Strategischer Umgang mit Plattformisierung. Hotel vs. Onlinebuchungsportale

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

01. Einleitung
01.1. Hintergrund und Zielsetzung
01.2. Aufbau

02. Theoretischer Hintergrund
02.1. Plattformökonomie
02.1.1. Akteure in einem Plattform-Ökosystem
02.1.2. Entwicklung – von Pipelines zu Plattformen
02.1.3. Netzwerkeffekte
02.2. Strategien
02.2.1. Ressourcenbasierter Ansatz
02.2.2. Marktorientierter Ansatz
02.2.3. Dynamic-Capabilities-Ansatz

03. Feld
03.1. Hotellerie
03.1.1. Das Produkt: Beherbergungsleistung
03.1.2. Einordnung der Hotellerie in das Gesamtsystem Tourismus
03.1.3. Die Struktur der Beherbergungsbranche
03.1.3.1. Klassische Hotellerie
03.1.3.2. Para-Hotellerie
03.1.4. Organisationsformen
03.1.4.1. Individualhotellerie (Privathotellerie)
03.1.4.2. Markenhotellerie
03.1.5. Hotelklassifizierungen
03.1.6. Vertriebskanäle der Hotellerie
03.2. Tourismus 2.0
03.2.1. Online-Services im Tourismus
03.2.1.1. Onlinebuchungsportale
03.2.1.1.1. Nutzung der Reisenden
03.2.1.1.2. Auswirkung der Portale auf die Hotellerie

04. Methodik
04.1. Fallauswahl
04.1.1. Hotel 1
04.1.2. Hotel 2
04.2. Datenerhebung
04.3. Datenanalyse

05. Ergebnisse
05.1. Hotel 1
05.2. Hotel 2

06. Diskussion
06.1. Hotel 1
06.2. Hotel 2

07. Fazit

08. Ausblick

09. Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rollen eines Plattform-Ökosystems

Abbildung 2: Ressourcen im engeren Sinne

Abbildung 3: Fünf-Kräfte-Modell nach Porter

Abbildung 4: Urlaubsreiseintensität 1954 bis 2016

Abbildung 5: Bezugsrahmen des Tourismus

Abbildung 6: Buchungswege von Urlaubsreisen (leicht verändert)

Abbildung 7: Buchungswege von Urlaubsreisen ab einer Übernachtung

Abbildung 8: Gründe für die Nutzung von Internet-Reiseportalen

Abbildung 10: Zimmerangebot auf Booking.com des Hotels Cristal in Obereggen

Abbildung 11: Zimmerangebot auf der Website des Hotel Cristal in Obereggen

Abbildung 12: Bewertung Onlinebuchungsportale

Abbildung 13: Zukünftig erwartete Wichtigkeit von Vertriebskanälen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kategorisierung von Websites der Tourismusbranche 24

01.Einleitung

01.1.Hintergrund und Zielsetzung

Die Hotellerie hatte in den letzten 15 Jahren, mit der zunehmenden Digitalisierung des Tourismus, mit verschiedenen Hürden zu kämpfen. Dabei standen Hotelbetriebe vor der Aufgabe, mit der Entwicklung der Onlinebuchungsportale, die zum Hotelunternehmen passende Strategie zu wählen. Durch die zahlreichen unterschiedlichen Betriebsformen gab es nicht eine passende Strategie für alle. Viel mehr musste jedes Hotel eine eigene Strategie finden, um mit dem Druck der Onlinebuchungsportale klar zu kommen. Um die große Beliebtheit bei Reisenden und auch Gastgewerbebetreiber aufzuzeigen, beschäftigt sich diese Arbeit mit der Entwicklung der Buchungsportale und zeigt deren Vor- und Nachteile auf. Solche Portale schienen anfangs ein Segen für die Hotellerie zu sein, da jedes Hotelunternehmen, ob groß oder klein, die Möglichkeit besaß, im Internet gefunden und gebucht zu werden; ohne jegliche Marketingkosten. Heutzutage werden diese Buchungsportale etwas kritischer gesehen: „Die Buchungsportale verlangen von uns Provisionen von 15 bis 25 Prozent vom Zimmerpreis. In meinen Augen ist das schon unehrenhaft.” So Eugen Block, Unternehmer aus Hamburg (Fründt und Wetzel 2016).

Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, welche Strategien die Hotelunternehmen mit der zunehmenden Plattformisierung erarbeitet haben, welche Buchungsmöglichkeiten wie stark genutzt werden und welche internen Ressourcen mit der Entwicklung der Buchungsportale verändert bzw. weiterentwickelt werden mussten. Dabei wurden zwei erfolgreiche Hotelbetriebe im Raum Südtirol zu deren Strategien befragt, wobei hier der Fokus auf die Befragung von Extremfällen gelegt wurde. Einerseits ein Stadthotel, welches durch die zahlreichen Geschäftskunden, und deren Drang nach einer schnellen und einfachen Buchung, von der Nutzung der Onlineportale abhängig ist. Und andererseits ein Wellnesshotel, welches versucht, die Abhängigkeit von Buchungsportalen einzuschränken und den hohen Provisionen geschickt auszuweichen. Die Interviews mit den beiden Hotelunternehmen in Südtirol werden ausgewertet und deren strategische Umsetzung diskutiert. Zudem wurde dann anhand einer Hotelier-Studie des Heilbronner Institut für angewandte Marktforschung, in Zusammenarbeit mit dem Verband Internet Reisevertrieb e.V. die Wichtigkeit der verschiedenen Vertriebswege veranschaulicht, welche die Ergebnisse der Experteninterviews untermauern. Anhand eines Interviews des Online-TV-Formats für Hotelmanagement „HOTELIER TV“ mit Ulrich Pillau, Geschäftsführer von Apaleo und Travel-Technology-Guru, zum Thema „Aufbau einer Online-Marke“ werden zudem wichtige zukunftsweisende Themen für die Hotellerie angesprochen.

01.2.Aufbau

Zu Beginn der Arbeit findet der Leser einen Theorieteil, welcher sich mit den beiden Themen „Plattformökonomie“ und „Unternehmensstrategien“ beschäftigt. Im Teil der Plattformökonomie wird das Thema definiert, deren Entwicklung aufgezeigt und die dort herrschenden Netzwerkeffekte erklärt. Im nachfolgenden Teil werden der ressourcenbasierte Ansatz und der marktorientierte Ansatz der Strategieplanung beschrieben. Anschließend wird der Fokus auf den „Dynamic-Capabilities-Ansatz“ gelegt, welcher die beiden eben genannten Strategien vereint.

Im folgenden Teil der Arbeit wird auf das Feld, welches die Hotellerie und die Buchungsportale betrifft, eingegangen. Die Definition der Hotellerie, die verschiedenen Organisationsformen, sowie die Vertriebsmöglichkeiten werden hier behandelt. Außerdem wird der Begriff Tourismus 2.0 erklärt und aufgezeigt, welche verschiedenen Online-Services es im Tourismus gibt. Daraufhin wird der Fokus auf Buchungsportale gelegt, deren Nutzung aufgezeigt und die Auswirkung auf die Hotellerie beschrieben.

Im empirischen Teil der Arbeit wurden zwei Hotelunternehmen zu deren Vertriebskanälen befragt und herausgefunden, wie stark dabei Onlinebuchungsportale genutzt werden. Wichtiger Teil dabei, war es zu erfahren, welche Strategien sich die Hotelbetriebe in Zusammenhang mit der Entwicklung der Buchungsportale erarbeitet haben, das heißt, welche internen Ressourcen weiterentwickelt oder verändert wurden. Anschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse aus den Interviews kritisch hinterfragt und darüber diskutiert, welche Möglichkeiten ein Hotelunternehmen hat, den hohen Provisionen der Buchungsportale auszuweichen und wie gut dies, in den befragten Hotelunternehmen umgesetzt wurde. Um die Ergebnisse der Experteninterviews auf ein Minimum zu verallgemeinern, wurde eine Hotelier-Studie des Heilbronner Instituts für angewandte Marktforschung, welche mit 459 Hotelunternehmen durchgeführt wurde, herangezogen und deren Ergebnisse mit denen der Interviews verglichen. Am Ende der Arbeit wird ein Ausblick in die Zukunft gewagt, wobei versucht wird herauszufinden, welche Möglichkeiten der Markt bietet, welche Innovationen bereits teilweise im Online-Tourismus eingesetzt werden und wie die Zukunft der Buchungsportale aussehen könnte.

02.Theoretischer Hintergrund

02.1.Plattformökonomie

Die meisten Definitionen für Plattformen fokussieren sich auf die Wiederverwendung oder das Teilen von Elementen für komplexe Produkte bzw. die Herstellung von Produkten. So beschrieben 1997 Meyer und Lehnard eine Produktionsplattform als “a set of common components, modules, or parts from which a stream of derivative products can be efficiently created and launched” (Meyer und Lehnard 1997, S. 15). Robertson und Ulrich beschrieben hingegen 1998 Plattformen als “the collection of assets that are shared by a set of products” (Robertson und Ulrich, S. 20).

Wie man bereits aus diesen Definitionen entnehmen kann, tauchten Plattformen erstmals im Bereich der Produktion auf. Beispielsweise wurden Produkt-Plattformen in der Automobilindustrie verwendet, um durch die Teilung der Einzelteile für verschiedene Modelle, Kosten zu sparen (Baums et al. 2015, S. 29).

Heute werden Plattformen mehr und mehr im Internet genutzt. Dabei handelt es sich um digitale Plattformen, welche auf sogenannten „Two-Sided-Markets“ agieren (Carnevale Maffè und Ruffoni 2009, S. 2). Dazu gehören zum Beispiel Plattformen wie Uber, wo die Zielgruppe aus Fahrer und Fahrgästen besteht, oder Airbnb, wo Gastgeber und potentielle Gäste die Zielgruppe bilden. Dabei interagieren die beiden Nutzergruppen jeweils miteinander und versuchen deren Aufmerksamkeit auf sich zu lenken (Jaeckel 2017, S. 130). Diese Plattformen haben oft gar keine Ressourcen mit denen Sie handeln, sondern bieten nur das Medium an, um zwei Nutzergruppen zusammenzuführen. Uber, das weltgrößte Taxiunternehmen beispielsweise, besitzt keine Fahrzeuge. Facebook, der größte Anbieter für Medien, erzeugt selbst keine Medien. Alibaba, der wertvollste Händler, hat kein Inventar. Und Airbnb, der größte Beherbergungsbetrieb, besitzt keine Immobilien. Diese vier weltbekannten Unternehmen zeigen sehr gut, wie viel Potential in der Nutzung des Internets steckt und wie gut man Kunden über Plattformen ansprechen kann (Goodwin 2015).

02.1.1.Akteure in einem Plattform-Ökosystem

Um ein Plattform-Ökosystem besser zu verstehen, werde ich anhand Abbildung 1 die einzelnen Akteure und deren Rolle in Plattformen erklären (Schulz 2017):

Produzent: Produzenten sind jene Akteure, welche Inhalte und Produkte erstellen, um diese auf Plattformen zu verkaufen oder anzubieten (Beispiele: Produzenten von Videos, Verkäufer von Produkten oder Softwareentwickler).

Konsumenten: Konsumenten sind diejenigen, welche sich auf Plattformen begeben um dort Inhalte zu Nutzen oder zu kaufen (Beispiele: Smartphone-Nutzer, welche Apps herunterladen, Nutzer von Taxis oder Gäste von Unterkünften).

Anbieter: Diese bieten die Schnittstelle zur Plattform an (Beispiel: Mobilfunkgerätehersteller, Spielekonsolenentwickler oder Internetprovider).

Eigentümer: Die Inhaber der Plattform haben die Eigentumsrechte und bestimmen über Nutzung und Zugang (Beispiel: Facebook, App Stores oder Netflix).

Es ist möglich, dass ein Akteur mehrere Rollen im Plattform-Ökosystem einnehmen kann. Beispielsweise kann man gleichzeitig über E-Bay etwas kaufen und verkaufen. Somit wird man auf der einen Seite zum Konsumenten und auf der anderen zum Produzenten; zum sogenannten „Prosumer“.

Abbildung 1: Rollen eines Plattform-Ökosystems

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Schulz 2017)

02.1.2.Entwicklung – von Pipelines zu Plattformen

Bei klassischen Pipeline-Geschäftsmodellen handelt es sich um Unternehmen, welche sich auf das Entwickeln, Produzieren und Verkaufen von Waren und Dienstleistungen konzentrieren. Dabei finden die Güter über Lieferketten und Vertriebskanäle den Weg zum Konsumenten. Allerdings werden diese Pipeline-Geschäftsmodelle zunehmend von Plattformen ersetzt, da hier die Teilnehmer sowohl die Seite des Erzeugers, als auch die des Konsumenten einnehmen. Diese Entwicklung hat sich im Zuge der Globalisierung ergeben und vereinfacht den weltweiten Vertrieb von Unternehmen (Annenko 2016).

Folgende drei Schwerpunkte werden von den US-Forschern Van Alystne, Parker und Choudary beschrieben (Schulz 2017):

Organisieren: Den wichtigsten Part einer Plattform nehmen die Produzenten und Konsument selbst ein. Diese stellen Ressourcen, wie Zimmer, Apps oder Taxis zur Verfügung und nutzen diese. Deshalb ist es von Seiten der Entwickler wichtig, die Interaktionen zwischen den Nutzergruppen zu fördern.

Externe Interaktionen: Die Entwickler sollten weniger versuchen Produktprozesse zu optimieren. Vielmehr sollten sie das Plattform-Ökosystem durch Regeln und Anreize steuern. Dabei sollte die Zusammenarbeit von Konsumenten und Produzenten im Fokus stehen, da so Netzwerkeffekte entstehen können. Netzwerkeffekte ergeben sich, wenn bei steigender Nutzerzahl der Nutzen für jeden Verbraucher steigt. Dazu allerdings im nächsten Teil mehr.

Ökosystemwert: Die Plattforminhaber versuchen nicht den Wert der Produkt- und Servicekunden zu verbessern. Viel wichtiger ist es durch kleine Schritte, welche durch Feedback ermittelt wurden, das Angebot für Produzenten und Konsumenten zu erweitern.

02.1.3.Netzwerkeffekte

Wie bereits im vorherigen Kapitel angedeutet, ist der wichtigste Punkt für Plattformbetreiber der Netzwerkeffekt. Katz und Shapiro definierten Netzwerkeffekte 1986 folgender Maßen: „The benefit that a consumer derives from the use of a good often is an increasing function of the number of other consumers purchasing compatible items“ (Katz und Shapiro 1986, S. 822). Netzwerkeffekte auf Online-Plattformen ergeben sich somit, wenn die Zunahme eines weiteren Teilnehmers, den Nutzen für jeden einzelnen Verbraucher steigert (Haucap und Heimeshoff 2013, S. 3).

Direkte Netzwerkeffekte: Der Nutzen eines Produkts ist von der Anzahl anderer Verbraucher abhängig. Das heißt, desto mehr Teilnehmer in einem Netzwerk vorhanden sind, desto mehr Nutzen hat jeder Teilnehmer im Netzwerk. Ein Verbraucher bezieht nicht nur die persönlichen Anforderungen in die Entscheidungsfindung ein, sondern auch die Größe eines Netzwerks um den Nutzen zu maximieren. So wird ein Service wie Skype beispielsweise mit der Zunahme an Nutzern attraktiver. Zusammengefasst kann man sagen, dass die Zunahme an Netzwerkteilnehmern den Nutzen direkt beeinflusst. Dieser kann allerdings steigen, konstant bleiben oder fallen. Ein Beispiel für einen negativen Netzwerkeffekt ist das Mobilfunknetz. Bei steigender Zunahme an Nutzern eines Mobilfunknetzes kann es zu einer Überlastung kommen und es ist somit nicht mehr möglich zu telefonieren oder eine SMS zu verschicken. Der Nutzen in diesem Fall sinkt gegen Null (Dewald und Robers 2015, S. 1).

Indirekte Netzwerkeffekte: Indirekte Netzwerkeffekte in virtuellen Netzwerken basieren auf Komplementen. So kann man sagen, dass die Anzahl der Teilnehmer auf der einen Seite des Marktes, den Nutzen und die Anzahl der Teilnehmer auf einer anderen Seite des Marktes beeinflussen. Somit wird der Nutzen in einem Markt indirekt durch die Zunahme an Teilnehmern eines anderen Marktes verändert. Mit der Zunahme an potentiellen Käufern auf Ebay werden mehr Verkäufer versuchen ihre Produkte auf der Plattform anzubieten. Somit steigt die Wahrscheinlichkeit ihre Produkte zu verkaufen. Zudem steigt auch der Wettkampf zwischen den Käufern ein Produkt zu erwerben, was auch die Zunahme an Auktionen zur Folge hat. Mit der Zunahme an Verkäufern und Produkten steigt die Attraktivität der Plattform. Somit ergibt sich mit Zunahme an Teilnehmern auf der einen Seite des Marktes, eine Zunahme an Nutzen für die Teilnehmer auf der anderen Seite des Marktes und umgekehrt (Haucap und Heimeshoff 2013, S. 3 f.).

02.2.Strategien

Unternehmen versuchen Strategien zu erarbeiten um damit Umfeldbedingungen und die damit verbundenen Veränderungen zu verarbeiten, Chance zu nutzen um deren Ziele zu erreichen. Dabei bestehen solche Strategien aus langfristigen Entscheidungen, welche das Unternehmen für die folgenden fünf bis zehn Jahre begleiten und lenken sollen (Pilz 2014, S. 29).

Im Folgenden werden zwei unterschiedliche Strategieansätze beschrieben: Auf der einen Seite der ressourcenbasierte Ansatz, wobei hierbei auf die dynamische Entwicklung unternehmensinterner Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen fokussiert wird (Rühli 2000, S. 79). Auf der anderen Seite der marktorientierte Ansatz, welcher „die Betrachtung des Unternehmens aus der Perspektive des Absatzmarktes (Outside-In-Perspektive)“, sprich eine extern orientierte Betrachtung vornimmt (Bea und Haas 2016, S. 29).

Anschließend wird dann auf den Dynamic-Capabilities-Ansatz eingegangen, wobei dieser strategische Ansatz den Fokus auf das Anpassen, Integrieren und Neukonfigurieren interner und externer Fähigkeiten und Ressourcen legt (Teece et al. 1997, S. 515).

02.2.1.Ressourcenbasierter Ansatz

Der ressourcenbasierte Ansatz (engl. Resource-based View) besagt, dass die unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeiten die elementare Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil (Competitive Advantage) bilden (Bridoux 2004, S. 3). Zur Definition der „Ressource“ im ressourcenbasierten Ansatz gibt es in der Literatur verschiedene Interpretationen. Grant (2008) beispielsweise definiert eine Unternehmensressource folgendermaßen: „Resources are the productive assets owned by the firm“ (Grant 2010, S. 127). Barney (2001) unterscheidet bei seiner Definition die Tangibilität und Intangibilität einer Ressource und betont die Wichtigkeit der Kontrollfunktion: „Resources in the RBV are defined as the tangible and intangible assets that a firm controls that it can use to conceive and implement its strategies“ (Barney und Hesterly 2010, S. 66). Amit und Schoemaker definieren Ressource ähnlich als „stocks of available factors that are owned or controlled by the firm” (Amit und Schoemaker 1993, S. 35). All diese Definitionen zielen darauf ab, dass das Unternehmen das Eigentum an der Ressource besitzt oder zumindest die Kontrolle darüber hat (Lavie 2006, S. 640).

Nicht alle Ressourcen eines Unternehmens können einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Jay Barney (1991), der als zentraler Vertreter für den ressourcenbasierten Ansatz gilt, besagt, dass eine Unternehmensressource folgende vier Attribute besitzen muss: die Ressource muss einen Wert generieren, d.h. die Möglichkeit bieten das Unternehmen effizienter zu machen und zum Erfolg beizutragen; sie muss selten sein, sodass man sich durch diese Ressource von anderen Unternehmen unterscheiden kann; sie muss schwer imitierbar sein; und sie darf nicht substituierbar sein, d.h. dass die Ressource nicht in ähnlicher Art und Weise nachgeahmt werden kann. Diese vier Voraussetzungen sollte eine Unternehmensressource besitzen um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen (Barney 1991, S. 105f.).

Bei den Ressourcen unterscheidet Reuter (2011) zwischen intangiblen, humanen und tangiblen Ressourcen. Abbildung 2 zeigt die verschiedenen Ressourcenkategorien, die Ressource im engeren Sinne und dazu jeweils einige Bespiele (Reuter 2011, S. 15):

Abbildung 2: Ressourcen im engeren Sinne

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Reuter 2011, S. 15)

Bei intangible Ressourcen handelt sich um nicht berührbare Dinge, wie Technologie, Reputation, Unternehmenskultur oder organisationales Kapital. Beispiele dafür sind Softwarelösungen, Markenname oder Berichtsysteme.

Humanressourcen sind Fähigkeiten und Knowhow der Mitarbeiter und des Managementteams. Dazu gehören Teamfähigkeiten, Motivation oder Kommunikationsfähigkeiten.

Tangible Ressourcen sind finanzielles Kapital, wie Bargeld, Sicherheiten oder Kreditrahmen, und physisches Kapital, wie Ausstattung, das Gebäude oder Rohstoffreserven (Reuter 2011, S. 15).

02.2.2.Marktorientierter Ansatz

Der marktorientierte Ansatz (engl. Market-based View) bildet das Gegenstück zum ressourcenbasierten Ansatz und fokussiert sich auf den Markt, auf dem das Unternehmen der Konkurrenz gegenübersteht. Laut dem MBV wird der Wert eines Unternehmens anhand der Performance auf dem Wettbewerbsmarkt gemessen. Die Marktmacht, welches ein Unternehmen erzielt, kann von unterschiedlicher Herkunft sein (Makhija 2003, S. 437). Zu den bekanntesten Herkunftsformen von Marktmacht zählen die Monopolstellung, Eintrittsbarrieren und Verhandlungsmacht (Grant 1991, S. 118).

Eine Monopolstellung bzw. eine starke Marktposition bedeutet für ein Unternehmen mehr Macht. „Ein Monopol ist im strengen Sinne vorhanden, wenn ein bestimmtes homogenes Gut ausschließlich durch einen einzigen Anbieter erhältlich ist“ (Güida 2009, S. 112).

Forscher haben herausgefunden, dass auf Märkten mit hohen Eintrittsbarrieren oft gleichzeitig auch weniger Konkurrenzunternehmen zu finden sind (Makhija 2003, S. 438). Eintrittsbarrieren können beispielsweise durch Patente oder Marken geschaffen werden (Grant 1991, S. 118).

Ein Unternehmen besitzt Verhandlungsmacht (engl. Bargaining Power), wenn es im Stande ist eine andere Partei zu beeinflussen und zu überzeugen. Dies kann durch das Vorhandensein von Alternativen, der Wichtigkeit des Deals oder mehr Wissen erzielt werden (Bush 2016). Größere und finanziell stärkere Unternehmen stehen bei Verhandlungen mit Kunden und Zulieferern deshalb oft in der besseren Position (Makhija 2003, S. 438).

Um die Marktattraktivität einer Branche zu messen wurden verschiedene Modelle entwickelt. Das bekannteste davon ist das Fünf-Kräfte-Model (engl. Five-Forces Model) von Porter. Dabei bestimmen fünf Einflussfaktoren das Profitabilitätsniveau einer Branche (Abbildung 3): der brancheninterne Wettbewerb, die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch Neueintritte und die Bedrohung durch Substitute (Schneider und Habasche 2014, S. 4).

Abbildung 3: Fünf-Kräfte-Modell nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Schneider und Habasche 2014, S. 4)

Die Attraktivität einer Branche hängt vom internen Wettbewerb ab, d.h. je höher die Wettbewerbsintensität, desto niedriger sind die Profite. Und je niedriger die brancheninterne Wettbewerbsintensität, desto höher die Profite. Bei nur langsam wachsenden Branchen ist der Ausbau der Marktmacht nur auf Kosten von anderen Wettbewerbern möglich, was somit zu einer höheren Wettbewerbsintensität führt (Schneider und Habasche 2014, S. 4).

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten in einer Branche ist dann sehr stark, wenn die gebrauchten Inputfaktoren von nur sehr wenigen Unternehmen hergestellt werden. Außerdem hängt es davon ab, wie stark ein Unternehmen von diesen Inputfaktoren abhängig ist bzw. wie einfach diese substituierbar sind (Schneider und Habasche 2014, S. 4).

Bei der Verhandlungsmacht der Abnehmer spielt der Preis bzw. die Qualität eine sehr wichtige Rolle. Besonders bei standardisierten oder undifferenzierten Produkten hat der Kunde die Möglichkeit, Preise und Qualität der einzelnen Anbieter zu vergleichen bzw. einen günstigeren Preis oder eine bessere Qualität zu fordern (Schneider und Habasche 2014, S. 4).

Die Bedrohung durch Neueintritte hängt stark von den in der Branche herrschenden Eintrittsbarrieren ab. Mehr Wettbewerber bedeuten Schmälerung der Gewinne. Deshalb wird oft versucht anderen Unternehmen den Eintritt in eine Branche unattraktiv zu gestalten, indem Eintrittsbarrieren, wie hohe Skaleneffekte, Zugang zu Distributionskanälen oder Kapitalerfordernisse, geschaffen werden (Schneider und Habasche 2014, S. 4).

Als letzte Kraft in Porters Five-Forces-Model ist die Bedrohung durch Substitute zu nennen. Diese kommt dann zu tragen, wenn ein Alternativprodukt die Möglichkeit besitzt, ein bestimmtes Bedürfnis zu einem guten Preis-/Leistungsverhältnis zu stillen. Dadurch schmälert sich die Preisbereitschaft der interessierten Kunden. Sollte der Preisunterschied des substituierbaren Produktes bedeutend höher sein, werden die Kunden das Substitut kaufen (Schneider und Habasche 2014, S. 4).

02.2.3.Dynamic-Capabilities-Ansatz

Die Frage, die sich bei der Strategieplanung von Unternehmen stellt, ist: Wie erreiche ich einen Wettbewerbsvorteil? Der Dynamic-Capabilities-Ansatz beschäftigt sich mit sogenannten Dynamic Capabilities (dynamische Fähigkeiten) und vereint dabei den ressourcenbasierten und den marktorientierten Ansatz, indem versucht wird interne Ressourcen zu verändern und weiterzuentwickeln, und externe Ressourcen zu integrieren (Teece et al. 1997, S. 510). Dynamic Capabilities beschreiben Teece et al., als “the firm’s ability to integrate, build and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments. Dynamic capabilities thus reflect an organization’s ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage, given path dependencies and market positions” (Teece et al. 2008, S. 34).

Solche Dynamic Capabilities soll das Unternehmen dazu bringen, sich anhand dynamischer Fähigkeiten den ständig innovativ wandelnden Umweltbedingungen anzupassen, um dadurch einen kompetitiven Vorteil bzw. einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten.

David Teece, der als Gründer des Dynamic-Capabilities-Ansatzes gilt, erklärt in seinem Interview mit dem Management Magazin „Strategy+Business“, dass dynamische Fähigkeiten einzigartig für ein Unternehmen und in deren Unternehmenshistorie verankert sind. Solche Fähigkeiten sind nicht bloß Routinen, sondern Bestandteil des Unternehmens (Kleiner 2013).

Als fundamental wichtig gilt dabei der organisatorische Lernprozess eines Unternehmens, d.h. wie gut kann ein Unternehmen auf verändernde Gegebenheiten reagieren. Unternehmen kommen zum Erfolg indem sie „nicht nur über verteidigbare Wettbewerbsvorteile verfügen […], sondern […] verstehen, besser als die Mitbewerber zu lernen, zu koordinieren und zu organisieren“ (Gruber und Harhoff 2002, S 13).

03.Feld

Das Feld dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Hotellerie. Dabei wird definiert, was das Produkt „Beherbergungsleistung“ beinhaltet und wo die Hotellerie im Gesamtsystem Tourismus zu finden ist. Zudem werden die verschiedenen Betriebsformen und Klassifizierungen eines Hotelbetriebes erklärt. Ein wichtiger Bereich dieser Arbeit beschäftigt sich dann mit Vertriebswegen, wobei dort Online-Services und speziell Buchungsportale den Grundstein für die darauffolgende empirische Erhebung bieten.

03.1.Hotellerie

Die Urlaubsreiseintensität ist in den letzten 50 Jahren stark angestiegen. Abbildung 4 zeigt die deutsche Urlaubsreiseintensität von 1954 bis 2016. Im Jahre 1970 haben rund 40 % der deutschen Bevölkerung eine Urlaubsreise getätigt die fünf Tage oder länger dauerte. Seit den 90er-Jahren hat sich diese Zahl stabilisiert und lag 2016 bei rund 77 % (Vir - Verband Internet Reisevertrieb 2017a, S. 15).

Abbildung 4: Urlaubsreiseintensität 1954 bis 2016

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Vir - Verband Internet Reisevertrieb 2017a, S. 15)

Nimmt man die Statistiken zur Hotelentwicklung in Norwegen her, sieht man wie stark diese Branche gewachsen ist. 1950 gab es in Norwegen 420 Hotels mit insgesamt 20.115 Betten. 50 Jahre später wurde die Bettenzahl mit 137.653 fast versiebenfacht. Es gab nun 1162 Hotels in Norwegen (Kliem 2003, S. 88).

03.1.1.Das Produkt: Beherbergungsleistung

Beherbergungsbetriebe bieten den Gästen ein Leistungsbündel an, welche sich aus mehreren verschiedenen Leistungen und Tätigkeiten zusammensetzten: Beherbergung, Gastronomie und Nebenleistungen (Gardini 2014, S. 329).

Der Beherbergungsbereich eines Unternehmens bildet die Grundleistung der Hotellerie. Darunter versteht man die Bereitstellung einer Unterkunftsmöglichkeit wie eine Suite, ein Zimmer oder ein Aufenthaltsraum. Zur Grundleistung gehören allerdings auch Dienstleistungen die mit dem Tatbestand der Übernachtung einhergehen, wie beispielweise die Betreuung des Gastes (Check-in, Informationen, Reservierungen, etc.) oder Dienstleistungen, wie Zimmerreinigung oder Zimmerservices (Gardini 2014, S. 329 f.).

Zum Gastronomiebereich gehören alle Küchenleistungen (Speisen), Kellerleistungen (Getränke) und Serviceleistungen, welche in den Gastronomiebereichen des Hotels durchgeführt werden (Gardini 2014, S. 331) . Typische Gastronomiebereiche eines Hotels sind folgende: Restaurants, Bars, Cafè, Bankettabteilung (Veranstaltungen), Etagen Service (Zimmer-Service), Pool-Gastronomie, Küche, Stewarding (Reinigung der Küchenabteilung), Service-/Kaffeeküche, Partyservice (Fuchs 2016, S. 107 ff.).

Der Bereich Nebenleistungen in Hotelunternehmen ist sehr weitläufig und ist stark von Quantität und Qualität abhängig. Hier können sich Hotels gut von der Konkurrenz abheben und einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten. Die Nebenleistungen können beispielweise personenbezogen sein (Massagen, Unterhaltungen, Transportleistungen, etc.). Außerdem gehört hier auch der Bereich In-Room Technologie (Telefon, Klimaanlage, Internet, etc.) oder der Freizeit- und Gesundheitsbereich (Sportanlagen, Animationen, etc.) dazu. Der Bereich der Nebenleistungen kann in einem Hotelbetrieb sehr groß sein und kann vom eigenen Personal oder von Fremdanbietern erbracht werden (Gardini 2014, S. 332) .

03.1.2.Einordnung der Hotellerie in das Gesamtsystem Tourismus

Wie in Abbildung 5 ersichtlich besteht das Gesamtsystem Tourismus aus vier Kernfunktionen, die drei verschiedenen Arten von Institutionen, welche die Kernfunktionen erfüllen und die notwendige Infrastruktur. Die Kernfunktionen bestehen aus Distribution und Packaging, Transport, der Beherbergungs- und Verpflegungsfunktion, sowie aus touristischen Nebenleistungen. Die drei Arten von Institutionen sind reine Tourismusbetriebe, tourismusspezialisierte Betriebe und tourismusabhängige Betriebe. Reine Tourismusbetriebe bilden das Angebot der touristischen Leistungen, wobei hier auch die Hotellerie zu finden ist. Tourismusspezialisierte und tourismusabhängige Betriebe bieten touristische Leistungen an und sind von der Nachfrageentwicklung im Tourismus abhängig (Gardini 2014, S. 281).

Abbildung 5 : Bezugsrahmen des Tourismus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Gardini 2014, S. 281)

03.1.3. Die Struktur der Beherbergungsbranche

Die richtige und wissenschaftlich exakte Definition des Begriffes Hotel gestaltet sich aufgrund der unterschiedlichen und weitläufigen Leistungen im Hotelgewerbe als etwas schwierig. Als Hauptleistungen der Hotellerie werden die Beherbergungs- und Verpflegungsfunktion genannt. Die Hotellerie wird in klassische Beherbergungsbetriebe und Parahotellerie eingeteilt, wobei Parahotellerie sich in der Form unterscheidet, dass nicht Leistungen wie in der herkömmlichen Hotellerie angeboten werden (Gardini 2014, S. 282).

03.1.3.1.Klassische Hotellerie

Zur klassischen Hotellerie oder auch traditionelle Hotellerie zählen Hotels, Gasthöfe, Pensionen, Motels, Aparthotels und Boardinghouses (Gardini 2014, S. 283). Diese werden im Folgenden in Anlehnung an die Beschreibung des deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes erklärt (Deutscher Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA)):

- Hotel: Ein Hotel besitzt mindestens 20 Zimmer, eine Rezeption, eine täglich durchgeführte Zimmerreinigung, verschiedene Dienstleistungen, mindestens ein Restaurant und zusätzliche Einrichtungen.
- Gasthof: Ein Gasthof ist zumeist in ländlicheren Gebieten zu finden und bietet Speisen, Trank und einige Unterkünfte an.
- Pension: In einer Pension werden die Unterkünfte meistens für mehr als nur eine Nacht vergeben. Zudem werden den Gästen Speisen angeboten.
- Motel: Ein Motel bietet nahegelegene Parkmöglichkeiten und Unterkünfte speziell für Kraftfahrer an.
- Aparthotel: Hier werden die Gäste in Studios und Appartements untergebracht.
- Boardinghouse: Ein Boardinghouse findet man in städtischer Umgebung und ist meist für Gäste mit längeren Aufenthalten gedacht. Sie ähneln stark privaten Wohnungen und der Service kann von sehr geringem Angebot bis zu hotelähnlichen Room-Service reichen.

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