Total Quality Management und Business Process Reengineering


Ausarbeitung, 2017
19 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

I. Gliederung

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Definition von Prozessen und Geschäftsprozessen
2.2 Organisationen
2.2.1 Aufbauorganisation
2.2.2 Ablauforganisation
2.2.3 Prozessorganisation

3. Prozessorientierte Organisationskonzepte
3.1 Total Quality Management
3.1.1 Historie und Entwicklung
3.1.2 Kernelemente des TQM
3.1.3 Anwendungsfähigkeit
3.2 Business Process Reengineering
3.2.1 Historie und Entwicklung
3.2.2 Kernelemente des BPR
3.2.3 Strategien und Anwendungsfähigkeit
3.3 Erörterung

4. Zusammenfassung und Fazit

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

IV. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Erfolgreiches und wirtschaftliches Handeln ist die Grundvoraussetzung für das Erreichen der Unternehmensziele. Dabei setzt sich wirtschaftliches Handeln aus vielen verschiedenen Abläufen und Faktoren zusammen. Um diese zu strukturieren und zu ko- ordinieren, bedarf es geregelten Prozessen. Dabei müssen die Prozesse so konzipiert sein, dass sich Unternehmen schnell an die ändernden Marktgegebenheiten anpassen können. Hier rücken Organisationsstrukturen und damit verbundene Prozessstrukturen in den Betrachtungsfokus. Eine erste Unterscheidung kann in einer funktionalen und prozessorientierten Struktur erfolgen. Die klassische funktionale Struktur gilt als streng hierarchisch und weist vertikale Berichts- und Kommunikationswege auf. Sie setzt den Fokus auf unternehmensinterne Spezialisierung, was die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit erschweren kann. Die langen Kommunikationswege über verschiedene Organisationseinheiten hinweg, kann die funktionale Organisationsstruktur sehr schwer- fällig werden lassen.1 Um den oben genannten Anforderungen gerecht werden zu können, bedarf es einem Wandel hin zu einer anderen Organisationsstruktur. Die prozessorientierte Struktur charakterisiert sich durch einen horizontalen, ganzheitlichen Blick über Unternehmen hinweg. Folglich werden neben den Kunden auch Lieferanten in die Betrachtung eingeschlossen. Diese Struktur fördert letztlich die Flexibilität der Organisation und richtet dieses zugleich global aus.2 Daher rücken moderne prozessorientierte Organisationsstrukturen in den Vordergrund.3

Ziel dieses Assignments ist es, die prozessorientierten Organisationsstrukturen, wie das Total Quality Management (TQM) und Business Process Reegineering (BPR) zu erläutern. Hierfür werden in Kapitel 2 die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess definiert. Daran anschließend werden klassische und prozessorientierte Organisationen gegenübergestellt. In Kapitel 3 werden die prozessorientierten Organisationskonzepte TQM und BPR umfassend vorgestellt. Dies bezieht die Historie, Entwicklung, Kernelemente und Anwendung der Konzepte mit ein. Das letzte Kapitel rundet die Haus- arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Fazit ab.

2. Grundlagen

2 .1 Definition von Prozessen und Geschäftsprozessen

Der Begriff Prozess findet in der Literatur verschiedene Definitionen. Nach der DIN EN ISO 8402 ist ein Prozess „ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten.“4 Ein Prozess ist also „ein durch ein Ereignis ausgelöster Ablauf von Aktivitäten [...], der zu einem Endzustand führt.“5 und somit die Transformation von einem Ausgangszustand in einen definierten Endzustand beschreibt. In einem Unternehmen liegen mehrere Prozesse vor, die sogenannten Teil- prozesse, welche zusammengefasst als Geschäftsprozess bezeichnet werden. Dieser beschreibt eine Abfolge von inhaltlich zusammenhängenden Unternehmensaktivitäten, die der Erfüllung eines Unternehmenszwecks dienen. Je nach Komplexität können sie sich über verschiedene Abteilungen und über Unternehmensgrenzen hinaus erstrecken. Wichtig dabei ist, dass das Ergebnis für den internen oder externen Kunden von Wert ist.6 Daher wird der Vorgang der Transformation im Unternehmen von den Eingangsgrößen in das Ergebnis auch als Wertschöpfung bezeichnet.7 Um eine zielgerichtete Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen zu erreichen, bedient man sich des sogenannten Geschäftsprozessmanagements (GPM)- ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling.8

2.2 Organisationen

Eine Organisation ist grundlegend ein planmäßiger Zusammenschluss oder soziales Gebilde, welches eine formale Struktur aufweist. In der Betriebswirtschaft werden in einer Organisation Tätigkeiten wie Zuordnung von Aufgaben, Rechten und Pflichten zu entsprechenden Stellen geregelt. Eine Organisation verfolgt dabei ein definiertes Ziel. Abgeleitet aus diesem Ziel bilden sich Unterziele, welche sich auf die aktuellen Aufgaben auswirken oder sich aus diesen entwickeln.9

2.2.1 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation ist eine klassische hierarchische Organisation. Hier „werden im Rahmen der […] Abteilungsbildung […] die organisatorischen Einheiten nach Maßgabe ihrer Kompetenzen voneinander abgegrenzt […] und durch Handlungsbeziehungen mit- einander verknüpft.“10 Die gebildeten Funktionseinheiten weisen somit eine vertikale und funktionale Struktur auf und werden durch eine übergeordnete Stelle koordiniert. Eine horizontale Kommunikation ist nur in Ausnahmefällen gestattet. Diese geht dann im Regelfall nur über den Vorgesetzten, der die Gesamtverantwortungen für alle Bereiche trägt und entsprechend die Informationen über den vertikalen Berichtsweg wieder zur Verfügung stellen kann.11

2.2.2 Ablauforganisation

Darauf aufbauend regelt die Ablauforganisation die Gestaltung der Arbeitsprozesse. Hierbei steht die Gestaltung nach zeitlichen und räumlichen Abläufen im Fokus. So sollen alle Arbeitsgänge lückenlos aufeinander abgestimmt sein und möglichst kurze Durchlauf- zeiten erreicht werden können.12

2.2.3 Prozessorganisation

„Der zunehmend globale Wettbewerb und ein zunehmendes dynamisches Umfeld, gekennzeichnet durch technologische Brüche und durch sich schnell verändernde Kundenpräferenzen, erfordern […] von den Unternehmen eine erhöhte Flexibilität und […] Agilität, die nur durch eine stärkere Betonung horizontaler Prozesse zu erzielen ist.“13 Die beiden klassischen Formen sind daher immer weniger geeignet. Sie rücken in den Hintergrund, während die integrative Abwicklung horizontaler Prozesse fokussiert wird. So wird übergreifendes Handeln (über Abteilungs- oder Unternehmensgrenzen hinaus) durch moderne Organisationskonzept, wie Lean Management, TQM, Virtuelle Organisationen oder das BPR, überwunden.14 Zwei dieser Konzepte, TQM und BPR, werden in den folgenden Kapiteln vorgestellt.

3. Prozessorientierte Organisationskonzepte

3.1 Total Quality Management

Das Total Quality Management, kurz TQM, ist in der DIN ISO 8402 als Führungsmethode einer Organisation, die die auf Mitwirken all ihrer Mitglieder beruhende Qualität in den Mittelpunkt stellt, definiert. Qualität ist dabei die Eignung einer Einheit, gewisse Anforderungen zu erfüllen. So werden Kunden zufriedengestellt und der Geschäftserfolg langfristig gesichert. Mit anderen Worten ist TQM ein umfassendes ganzheitliches Managementkonzept, „um in allen Unternehmensbereichen und auf allen Ebenen Qualität als jederzeit angestrebtes Ziel zu integrieren.“15

3.1.1 Historie und Entwicklung

Im 19. Jahrhundert brachte der Taylorismus unzählige Produkte, ohne systematische Qualitätsprüfung hervor. Jedoch gewinnen Qualitätsaspekte und Preis seit einiger Zeit stetig an Bedeutung. Folglich wurden Mitarbeiter eingestellt, welche die Qualitätskontrolle durchführen. Da nachgelagerte Prozesse sehr aufwendig und kostenintensiv sind, wurde der Prüfprozess im nächsten Schritt in den Fertigungsablauf integriert. Sogenannte Qualitätsregelkarten verfolgten das Ziel, Fehler am Produkt möglichst früh in der Produktion zu identifizieren. In den 1940er Jahren entwickelte sich schließlich der Zyklus „Measure-Anlayze-Improve-Control“ von Deming, welcher durch den Japaner Ishikawa weitergetrieben wurde. Dabei unterschied sich das Qualitätswesen in Japan wesentlich von dem der westlichen Welt. Japan betrachtet Qualität in einem ganzheitlichen Ausmaß mit dem Ziel der Veränderung zum Besseren- „Kaizen“. Parallel dazu legte der Bereich der Luftfahrtindustrie in den 60er Jahren Regularien für die Lieferanten fest. Ende der 80er Jahre entstand die ISO 9000, um die Vielzahl an Regeln und Standards zu vereinheitlichen.16 Zeitgleich fand das TQM seinen Weg nach Europa, wo es durch 14 große Unternehmen aufgegriffen wurde. Diese entwickelten das TQM Konzept weiter zum European Foundation Quality Management Konzept.17

3.1.2 Kernelemente des TQM

Abbildung 1 stellt die Kernelemente, oder auch Grundpfeiler des TQM dar. Im Mittelpunkt steht das Ziel der ständigen Verbesserung. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Einbeziehung der Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten. Die Beziehung baut auf Verträge auf und fokussiert im Rahmen des TQM die Qualität der Produkte, Leistungen und Prozesse.

Abbildung 1 Grundpfeiler des TQM 18

Selbstverständlich möchte der Kunde möglichst hohe Qualität. Dies legt zugrunde, dass die Mitarbeiter qualitativ hochwertige Produkte herstellen und die Zulieferteile keine Fehler aufweisen. Das Ziel, das sich daraus ableitet, ist das „Null-Fehler-Programm“ der Six Sigma Methodik. Null Fehler sind natürlich nicht praktikabel, jedoch wird versucht die Fehlerrate möglichst gering zu halten. Folglich muss die Qualität der Arbeit, die Qualität der Prozesse sowie die Qualität des Unternehmens stimmen. Diese Aspekte bilden die nächsten Kernelemente im TQM und sind oben rechts in Abbildung 1 zu sehen. In Anlehnung an „Muda“ und „Kaizen“ strebt das TQM eine Vermeidung von Verschwendung und eine kontinuierliche Verbesserung all dieser Aspekte in allen Bereichen, unter Einbeziehung aller Mitarbeiter und Stakeholder an. Die Führungsaufgabe Qualität bereichs- und funktionsübergreifend wahrzunehmen kristallisiert sich heraus. Dies formt den dritten Grundpfeiler des TQM, zu sehen in Abbildung 1. Das Management wird dabei nicht inbegriffen. Hoshin Kanri bietet hier eine Erweiterungsmöglichkeit des TQM Konzepts.19 Im TQM wird die Förderung der Team- und Lernfähigkeit adressiert, sowie die Sicherung jedes neuen Qualitätsstandards. Nicht nur um Fehler zu „besiegen“, sondern auch um wirklich alle Kundenanforderungen zu erheben, ist Beharrlichkeit gefordert. Somit können Produkte mit möglichst großem Kundennutzen entwickelt werden.20 Mit der Beharrlichkeit sollte dabei jedoch nicht über- trieben werden. Ein partnerschaftliches Zusammenwirken, begonnen beim Verkauf bis hin zur Kundenbetreuung, sollte angestrebt werden. Durch dieses Verhältnis wird es möglich, die Kundenzufriedenheit und damit die Beziehung langfristig zu sichern.21

[...]


1 Scherm, E./ et. al., 2007, S.173f

2 Scherm, E./ et. al., 2007, S.191

3 Fink, A. C., 2003, S.16

4 DIN EN ISO 8402: Quality management and qualitiy assurance - Vocabulary

5 Pesko, F., 2011

6 Pfitzinger, E., 2003, S.9 f

7 Greiling, M./ et. al., 2009, S.68f

8 Schmelzer, H.J./ Sesselmann, W., 2013, S.6

9 Scheibler, A., 1974, S.5ff

10 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/aufbauorganisation.html, 22.10.2017, 13:00

11 Berning, R., 2007, S.7

12 Fließ, S., 2006, S.23f

13 Berning, R., 2007, S.7

14 Fink, C. A., 2003, S.57f

15 http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/total-quality-management-tqm, 22.10.2017, 12:56

16 Verbeck, A., 1998, S.5ff

17 Schwarze, J., 2003, S.59

18 Hummel, T./ Malorny, C., 2011, S.7

19 19 Berning, R., 2007, S.55

20 20 Brüggemann, H./ Bremer, P., 2015, S.179ff

21 Eigene Meinung

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Total Quality Management und Business Process Reengineering
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
19
Katalognummer
V459439
ISBN (eBook)
9783668894624
ISBN (Buch)
9783668894631
Sprache
Deutsch
Schlagworte
total, quality, management, business, process, reengineering
Arbeit zitieren
Jasmin Stapelfeldt (Autor), 2017, Total Quality Management und Business Process Reengineering, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/459439

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