbergung, Gastronomie und Nebenleistungen (Gardini 2014, S. 329).
Der Beherbergungsbereich eines Unternehmens bildet die Grundleistung der Hotellerie. Darunter versteht man die Bereitstellung einer Unterkunftsmöglichkeit wie eine Suite, ein Zimmer oder ein Aufenthaltsraum. Zur Grundleistung gehören allerdings auch Dienstleistungen die mit dem Tatbestand der Übernachtung einhergehen, wie beispielweise die Betreuung des Gastes (Check-in, Informationen, Reservierungen, etc.) oder Dienstleistungen, wie Zimmerreinigung oder Zimmerservices (Gardini 2014, S. 329 f.).
Zum Gastronomiebereich gehören alle Küchenleistungen (Speisen), Kellerleistungen (Getränke) und Serviceleistungen, welche in den Gastronomiebereichen des Hotels durchgeführt werden (Gardini 2014, S. 331) . Typische Gastronomiebereiche eines Hotels sind folgende: Restaurants, Bars, Cafè, Bankettabteilung (Veranstaltungen), Etagen Service (Zimmer-Service), Pool-Gastronomie, Küche, Stewarding (Reinigung der Küchenabteilung), Service-/Kaffeeküche, Partyservice (Fuchs 2016, S. 107 ff.).
Der Bereich Nebenleistungen in Hotelunternehmen ist sehr weitläufig und ist stark von Quantität und Qualität abhängig. Hier können sich Hotels gut von der Konkurrenz abheben und einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten. Die Nebenleistungen können beispielweise personenbezogen sein (Massagen, Unterhaltungen, Transportleistungen, etc.). Außerdem gehört hier auch der Bereich In-Room Technologie (Telefon, Klimaanlage, Internet, etc.) oder der Freizeit- und Gesundheitsbereich (Sportanlagen, Animationen, etc.) dazu. Der Bereich der Nebenleistungen kann in einem Hotelbetrieb sehr groß sein und kann vom eigenen Personal oder von Fremdanbietern erbracht werden (Gardini 2014, S. 332) .
Zusammenfassung der Kapitel
01. EINLEITUNG: Das Kapitel führt in die Problematik der zunehmenden Plattformisierung im Tourismus ein und definiert die Zielsetzung sowie den Aufbau der Diplomarbeit.
02. THEORETISCHER HINTERGRUND: Hier werden die Grundlagen der Plattformökonomie sowie verschiedene Strategieansätze, wie der ressourcenbasierte und marktorientierte Ansatz sowie das Dynamic-Capabilities-Modell, erläutert.
03. FELD: Dieses Kapitel definiert die Hotellerie, ihre Struktur, Organisationsformen und Vertriebskanäle im Kontext des Tourismus 2.0 sowie die Rolle der Onlinebuchungsportale.
04. METHODIK: Beschreibt das methodische Vorgehen der Arbeit, insbesondere die Auswahl von zwei Extremfällen aus der Südtiroler Hotellerie für die Experteninterviews.
05. ERGEBNISSE: Präsentation der gewonnenen Erkenntnisse aus den Interviews mit den zwei befragten Hotelbetrieben in Bezug auf deren Vertriebsstrategien.
06. DISKUSSION: Kritische Auseinandersetzung und Vergleich der Interviewergebnisse vor dem Hintergrund der theoretischen Strategieansätze.
07. FAZIT: Zusammenfassende Einschätzung der strategischen Möglichkeiten für Hotels im Umgang mit der Dominanz von Buchungsportalen.
08. AUSBLICK: Skizzierung zukünftiger Entwicklungen im digitalen Tourismus, insbesondere durch künstliche Intelligenz und neue Marktteilnehmer.
Schlüsselwörter
Hotellerie, Onlinebuchungsportale, Plattformökonomie, Vertriebskanäle, Digitalisierung, Strategie, Revenue-Management, Direktbuchung, Wettbewerbsvorteil, Dynamic Capabilities, Hotelmanagement, Tourismus 2.0, Online-Marketing, Südtirol.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert den strategischen Umgang von Hotelunternehmen mit der wachsenden Bedeutung von Onlinebuchungsportalen im Zuge der Digitalisierung des Tourismus.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die Schwerpunkte liegen auf der Plattformökonomie, verschiedenen Unternehmensstrategien in der Hotellerie, der Bedeutung von Vertriebskanälen sowie der digitalen Transformation der Gästebuchung.
Welches primäre Ziel verfolgt der Autor?
Das Hauptziel ist es aufzuzeigen, wie unterschiedliche Hotelbetriebe auf die Plattformisierung reagieren, welche internen Ressourcen sie anpassen und wie sie die Balance zwischen Reichweite und Abhängigkeit von Portalen finden.
Welche wissenschaftliche Methode wurde angewandt?
Die Arbeit nutzt qualitative Experteninterviews mit zwei Hotelmanagern in Südtirol (ein Stadthotel und ein Wellnesshotel) als Fallstudien, untermauert durch eine externe Marktstudie.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen (Plattformen, Strategieansätze), die Darstellung der Hotellerie als wirtschaftliches Feld sowie die Auswertung und Diskussion der empirischen Daten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Untersuchung?
Wichtige Begriffe sind Hotellerie, Plattformökonomie, Vertriebsstrategien, Online-Reisebüros (OTAs), Direktvertrieb und Revenue-Management.
Warum spielt die Unterscheidung zwischen Stadthotel und Wellnesshotel eine so wichtige Rolle?
Diese Extremfälle dienen dazu, die unterschiedlichen Abhängigkeitsgrade und Strategien aufzuzeigen: Das Stadthotel ist durch Geschäftsreisende stärker an einfache Buchungsprozesse via Plattformen gebunden, während das Wellnesshotel versucht, die Portale primär als Marketinginstrument zu nutzen.
Welche Schlussfolgerung zieht der Autor in Bezug auf die Zukunft der Buchungsportale?
Der Autor vermutet, dass klassische Buchungsportale durch technologische Fortschritte wie künstliche Intelligenz (Chatbots) oder den Markteintritt von "Big Players" (Google, Amazon) langfristig herausgefordert oder revolutioniert werden könnten.
- Arbeit zitieren
- Magister Alexander Tauber (Autor:in), 2018, Strategischer Umgang mit Plattformisierung. Hotel vs. Onlinebuchungsportale, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/458835
