Private Equity als das geeignete Unternehmensnachfolgemodell?


Akademische Arbeit, 2019
29 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Private Equity als das geeignete Unternehmensnachfolgemodell?

1. Umfang der Arbeit

2. Unternehmensnachfolge
2.1 Generationenwechsel innerhalb der Familie
2.2 Verkauf der Unternehmung an Dritte

3. Private Equity
3.1 Private Equity Grundmodell
3.2 Abgrenzung zu weiteren Private Equity Modellen

4. Unternehmensnachfolge mittels Private Equity
4.1 Voraussetzungen
4.1.1 Voraussetzungen für den Unternehmer
4.1.2 Voraussetzung für den Private Equity Investor
4.2 Der Verkaufsprozess
4.2.1 Vorüberlegungen des Verkäufers
4.2.2 Kontaktaufnahme
4.2.3 Due Diligence und Unternehmensbewertung
4.2.4 Vertragsverhandlung und - abschluss

5. Diskussion

6. Fazit

Anhang und Anlagen

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Optionen der altersbedingten Unternehmensnachfolge

Abbildung 2: Private Equity Struktur

Abbildung 3: Zukünftige Tätigkeitsfelder des Unternehmers

Abbildung 4: Relevante Varianten der Nachfolge

Abbildung 5: Werttreiber in PE-Transaktionen

Abbildung 6: Phasen der Private Equity Finanzierung

Abbildung 7: Übersicht Datenstruktur, PE als Finanzierungsinstrument

Abbildung 8: Beispiele für mögliche Covenants

Abbildung 9: Zeitschriftendeckblätter Private Equity

Abbildung 10: INDUS AG Geschäftsmodell

Abbildung 11: Family Offices und PEI in der Praxis

Abbildung 12: Überlegenheit der PEI im Vergleich zu Family Offices

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Umfang der Arbeit

Bereits seit Jahren ist der demografische Wandel in Deutschland das Thema. Schlag- wörter wie Arbeitnehmer-Markt oder Fachkräftemangel dominieren regionale und nati- onale Wirtschaftsmagazine. Es scheint daher umso verwunderlicher, dass sich ein Groß- teil des deutschen Unternehmertums, der sich in den kommenden Jahren aus dem akti- ven Geschäftsleben zurückziehen möchte, noch nicht um die Unternehmensnachfolge gekümmert hat. Zu diesem Ergebnis kam die KfW-Bankengruppe in ihrem Mittelstandspanel Unternehmensnachfolge.1 Demnach stehen allein in den kommenden vier Jahren rund 300.000 Unternehmensnachfolgen bundesweit bevor. Nur für circa die Hälfte der befragten Unternehmer ist die Weitergabe der Firma innerhalb der Familie eine relevante Option. Neben dem Verkauf an Mitarbeiter oder andere Gesellschafter steht auch die Veräußerung an Dritte hoch im Kurs. Dabei muss die Nachfolge im Rahmen einer Übernahme nicht zwangsläufig durch ein konkurrierendes Unternehmen erfolgen. Auch Private Equity Gesellschaften spielten in den letzten Jahren eine immer wichtigere Rolle.2

Besonders überraschender ist daher, dass es zu dieser Art der Unternehmensnachfolge bisher nur eine überschaubare Anzahl an wissenschaftlichen Publikationen gibt. Des- halb setzt diese Ausarbeitung genau hier an. Ziel ist es, zu untersuchen inwieweit Private Equity (in der Folge PE) als Instrument der Unternehmensnachfolge geeignet ist und in welchem Maß sich die Ziele der verschiedenen Kontrahenten miteinander ver- einbaren lassen. Um dies beurteilen zu können, wird im zweiten Kapitel der Seminarar- beit auf den Begriff der Unternehmensnachfolge eingegangen. Es soll gezeigt werden, welche Arten der Nachfolge es gibt und welche im Rahmen dieser Ausarbeitung behan- delt werden. Nachdem im dritten Kapitel das Thema PE behandelt wurde, setzt das vier- te Kapitel an der Verzahnung zwischen PE und Nachfolge an. Im fünften Kapitel, der Diskussion, wird sich kritisch mit dem Thema auseinandergesetzt. Dies erfolgt durch Beispiele und Erfahrungen aus der Praxis. Schlussendlich rundet das Fazit die Seminar- arbeit ab und bewertet das Thema final.

2. Unternehmensnachfolge

Bereits der amerikanische Ingenieur Edward Murphy warnte vor der Gefahr der Fehl- entscheidung. Seine Aussage „Wenn bei mehreren Dingen die Gefahr besteht, dass es schiefgeht, wird genau das schiefgehen, was den größten Schaden anrichtet“ ist nicht nur bei Naturwissenschaftlern auch noch heute eine diskutierte Hypothese, sondern soll- te auch jeden Unternehmer in rentennahen Alter auf großes Interesse stoßen. Die Unter- nehmensnachfolge gilt als ein extrem komplexer Prozess, der bei Missmanagement im schlimmsten Fall zur Insolvenz führen kann. Soziale und gesundheitliche Probleme ver- laufen dabei häufig simultan zum Abwärtstrend des Unternehmens. Neben der klassischen Nachfolge wegen Alters, gibt es eine Vielzahl an weiteren Gründen, die eine Nachfolge bedingen. So kann eine Scheidung oder ein Streit in der Familie bzw. zwi-schen Gesellschaftern dazu führen, dass Teile oder sogar das ganze Unternehmen veräußert werden muss.3 Da mit dem Nachfolgebegriff allgemein die altersbedingte Nachfolge verstanden wird, finden beschriebene Konstellationen allerdings keine Beach- tung in dieser Ausarbeitung. In der Praxis bestehen mit dem Verkauf und der Weiter- gabe der Unternehmung an die Folgegeneration grundsätzlich zwei Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Optionen der altersbedingten Unternehmensnachfolge 4

2.1 Generationenwechsel innerhalb der Familie

Die Weitergabe des Familienbetriebs an die Folgegeneration ist für einen Großteil der Unternehmer die einzige Möglichkeit die in Betracht gezogen wird um sich aus dem Geschäftsbetrieb zurückzuziehen (vgl. Abbildung 4).5 Im Vordergrund der Übergabe steht dabei die Wahrung der Familientradition und der Unternehmenskultur. Dabei muss die Nachfolge nicht unbedingt auf eine Person begrenzt sein. Oftmals wird die Unter nehmung auch an mehrere Familienmitglieder oder sogar ganze Familienstämme ver- erbt.6

2.2 Verkauf der Unternehmung an Dritte

Der Verkauf an Dritte kann weiter untergliedert werden. Bei einem strategischen Inves- tor handelt es sich in aller Regel um einen Wettbewerber oder einen Investor aus der gleichen Branche. Kann der Unternehmer auf diese Art der Nachfolge nicht zurückgrei- fen, so bietet sich ihm alternativ die Möglichkeit des Management Buy-Out (in der Fol- ge MBO) oder Management Buy-In (in der Folge MBI). Beim MBO erwirbt ein bereits im Unternehmen tätiges Management, wie zum Beispiel ein angestellter Geschäfts- führer oder ein weiterer Gesellschafter, die Anteile des Senior-Unternehmers. Oftmals erfolgt der Erwerb mit Hilfe eines Finanzinvestors. Der MBI zeichnet sich dadurch aus, dass sie Gesellschaftsanteile von einem externen Management übernommen werden. Sowohl beim MBO als auch beim MBI beträgt der Fremdkapitalanteil in der Regel über 50%. Ist der Anteil der Fremdmittel bei der Finanzierung weit über 50% spricht man häufig auch von einem Leveraged Buy-Out (in der Folge LBO). Der Übergang ist hier fließend. Beide Formen der Unternehmensnachfolge werden von Private Equity Inves- toren (in der Folge PEI) genutzt und sollen daher genauer behandelt werden. Oftmals hat sich bei der Unternehmensnachfolge allerdings der MBO bewährt. Dies hängt damit zusammen, da in der Vergangenheit eine Vielzahl an MBIs wegen fehlender Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber dem neuen Management oder mangelnden Branchenkenntnisse gescheitert sind. 7 Die IPO, also der Gang an die Börse, ist für die meisten Unternehmen zu teuer und wird daher nicht als relevante Nachfolgealternative gesehen.

3. Private Equity

Private Equity lässt sich vereinfacht als Beteiligungskapital übersetzen8 und definiert die Kapitalbeteiligung an nicht börsennotierten Gesellschaften. Damit ist PE direkt von Public Equity abzugrenzen, welches den Anteilskauf an börsengelisteten Unternehmen beschreibt.9 Um die Eignung von PE als mögliches Nachfolgekonzept zu untersuchen, bedarf es jedoch zuerst dem Verständnis der Konzeption des Grundmodells und den unterschiedlichen Formen von PE.

3.1 Private Equity Grundmodell

Bei einem PEI handelt es sich um einen Intermediär, der versucht Kapitalangebot und Kapitalnachfrage zu verknüpfen. Ein Großteil des Kapitals (ca. 95-99%) wird im Rah- men eines Fundraisings von institutionellen Investoren wie Pensionskassen, Banken10 oder Versicherungen zur Verfügung gestellt.

Der PEI verfolgt überwiegend finanzielle Ziele.11 Entsprechend kurz ist die Investitionsdauer von rund drei bis sieben Jahren. Am Ende dieser Frist, wird der PEI einen schnellstmöglichen und rentablen Verkauf des Portfolio Unternehmenes (in der Folge PU), welcher auch als Exit bezeichnet wird, anstreben. Der Verkaufserlös fließt einem extra für die Übernahme gegründeten Private Equity Fonds zu. Dieser Fond hat häufig eine begrenzte Laufzeit und wird vom Finanzinvestor aufgelegt und gemanagt. Hierfür erhält die PE-Gesellschaft eine Management Fee von rund 1-2%. Ist der Fonds mit einer unbegrenzten Laufzeit ausgestattet, spricht man auch von einer Evergreen-Gesellschaft. PE-Fonds werden in der Praxis überwiegend als GmbH amp; Co. KG gegründet. Die Stel- lung des Komplementärs übernimmt der PEI. Kommanditisten sind die Investoren. Durch die vom Fonds erworbenen Teile der Unternehmung erhält der PEI Kontroll-, Informations- und Mitentscheidungsrechte. Auch die unmittelbare Unterstützung des Managements ist denkbar.12 Der Finanzinvestor versucht so die Entwicklung der Unternehmung maßgeblich zu beeinflussen und deren Wert zu steigern. Die dazu genutzten Instrumente werden als Werttreiber bezeichnet (vgl. Abbildung 5). Sollte kein Mana- gement vorhanden sein, wird dieses oftmals von der PE-Gesellschaft gestellt. Der ge- plante Investitionszeitraum weicht in der Praxis von der tatsächlichen Laufzeit des Fonds ab. Die Fondslaufzeit ist i.d.R. länger. Dies ist nötig, da die Marktbedingungen für einen Verkauf ungünstig oder nicht gegeben sein können. Der PEI muss das Portfolio Unternehmen (in der Folge PU) nicht unter Druck veräußern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Private Equity Struktur 13

In der obigen Grafik wird die Struktur von Private Equity gezeigt. Beachtet man die Trennung zwischen PEI und dem PE-Fonds nicht, so wird die vermittelnde Stellung der Kapitalbeteiligungsgesellschaft (zwischen Investoren und dem PU) sichtbar. Allerdings haben die Investoren in der Regel keinen Kontakt zum PU. Auch das PU kennt seine Geldgeber nicht. Wichtigster Ansprechpartner ist der PEI. 14

Zuletzt darf noch angemerkt werden, dass PEI häufig mehrere PU in einem Fonds bün-

deln um das Risiko zu mindern.

3.2 Abgrenzung zu weiteren Private Equity Modellen

Eine Gliederung der Private Equity Gesellschaften ist durch die Phase der Finanzierung möglich. Es wird hier zwischen Early Stage, Later Stage, Buy-Outs und Divesting Stage unterschieden (vgl. Abbildung 6).

Die Early Stage setzt sich aus der Seed- und Start-Up-Finanzierung zusammen. In der Seed-Phase werden die Idee sowie die Forschungsaktivität unterstützt. Befindet sich das Unternehmen bereits in der Start-Up-Phase stehen die Gründung der Gesellschaft sowie der Aufbau der Produktion und die damit verbundene Markterschließung im Vordergrund.15 Das Risiko für den PIE ist folglich hoch. Die Early Stage Phase wird dem Venture Capital (in der Folge VC) zugeordnet. Dieses ist im engen Sinne kein PE. Private Equity bezeichnet immer die Beteiligung an bereits bestehenden und am Markt etablier- ten Unternehmen. Auf die Nachfolgeregelung bei VC wird im Rahmen dieser Seminar- arbeit daher nicht eingegangen.

Die Later Stage Phase beschreibt die Expansion und damit Wachstumsfinanzierung ei- ner Unternehmung. Dabei geht es um die Übernahme oder Gründung von Tochterge- sellschaften. Das Finanzierungsvolumen wird nicht selten auch für eine Turnaround- Phase genutzt. Das ergibt immer dann Sinn, wenn das Unternehmen eine Schwäche- phase erlebt. Bereitet sich das Unternehmen auf einen Börsengang vor, kann der PEI eine Brückenfinanzierung stellen. Der Finanzinvestor kann hierbei durch eine höhere Liquidität der Unternehmensanteile profitieren.16 Da es in der Later Stage Phase vornehmlich um junge, wachstumsorientierte PU geht, wird auch diese PE-Form keine ge- wichtige Rolle in dieser Seminararbeit spielen.

In der Phase des Buy-Outs, welche bereits im ersten Kapitel beschrieben wurde, geht es um die Nachfolge oder Übernahme eines Unternehmens. Diese Art der PE-Investition wird daher schwerpunktmäßig auf ihre Eignung als geeignetes Unternehmensnachfol- gemodell untersucht. 17

Die Divesting Stage befasst sich mit dem Börsengang sowie der Liquidation der Unter- nehmung. Beide Punkte sind für die Unternehmensnachfolge nicht von Relevanz.

4. Unternehmensnachfolge mittels Private Equity

In den vorherigen Kapiteln hat sich bereits herauskristallisiert, dass sich für die Unter- nehmensnachfolge durch PEI besonders die Nachfolge im Rahmen eines MBO bzw. MBI anbietet. Zudem wurde die Unternehmensnachfolge als Nachfolge wegen Alters definiert. Eine Aussage wie gut sich PE allerdings als Nachfolgemodell eignet, konnte noch nicht getroffen werden. Dies soll daher in dem nun folgenden Kapitel beschrieben werden.

4.1 Voraussetzungen

4.1.1 Voraussetzungen für den Unternehmer

Damit die Unternehmensnachfolge gelingen kann, muss sich der Senior-Unternehmer der Nachfolge bewusst sein. In der Praxis wird die Nachfolge leider häufig aufgescho- ben oder im schlimmsten Fall verdrängt. Dies kann auch damit zusammenhängen, da viele Unternehmer Probleme mit dem Loslassen haben. Das Unternehmen wurde nicht selten über viele Jahre hinweg aufgebaut. Entsprechend hoch ist die emotionale Bindung zur Gesellschaft.18 Auch die Angst vor einem Ansehensverlust, kann sich negativ auf die Unternehmensnachfolge auswirken. Schließlich spielte sich ein Großteil des Unternehmerlebens in der Gesellschaft ab. Geschäftskontakte können nicht mehr ge- pflegt und die Beziehung zu Mitarbeitern nicht mehr vertieft werden.19 Zudem ist die Gesellschaft für viele zu einer tragenden Säule in ihrem Leben geworden. Entsprechend negativ ist das Loslassen aus Unternehmersicht belegt.

Neben der geistigen Reife ist auch das tatsächliche Alter entscheidend für die altersbe- dingte Nachfolge. Als übernahmereif gelten Unternehmen, deren Eigentümergeschäfts- führer sich in den kommenden fünf Jahren zurückziehen will.20

Handelt es sich bei dem Unternehmen um ein Familienunternehmen, so ist es notwendig den Dialog mit der gesamten Familie zu suchen. Obwohl sich oftmals kein geeigneter oder williger Nachfolger in den eigenen Reihen befindet, heißt dies nicht, dass der Kommunikation aus dem Weg gegangen werden darf. Gleiches gilt, sofern es noch wei- tere Gesellschafter gibt. Dabei erweisen sich die betroffenen Familienmitglieder oftmals auch als ausgezeichnete Sparringpartner.21

Eine ordentliche und saubere Nachfolge bedarf immer Zeit. Der Nachfolgeprozess ist extrem komplex und wird nicht selten vom Veräußerer unterschätzt. Der Unternehmer sollte diese Zeit unbedingt mitbringen. Zusätzlich muss mit regelmäßig neu auftreten- den Schwierigkeiten gerechnet werden. Auch diese sind im Zeitplan zu berücksichti- gen.22

Im besonderen Fall der Nachfolge durch einen PEI bzw. einem LBO oder MBI muss sich der Eigentümer im Klaren sein, dass der PEI die Firma oftmals nur über einen mit- telfristigen Investitionshorizont hat. Gerade bei Unternehmern, die sich auch ihren Mit- arbeitern verpflichtet fühlen, sollten die bei der Überlegung zum Verkauf berück- sichtigen.

4.1.2 Voraussetzung für den Private Equity Investor

Die Voraussetzungen für einen Verkauf an einen PEI sind beim Eigentümer überwie- gend weicher Natur. Entgegen dazu orientiert sich der PEI an harten Faktoren. So finan- ziert eine PE-Gesellschaft oftmals erst ab einer Summe zwischen 20 bis 50 Mio. Euro. In der Regel liegt die Obergrenze bei rund 100 Mio. Euro. Allerdings bestätigt auch hier die Ausnahme die Regel. So gab es zuletzt immer wieder PE- Finanzierungen weit über 100 Mio. Euro. Damit ein Unternehmen also für eine Nach- folgeregelung mittels PE-Gesellschaft in Frage kommt, brauch es eine entspreche Große.23

Bereits im 2. Kapitel haben wir gesehen, dass der PEI nicht direkt, sondern über PE- Fonds, in das PU investiert. Häufig befinden sich in einem solchen Fonds mehrere Unternehmen.24 Dies hat den Hintergrund der Diversifikation und damit Risikostreuung. Es kommt daher nicht selten vor, dass ein PU lediglich 15% des PE-Fondsvolumens ausmacht.25 Das Unternehmen muss dabei in das Portfolio des PEI passen. In einer Stu- die von Prof. Dr. Eva Lutz und Dr. Marisa Henn von der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf stellte sich zudem heraus, dass PEI überwiegend Industrieunternehmen finanzieren. Das hängt damit zusammen, dass sich Unternehmen im Industriesektor leicht skalieren und mit höheren Wertsteigerungen veräußern lassen. In der von den Autoren zufällig ausgewählten Sichtprobe von über 75 Unternehmen, waren 67% der beobachteten Gesellschaften im Industriesektor tätig (vgl. Abbildung 7). Unternehmen im Dienstleistungssektor werden vermutlich nicht so einfach an eine PE- Nachfolgefinanzierung gelangen.26 Generell kann gesagt werden, dass Kapitalbeteili- gungsgesellschaften gezielt Branchen mit moderatem Wachstum und ohne größere Strukturbrüche suchen.

Eine weitere Voraussetzung für den PEI ist die Einflussnahme auf das PU. PEI verste- hen sich selbst als leidenschaftliche Unternehmer und wollen daher bei relevanten Ent- scheidungen Mitspracherechte. Dies ist insbesondere im Hinblick auf die Wertsteige- rung der Unternehmung nötig.27 Zudem besteht bei der Finanzierung über einen PEI vorerst die Principal-Agent-Problematik. Dabei übernimmt der Finanzinvestor die Rolle des Principals. Sein Interesse gilt überwiegend dem Abbau der Informationsasymmetrie zwischen PEI und dem PU. Auch deshalb ist die Einflussnahme für ihn eine wichtige Grundlage für eine Investition.28

[...]


1 Vgl. Schwartz, M., Generationenwechsel im Mittelstand, 2018, S. 2

2 Vgl. Wiehl, M., Unternehmensnachfolge mit Private Equity, 2017, S. 1

3 Vgl. Koch, Wolfgang, Unternehmensnachfolge planen, gestalten und umsetzen, 2016, S. 1-5

4 Vgl. Sörgel, M., Erfolgreiche Unternehmensnachfolge mit PE, 2015, S. 1

5 Vgl. Schwartz, M., Generationenwechsel im Mittelstand, 2018, S. 2

6 Vgl. Hemel, U, Link, H., Zukunftssicherung für Familienunternehmen, 2018, S. 39

7 Vgl. Wöhe, G., Bilstein, J., Ernst, D., Häcker, J., Grundzüge d. Unternehmensfinanz., 2013, S. 271 ff.

8 Vgl. Behringer, S., Unternehmenstransaktionen, 2013, S. 120

9 Vgl. Wöhe, G., Bilstein, J., Ernst, D., Häcker, J., Grundzüge d. Unternehmensfinanz., 2013, S. 175

10 Vgl. Grill, H., Perczynski, H., Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 2008, S. 331

11 Vgl. Pfeifer, B., Zur Nachhaltigkeitsorientierung von PEI, 2010, S. 22

12 Vgl. Wöhe, G., Bilstein, J., Ernst, D., Häcker, J., Grundzüge d. Unternehmensfinanz., 2013, S. 176

13 Vgl. Behringer, S., Unternehmenstransaktionen, 2013, S. 121-122

14 Vgl. Behringer, S., Unternehmenstransaktionen, 2013, S. 121-122

15 Vgl. Behringer, S., Unternehmenstransaktionen, 2013, S. 123

16 An dieser Stelle sei auf das IPO der DEMAG Cranes AG durch KKR im Jahr 2006 sowie die IPO der

Scout24 AG durch Blackstone und Hellmann amp; Friedman im Jahr 2015 verwiesen.

17 Vgl. Wöhe, G., Bilstein, J., Ernst, D., Häcker, J., Grundzüge d. Unternehmensfinanz., 2013, S. 175

18 Vgl. Schneider, H., Nachfolger gesucht, 2017, S. 19

19 Vgl. Koch, W., Unternehmensnachfolge planen, gestalten und umsetzen, 2016, S. 4

20 Vgl. Schneider, H., Nachfolger gesucht, 2017, S. 9

21 Vgl. Schneider, H., Nachfolger gesucht, 2017, S. 18 ff.

22 Vgl. Koch, W., Unternehmensnachfolge planen, gestalten und umsetzen, 2016, S. 13

23 Vgl. Hemel, U, Link, H., Zukunftssicherung für Familienunternehmen, 2018, S. 39

24 Vgl. Wöhe, G., Bilstein, J., Ernst, D., Häcker, J., Grundzüge d. Unternehmensfinanz., 2013, S. 177

25 Vgl. Hemel, U, Link, H., Zukunftssicherung für Familienunternehmen, 2018, S. 56-57

26 Vgl. Lutz, E., Henn, M., PE als Finanzierungsinstrument in familiengeführten und nicht- familiengeführten Unternehmen, 2018, S. 5

27 Vgl. Hemel, U, Link, H., Zukunftssicherung für Familienunternehmen, 2018, S. 57

28 Vgl. Lutz, E., Henn, M., Macht oder Ohnmacht? Private Equity als Finanzierungsinstrument in fami- liengeführten und nichtfamiliengeführten Unternehmen, 2018, S. 5

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Private Equity als das geeignete Unternehmensnachfolgemodell?
Hochschule
Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft
Autor
Jahr
2019
Seiten
29
Katalognummer
V458998
ISBN (eBook)
9783668902404
ISBN (Buch)
9783668902411
Sprache
Deutsch
Schlagworte
private, equity, unternehmensnachfolgemodell
Arbeit zitieren
Manuel Markiewitz (Autor), 2019, Private Equity als das geeignete Unternehmensnachfolgemodell?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/458998

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