Führung von selbstorganisierten Teams. Von tayloristischen zu posttayloristischen Organisationsstrukturen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Forschungsfragen
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Definition und Erkenntnisse
2.1 Das Wesen der Organisation
2.1.1 Spannungsfeld Organisationsstrukturen
2.1.2 Organisationsentwicklung für aktuelle und künftige Herausforderungen
2.1.3 Mögliche Organisationsformen im 21. Jahrhundert
2.1.3.1 Agile, flexible, hybride Organisationen
2.1.3.2 Die lernende Organisation
2.1.3.3 Die evolutionäre Organisation
2.2 Die Gestalt des Managements
2.2.1 Anforderungen an das Management
2.2.2 Managementtätigkeiten in der Veränderung
2.3 Führung, aktuell betrachtet
2.3.1 Ein Blick auf die Veränderungen
2.3.2 Führungsdilemmas aufgrund der Veränderungen
2.4 Leadership und Führungsstil in Bezug auf Selbstorganisation
2.4.1 Theorie X und Y
2.4.2 Aktuelle Definitionen Leadership
2.4.3 Neuroleadership als Kompetenz
2.4.4 Notwendiger Führungsstil hinsichtlich Selbstorganisation
2.4.4.1 Emotionaler Führungsstil als ganzheitliche Betrachtung
2.4.4.2 Gehirngerechter Führungsstil gemäß aktueller Hirnforschung
2.5 Selbstorganisation – Definition und Voraussetzungen
2.5.1 Eigenschaften sozialer, selbstorganisierter Systeme
2.5.2 Weitere Erkenntnis bei Studien zur Selbstorganisation
2.6 Selbstorganisierte Teams
2.6.1 Möglichkeit der Entscheidungsfindung
2.6.2 Gesamtführung von selbstorganisierten Teams
2.7 Zusammenfassung

3 Notwendige Rahmenbedingungen
3.1 Motivation als Eigenverantwortung
3.1.1 Ziele in Verbindung mit Motivation
3.1.2 Beeinflussung der Motivation
3.2 Vertrauen, die Bedingungsvariable
3.2.1 Kontrolle versus Vertrauen
3.2.2 Vertrauen durch Führung
3.2.3 Vertrauensorganisation
3.3 Das Organisationsklima als Standortbestimmung
3.3.1 Klima der Beziehungen
3.3.2 Soziomoralische Atmosphäre
3.4 Unternehmerische Orientierung
3.4.1 Unternehmenskultur, Abbild von Verhältnissen
3.4.2 Formen und Kräfte in Organisationen bezüglich Unternehmenskultur
3.5 Selbstverantwortung durch Berechtigung
3.5.1 Das Prinzip der Selbstkontrolle
3.5.2 Führen zur Selbstverantwortung
3.6 Sinnstiftende Zusammenarbeit
3.6.1 Arbeitsengagement durch Sinnerfüllung
3.6.2 Arbeitsentfremdung durch Sinnverlust
3.7 Zusammenfassung

4 Überblick vorhandener Konzepte
4.1 BetaCodex (Beyond Budgeting)
4.1.1 Die zwölf neuen Gesetze der Führung
4.1.2 Führungs- und Performance-Management Prinzipien
4.2 Holacracy
4.2.1 Leitlinien von Holacracy
4.2.2 Holacracy Verfassung
4.3 Das kollegial geführte Unternehmen („Wir sind Chef“)
4.3.1 Gemeinsamkeiten kollegial geführter Unternehmen
4.3.2 Modell – „Wir sind Chef“
4.4 Das Semco-System
4.4.1 Prinzipien und Veränderungen
4.4.2 Das Semco-Wörterbuch sowie das Überlebens-Handbuch
4.5 Corporate Happiness
4.5.1 Werte von Corporate Happiness
4.5.2 Dimensionen von Corporate Happiness
4.5.3 Corporate Happiness in der Organisation
4.6 Zusammenfassung

5 Diskussion und Ausblick
5.1 Grenzen der Arbeit
5.2 Ausblick auf zukünftige Arbeiten

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung (Führung von selbstorganisierten Teams: Von tayloristischen zu posttayloristischen Organisationsstrukturen)

Die vorliegende Arbeit behandelt die Führung von selbstorganisierten Teams im Wandel von tayloristischen zu posttayloristischen Organisationsstrukturen. Mittels Literaturrecherche wird zunächst die Frage nach der einerseits wissenschaftlichen und andererseits praxisbezogenen Definition von selbstorganisierten Teams beantwortet. Anschließend werden die notwendigen Skills innerhalb dieser Teams sowie ob und welche Organisationsstrukturen diese Teams benötigen, um arbeiten zu können beleuchtet. Zum Abschluss geht die Arbeit dem Thema Führung von selbstorganisierten Teams nach, vor allem in Mittel- und Großunternehmen, und stellt einige in der Praxis schon erprobte Konzepte vor. Die Erkenntnisse vom Wesen der Organisation, der Gestalt des Managements, der Führung (Führungsstil und Leadership) sowie der Selbstorganisation können für selbstorganisierte Teams die Rahmenbedingungen von Motivation, Vertrauen, Organisationsklima, die unternehmerische Orientierung, Selbstverantwortung sowie eine sinnstiftende Zusammenarbeit aufzeigen. Konzepte wie der BetaCodex, Holacracy, das Semco System sowie kollegial geführte Unternehmen zeigen, dass selbstorganisierte Teams funktionieren. Mit Corporate Happiness wird diesbezüglich eine ganz neue Unternehmenskultur in den Fokus gestellt.

Schlüsselbegriffe: Selbstorganisation, selbstorganisierte Teams, Unternehmensführung, Management, Leadership, sinnstiftende Arbeit, Organisationsklima, Unternehmenskultur, Motivation, Vertrauen in Organisationen, Agilität in Unternehmen, Holacracy, BetaCodex, Reorganisation, Selbstverantwortung

Abstract (Leading Self-Managed Teams: From Taylorist to Post-Taylorist Forms of Organisation.)

The present research addresses the management of self-directed work teams transitioning from Taylorist to Post-Taylorist forms of organisation. Based on a thorough review of literature this paper begins by defining self-directed teams from a scientific and practical point of view. It discusses the skills required of the team members and examines which organisational structures are needed, if at all, to enable them to work efficiently. A special focus is placed on the topic of how to lead self-managed teams in large and medium-sized businesses. Furthermore, relevant concepts previously tested in practice will be introduced. Findings on the nature of organisation, management design, leadership (styles), and self-organisation are shown to demonstrate the framework conditions for self-managed work teams, including motivation, trust, organisational climate, corporate orientation, self-responsibility, and meaningful cooperation. Concepts such as that of the BetaCodex Network, Holacracy, or the Semco System, as well as companies with participatory management prove that self-managed teams work. In this regard, corporate happiness also means that an entirely new corporate culture is taking centre stage.

Keywords: self-organisation, self-directed work teams, management, corporate governance, leadership, meaningful work, agility, trust/confidence in organisations, corporate culture, BetaCodex, Holacracy, reorganisation, motivation, organisational climate, self-responsibility.

1 Einleitung

„Alles wirklich Große und Inspirierende wird von Menschen geschaffen, die in Freiheit arbeiten können.“

Albert Einstein

Vor bereits mehr als vier Jahrzehnte begann eine Entwicklung, die in den 1990er Jahren scheinbar ihren vorläufigen Höhepunkt fand. Nicht nur in der Management- und Organisationstheorie wurde vieles in Frage gestellt, sondern auch in der Praxis schien es, dass viele Unternehmen sich von den seit Beginn der Massenproduktion erprobten tayloristischen Konzepten verabschieden. Leanmanagement¹, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP² ) oder Kaizen³ ließen mittels Reengineering⁴ keinen Stein auf dem anderen. Um jenen, die ihre Bequemlichkeitszone nun verlassen mussten, diesen neuen Weg schmackhaft zu machen, wurde nun „der Mensch in den Mittelpunkt gestellt“. Dabei zeigt sich, dass teil- und autonome Arbeitsgruppen auf der strukturellen und Organisationsebene erfolgversprechende Ansätze darstellen, um diesen Ansinnen Durchbruch zu verleihen. Es galt nun, nicht mehr „das Hirn am Betriebstor“ abzugeben. Im Gegenteil, die fortschrittliche Fraktion unter den UnternehmensführerInnen erkennen, dass es auch wirtschaftlich sinnvoll ist, die inneren Anliegen der Menschen zu nutzen. Die Ingredienzen dazu sind Vertrauen, Wertschätzung und Selbstverantwortung, die den selbstorganisierten Teams zu Teil wurde.

Die vorliegende Arbeit setzt einen ersten Schritt für eine Bestandsaufnahme wie es die Unternehmen heute aus organisatorischer Sicht halten, welche Bedeutung die selbstorganisierten Teams haben und den erforderlichen Rahmenbedingungen für das Führen sowie Arbeiten mit und in selbstorganisierten Teams. Seit den 1970er Jahren wird auf den Ebenen Organisationsentwicklung und –gestaltung sowie Management und Führung getrachtet, immer mehr Erkenntnisse aus der Forschung, die das Individuum zum Gegenstand haben, miteinzubeziehen. Trotzdem scheint es, dass jene, die die Umsetzung dieser Erkenntnisse wagen eher die Ausnahme als die Regel sind. Einerseits werden den jetzigen und künftigen ManagerInnen und Führungskräften in der Theorie Ansätze zu Management, Organisationsstrukturen und Führung gelehrt, die seit über 70 Jahren und länger Bestand haben. Andererseits gibt es neue Ansätze, die bis heute nicht zu einem Durchbruch gekommen sind und in der Ausbildung kaum vermittelt werden. „Ein klassisches BWL-Studium ist für angehende Gründer nicht erforderlich und bringt herzlich wenig. Es vermittelt zu wenig Praxiswissen, und es dreht sich zu sehr um vorhandene Strukturen“ (Kucklick, 2013).

Die folgenden Punkte behandeln die Problemstellung und die korrespondierenden Forschungsfragen, die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit sowie deren Aufbau.

1.1 Problemstellung und Forschungsfragen

Wenn nun in vielen Bereichen in einem stark wettbewerbsorientierten und immer öfters globalen Markt sich Unternehmungen mit Ansätzen für neue Strukturen und damit letztendlich neuen Organisationsformen anfreunden, müssen sich UnternehmerInnen vielfach mangels wissenschaftlicher Expertise auf Intuition und Pioniergeist verlassen. Dieser Befund im Allgemeinen gilt für die selbstorganisierten Teams im Besonderen. Bevor der Blick auf die „Führung selbstorganisierter Teams“ gelenkt wird, soll der Zusammenhang zwischen den vielfach vorherrschenden tayloristischen und den für selbstorganisierten Teams geeigneten posttayloristischen Strukturen dargestellt werden. Peter Drucker vertrat schon in den 1950er Jahren viele neue Ansätze in der Management- und Organisationslehre. In seinem Buch „Die postkapitalistische Gesellschaft“ (1993, S. 133) vertritt er folgenden Ansatz: „Moderne Organisationen sind Organisationen von Wissensspezialisten. Aus diesem Grund sind alle gleichgestellt, sind „Kollegen“ oder Partner“. (…) Die Stellung des Einzelnen ergibt sich aus seinem Beitrag zur gemeinsamen Aufgabe. Eine eingebaute Über- oder Unterlegenheit spielt dabei keine Rolle. (…) Die Arbeit verändert sich, genau wie die Arbeitnehmer – die Struktur der Organisationen selbst dagegen blieb weitgehend unangetastet.“ Angesichts der aktuellen Diskussion zur Industrie 4.0⁵ zeigt den seit spätestens der 1990er Jahren deutlichen Wertewandel. Es ist angebracht, diese Ansätze und Konzepte näher zu betrachten, damit diese in der Theorie und wissenschaftlichen Forschung zum Untersuchungsgegenstand werden. Damit kann die Voraussetzung geschaffen werden, dass sie nicht nur in der Praxis relevant werden, sondern auch in der Lehre und Forschung die entsprechende Stellung erhalten.

Mit dem Streben nach Effizienz- und Produktivitätssteigerung zu Beginn des Industriezeitalters wurde durch die entwickelte Prozesssteuerung von Frederick Winslow Taylor das Science Management (Synonym auch Taylorismus) begründet (Taylor, 2006, S. 8 ff. Erstauflage 1911). Diese Art von Management beinhaltet alle Arten von produktivitätssteigernden Techniken (Bloemen, 1996, S. 121) und beruht auf dem in dieser Zeit vorherrschenden Menschenbild des „rational economic man“, welches der Theorie X von McGregor entspricht (2003, S. 108ff.). Die Ziele waren Kostensenkung, optimierte Arbeitsprozesse sowie höhere Stückzahlen. Die Einführung von einem wissenden und denkenden Management und im Gegensatz dazu eine ausführende ArbeiterInnenschaft war die Folge. Pyramidenartige Hierarchiestufen entstanden.

Ziele der posttayloristischen Ansätze sind mehr Flexibilität, Vielfältigkeit, kürzere Lieferungszeiten und Qualität. Dies bedarf neuer Techniken (Peaucelle, 2000, S. 466) und ebenso neuer Führungsansätze sowie Unternehmensstrukturen (Laloux, 2015, S. 4 ff.). Das neue Menschenbild richtet sich an der Theorie Y aus (McGregor, 2003, S. 108ff.; Pfläging, 2011, Teil 1 Pos. 443). Mit dem Jahrtausendwechsel wird das Management immer mehr in Frage gestellt und die Unternehmens- und Menschenführung neu diskutiert (Doppler, 2002, S. 137 ff.). Arbeitszufriedenheit, -engagement, Motivation, Vertrauen und Sinnerfüllung sind in das Zentrum der Forschung gerückt. Es folgten PionierInnen in Unternehmen, die alte Muster brechen (Kaduk, Osmetz, Wüthrich & Hammer, 2016, S. 11 ff.) und ihre Organisationsstrukturen dem Wandel durch Fördern von Selbstverantwortung (Sprenger, 2007a, S. 36 ff.) und Arbeitsaufteilungen in selbstorganisierte Teams anpassen. Zahlreiche Studien zeigen wie effektiv und produktiv diese Art von Teams sind, allerdings kaum welche, wie diese Teams geführt werden sollen beziehungsweise welche Organisationsstrukturen dafür notwendig sind (Urch Druskat & Wheeler, 2004, S. 65). Anhand der vorhandenen Literatur soll, als Grundlage zur Behandlung und Weiterentwicklung des Themas, die Arbeit folgende Fragestellungen behandeln:

1. Wie sind selbstorganisierte Teams wissenschaftlich (theoretisch) definiert?
2. Wie werden selbstorganisierte Teams in der Praxis von ManagerInnen beschrieben?
3. Welche Skills (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen) sind insbesondere in selbstorganisierten Teams notwendig?
4. Welche Organisationsstrukturen brauchen selbstorganisierte Teams um arbeiten zu können?
5. Wie werden selbstorganisierte Teams in Mittel- und Großunternehmen ⁶ geführt?

1.2 Zielsetzung

Mittels Literaturrecherche sollen für die oben angeführten fünf Forschungsfragen Ansätze möglicher Antworten gefunden werden.

Um der im vorangegangenen Punkt angeführten Absicht, den wissenschaftlichen Ansätzen zum Thema einer Weiterentwicklung zu verhelfen, gerecht zu werden, soll diese Arbeit in Form eines Katalysators einen ersten Schritt dazu setzen und gängige Organisationsstrukturen hinterfragen. Einige Beschreibungen von Best-Practice-Beispielen sollen Lust und Mut für die Entwicklung weiterer neuer Ansätze unternehmerischer Tätigkeit in Produktion und Dienstleistung machen. In Kooperation mit Forschung und Lehre könnte damit ein Hintergrundwissen für Betroffene – Führungskräfte, UnternehmenseigentümerInnen sowie weitere Interessierte aus den Bereichen von Personal-, Organisationsentwicklung und Unternehmensberatung – gebildet werden.

Ausgehend vom Status Quo werden durch die theoretische Behandlung der unter 1.1 angeführten Forschungsfragen erste Schritte für Studien und weitere Betrachtungen im aufgezeigten Forschungsfeld gesetzt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die ersten zwei Themenbereichen setzen sich mit den theoretischen Ansätzen zu selbstorganisierte Teams und deren Führung auseinander. Die daran anschließenden Kapitel widmen sich einerseits den bereits praktisch umgesetzten Konzepten sowie andererseits der Diskussion zum Thema und dem Ausblick dazu.

Konkret widmet sich das zweite Kapitel den Definitionen und Erkenntnissen zu den Themen Organisation, Management, Führung, Leadership, Führungsstil, Selbstorganisation bis hin zu den selbstorganisierten Teams. Das Kapitel drei beleuchtet ausgehend von den Forschungsfragen die notwendigen Rahmenbedingungen für selbstorganisierte Teams. Diese sind Motivation, Vertrauen, Organisationsklima wie auch die unternehmerische Orientierung, die Selbstverantwortung und letztendlich die sinnstiftende Zusammenarbeit. Im Kapitel vier werden fünf Konzepte, die sich in der Praxis schon bewährt haben und umgesetzt wurden, vorgestellt. Das fünfte Kapitel widmet sich der chronologischen Beantwortung der eingangs gestellten Forschungsfragen, klärt, wie weit die angestrebte Zielsetzung erreicht wurde und zieht die Grenze zum zunächst Leistbaren der vorliegenden Auseinandersetzung respektive widmet sich der Diskussion zum Thema und endet in der Offenbarung möglicher weiterer Schritte für wissenschaftliche Fragestellungen und deren Beantwortung.

2 Definition und Erkenntnisse

In diesem Kapitel wird mittels Bestandaufnahme der Definitionen und Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Literatur eine voraussetzende Annäherung an die Forschungsfragen vorgenommen. Um die Parameter der selbstorganisierten Teams beschreiben zu können, bedarf es zur besseren Verständlichkeit einige Vorbetrachtungen zu Organisation, Management und Führung. Ausgehend vom Wesen der Organisation, deren Struktur die Gestalt des Managements beeinflusst über das Management als Element für Führung wird die Frage gestellt, ob der Begriff Leadership die Führung selbstorganisierter Teams beschreiben kann?

2.1 Das Wesen der Organisation

Für den Begriff der Organisation gibt es in der Literatur zahlreiche Definitionen. Durch praktische Paradoxien (Kaduk et al., 2016, S. 60) und der Konstellation, als Gruppe (meist SpezialistInnen) in einem sozialen Gebilde mit gemeinsamen Aufgaben auf ein dauerhaftes Ziel hinzuarbeiten, entstehen Organisationen (Drucker, 1993, S. 77f.; Kieser & Walgenbach, 2007, S. 6). Zingel definiert sie auch als „ die Art und Weise, wie die Teile eines Ganzen untereinander und relativ zu diesem Ganzen orientiert sind und zusammenwirken “ (2007, S. 195) .

Die Rahmenbedingungen der arbeitsteiligen Produktion Anfang des 20. Jahrhunderts ließen Frederick W. Taylor das Science-Management entwickeln. Wobei weniger diese Theorie kritisch betrachtet werden soll, als vielmehr der heute gelebte „Taylorismus“ mit neuen Begrifflichkeiten (Kaduk et al., 2016, S. 85). Walter Bungard⁷ formulierte im Interview mit den „Musterbrechern“ (Kaduk et al., 2016, S. 87) trefflich: „Man lehnt den Taylorismus als menschenverachtend ab und führt ihn simultan in verschlüsselter Form radikal auf einem neuen Expansionsfeld ein.“ Die Metapher der Unternehmensmaschine mit den Führungsideologien der Effizienz, Professionalität, Macht und Prestige ist bis heute uneingeschränkt akzeptiert (Champy, 1995, S. 26).

Um dem Wesen der Organisation besser Gestalt verleihen zu können, richtet sich in den nachfolgenden Abschnitten das Augenmerk auf das Spannungsfeld der Organisationsstrukturen, die erforderliche Richtung der Organisationsentwicklung für heute und morgen sowie Organisationsformen die für die Zukunft Bedeutung erlangen könnten.

2.1.1 Spannungsfeld Organisationsstrukturen

Organisationen und ihre Strukturen haben zum Ziel, außerhalb der Organisation Ergebnisse zu erzielen. Innerhalb dieser befinden sich lediglich Kostenzentren. Das einzelne Mitglied einer Organisation ist weit weg vom definierten Ziel (Drucker, 1993, S. 85).

Pfläging und Hermann definieren drei Strukturformen innerhalb der Organisation (2015, Kap. 2, Pos. 200ff.): die formelle Struktur (Hierarchie), dient zur internen Machtausübung, gekennzeichnet durch Organigramme, die informelle Struktur (soziale Netzwerk) sowie die Wertschöpfungsstruktur. Dort findet die Arbeit mittels netzwerkhafter Leistung statt. Der Wunsch Komplexität⁸ zu verringern wird in tayloristischen Organisationen durch die Trennung der koordinierend-administrativen Tätigkeit und den wertschöpfenden Prozessen begegnet. Der Marktkontakt geht damit verloren und die Zentralen fungieren als steuernde „Blindenhunde“ (Pfläging, 2011, Teil 1, Pos. 227ff.). Da Komplexität nicht reduziert werden kann, muss ihr Können entgegen gesetzt werden (Pfläging, 2013, Kap. 1, Pos. 94). Das erfordert nicht flache, sondern dezentrale Strukturen (Pfläging & Hermann, 2015, Kap. 2, Pos. 177) in denen es keine Positionen sondern Rollen gibt, die durch Rollenportfolios anstatt Stellenbeschreibungen definiert werden (Pfläging, 2013, Kap. 5, Pos. 491). Pinnow empfiehlt nach einer Organisations-Analyse durch Veränderung beziehungsweise Anpassung der Organisationsstrukturen eine Organisationsentwicklung (2015, S. 43).

2.1.2 Organisationsentwicklung für aktuelle und künftige Herausforderungen

Tayloristische Strukturen genügen nicht mehr den aktuellen Anforderungen und den damit verbundenen Zielen. Benötigt werden Prozesse wie Flexibilität, Qualität, Vielfältigkeit und Deadlines (Peaucelle, 2000, S. 456f.). Für bessere Informationsflüsse, einfachere und raschere Entscheidungsprozesse sowie einer gesteigerten Reagibilität des Unternehmens braucht es moderne Organisationen, die für einen steten Wandel und Innovationen gerüstet sind (Bleicher, 2005, S. 72 und S. 183; Drucker, 1993, S. 90). Organisationsentwicklung (Business Reengineering) ist eine Geisteshaltung und ein langer Prozess, der auf die direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung der Beteiligten aufgebaut ist (Champy, 1995, S. 18ff., Pinnow, 2015, S. 43). Organisationen streben nach Harmonie. Es geht darum, nicht alles richtig zu machen, sondern sich der vorherrschenden Situation anpassen zu können, ohne den Anspruch auf eine „one best structure“ (Mintzberg, 1991, S. 108, S. 226) zu erheben. Drucker (1993, S. 88, S. 134ff.) war schon vor der Jahrtausendwende der Überzeugung, dass moderne Organisationen ein Team von PartnerInnen mit Abschaffung der meisten Managementebenen für reibungslose Arbeitsabläufe sind. Die Führung der Teams ist nicht rang- sondern aufgabenabhängig.

Wenn Organisationen als Wertschöpfungsnetzwerke verstanden werden, müssen formale Regelungen durch informelle Strukturen ersetzt und die Kompetenz, die Eigenregelung sowie die Autonomie von Mitarbeitenden erhöht werden (Pfläging, 2013, Kap. 4, Pos. 364; Bleicher, 2005, S. 168). Posttayloristische Strukturen erfordern das richtige Menschenbild (Pfläging, 2011, Teil 1, Pos. 951) und bei hoher Dynamik auch eine hohe Beziehungsdichte (Pfläging & Hermann, 2015, Kap. 1, Pos. 99ff.). Organisationsstrukturen verändern sich sobald den Mitarbeitenden ein neuer Stellenwert eingeräumt wird (Pinnow, 2015, S. 73). Wenn Organisationen den Menschen aus den Augen verlieren entsteht die Gefahr, dass sie zu hohlem Selbstzweck werden. Daher sollen altbewährte Strategien und Muster, um Inspiration und Innovation zuzulassen, hinterfragt werden (Gansch, 2010, S. 78).

2.1.3 Mögliche Organisationsformen im 21. Jahrhundert

Bislang waren Organisationen auf unpersönlichen Konzepten aufgebaut. Es wird zusehends erkannt, dass nur motivierte, initiative und lernfähige Menschen Organisationen zum Erfolg verhelfen (Bleicher, 2005, S. 52). Unter der Prämisse der Selbstorganisation und deren erwiesenen Praxistauglichkeit sind die drei folgend beschriebene Ansätze von Organisationsformen zu lesen.

2.1.3.1 Agile, flexible, hybride Organisationen

Eine Sichtweise von Agilität in der Organisationslehre orientiert sich mit Bedacht auf die Selbstorganisations- und Teamtheorie an flexiblen, schlanken und kundInnenorientierten Lösungsansätzen. Ein wesentliches Kennzeichen der Agilität ist eine dezentrale Organisationsform, die von außen nach innen geführt wird. Zielkonflikte sind ausgeschlossen, da die Ziele aller Mitglieder gleichgerichtet sind (Förster & Wendler, 2013, S. 1ff.; Pfläging, 2011, Abb. 2, Pos. 224). Die Organisation bietet lediglich die Rahmenbedingungen, damit ist es den Teams möglich, Probleme der KundInnen selbstständig zu lösen (Gloger & Rösner, 2016, Teil 3, Pos. 3019). Pinnow ist der Überzeugung, dass sich diese Organisationsformen nur systemisch zum Erfolg führen lassen, da nur so gewährleistet ist, flexibel und schnell auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren. Er nennt diese Form Holarchie-Organisation⁹ mit dem Augenmerk auf eine ganzheitliche Perspektive und dem Erhalt der Autonomie (Pinnow, 2015, S. 77, S. 169). Eine Sonderform der Netzwerk-Organisation ist die Amöbenorganisation, die sehr stabil nach innen und anpassungsfähig nach außen agieren kann. Ab einer gewissen Größe erfolgt eine Teilung, um eine direkte Kommunikation aufrecht halten zu können (Pinnow, 2015, S. 76ff.).

2.1.3.2 Die lernende Organisation

Senge (2010, S. 118ff.) definiert fünf Faktoren in Bezug auf die Entwicklung einer lernenden Organisation. Es benötigt mit mentalen Modellen zur Erklärung der Sicht auf die Welt eine individuelle Reifung der Mitarbeitenden. Gemeinsame Visionen und Ziele müssen verinnerlicht und „im Team lernen“ möglich werden. Damit Wirkmechanismen und typische Verhaltensmuster erkannt und genutzt werden können, braucht es Denken in Systemen. Dem Natur-Prinzip Chaos und Ordnung entspricht die Organisationsform der chaordischen Organisation¹⁰, die für lernende Organisationen geeignet ist. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt mit selbstbestimmten und selbstverantwortlichen Arbeiten. Dazu muss er sich selbst erkennen und führen lernen, bevor andere geführt werden können (Pinnow, 2015, S. 85).

2.1.3.3 Die evolutionäre Organisation

Laloux hat in seinen Studien festgestellt, dass viele Organisationen, die sich auf viele verschiedene Paradigmen beziehen, nebeneinander existieren. Tribale, traditionelle, moderne und postmoderne Organisationen agieren unterschiedlich. Den einzelnen Formen hat Laloux neben den Eigenschaften und Strukturen auch Farben zugeordnet. Der Fokus soll auf die sich entwickelnde integrale evolutionäre Organisation gelegt werden. Diese Organisationsform ähnelt, unter Berücksichtigung der Ganzheit des Menschen in der Organisation, den bislang betrachteten Modellen (Laloux, 2015, S. 35ff.). Aufgrund der Fallstudien von Laloux (2015, S. 54ff.) haben sich drei wichtige Durchbrüche für die Zukunftsorganisationen ergeben: Die erste Erkenntnis ist die Selbstführung, ohne Hierarchie und Konsens. Der zweite Punkt ist die Ganzheit, der Mensch wird mit seinem ganzen Selbst beruflich und privat erkannt und drittens entwickelt sich der evolutionäre Sinn lebendig aus sich selbst heraus, ohne die Zukunft vorherzusagen.

Abschließend betrachtet gilt, dass die Organisationsstrukturen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Koordination der strategischen und operativen Aufgaben sind. Dabei spielt das Management eine zentrale Rolle.

2.2 Die Gestalt des Managements

Da die Organisationsstruktur den Rahmen bildet, ist Management eine wichtige Variable. Die Art des Managements ist abhängig von der vorherrschenden Komplexität und der Organisationsstruktur (Pinnow, 2015, S. 31). Auch erfolgreiches Business Reengineering ist abhängig vom Management (Champy, 1995, S. 13). Bei einem tayloristischen Management entscheiden die ManagerInnen und Mitarbeitende führen aus. Damit entsteht aufgrund der sozialen, funktionalen und zeitlichen Lücke keine Wertschöpfung (Pfläging, 2013, Kap. 1, Pos. 52). Meist werden unter dem Begriff „Management“ Techniken verstanden, die Systeme von Weisung und Kontrolle optimieren sollen (Pfläging, 2013, Kap. 4, Pos. 336).

Laut Drucker war und ist das gängige Verständnis, dass die AkteurInnen des Managements für die Leistung der Mitarbeitenden verantwortlich sind. Gemeint ist die Anwendung und Produktivität des Wissens. Wissen soll auf Wissen angewendet werden und ist Information, die sich an Ergebnissen orientiert. In einer postkapitalistischen Gesellschaft wird singuläres zu pluralem Wissen. Management entwickelt sich zum generischen Organ der Wissensgesellschaft (Drucker, 1993, S. 69ff.) und muss lernen, die Unübersichtlichkeit zu akzeptieren (Gloger & Rösner, 2016, Teil 2, Pos. 1258ff.). Solange WissenschafterInnen und ManagerInnen den Schlüssel zum Management eher in einer geordneten Analyse suchen, statt Intuition zuzulassen, wird es wenig Fortschritt geben (Mintzberg, 1991, S. 57). Ganz nach dem Zitat von Morita Akio¹¹: „Eine Firma wird nirgendwo hinkommen, wenn alles Denken dem Management überlassen wird.“ (Petry, 2016, S. 59).

2.2.1 Anforderungen an das Management

Um den Wandel in die innere Struktur der Organisation einzubauen, wird eine kontinuierliche Verbesserung, ein Erkennen der Organisation als systemischen Prozess sowie eine Dezentralisierung benötigt (Drucker, 1993, S. 92). Dabei ist die wichtigste Anforderung, dass alle Beteiligten einen Beitrag zum Gesamtergebnis leisten (S. 159). Reengineering darf vor dem Management nicht Halt machen. Es bedarf einer neuen Einstellung hinsichtlich des Themas Macht (Stellenbeschreibungen, Titel, Dienstgrade). Viel wichtiger sind Können, unterschiedliche Persönlichkeiten, Fähigkeiten und Eigenschaften. Dazu gehört „der Wille die Angst über den Macht- und Kontrollverlust in den Griff zu bekommen“ (Champy, 1995, S. 34). Zunächst ist es notwendig, dass ManagerInnen wichtige Daten abrufbar machen und nicht nur im eigenen Kopf zentralisieren sowie Zeit frei gemacht wird, indem Verpflichtungen zum Vorteil genützt werden (Mintzberg, 1991, S. 36f.).

Im heutigen Management haben sich viele Rituale mit tayloristischen Hintergrund entwickelt, die für ein posttayloristisches Steuerungsmodell aufgegeben werden müssen (Pfläging, 2011, Teil 3, Pos. 4718). Da Sprache Realität formt, sollen Begriffe wie MitarbeiterIn, Humanressourcen und Humankapital durch andere Begriffe ersetzt werden. (Teil 1, Pos. 1140). Mittels eines systemischen Ansatzes der Mehrperspektivität kann der Realität differenziertere Zugangsweisen entgegengesetzt werden (Gloger & Rösner, 2016, Teil 2, Pos. 1701ff.). Für all diese Anforderungen bedarf es nicht nur einen rationalen, sondern auch einen emotional Zugang zur Dringlichkeit mit Vertrauen auf bessere Alternativen (Deutschman, 2007, S. 167ff.). Auch in evolutionären Organisationen gibt es Management, jedoch keine ManagerInnen. Die Aufgaben sind auf bestimmte Managementrollen konzentriert und damit breiter verteilt als bisher (Laloux, 2015, S. 137).

2.2.2 Managementtätigkeiten in der Veränderung

ManagerInnen im herkömmlichen Sinne haben neben dem Status und der formalen Autorität interpersonale Rollen: Informationsrollen und entscheidungsorientierte Rollen (Mintzberg, 1991, S. 30). Aufgrund der notwendigen Veränderungen wird von ManagerInnen erwartet, die Motivation der Mitarbeitenden freizusetzen und die Sprache der Realität anzupassen. Motivation freisetzen heißt nicht, hinmanipulieren oder motivieren, sondern für eine freie Entfaltung von Potential braucht es Freiheit und Freiräume. Es soll jeder/jede Einzelne Entscheidung und Verantwortung übernehmen können (Pfläging, 2011, Teil 1, Pos. 828ff.). Dazu gehören auch ein adäquater Umgang mit der Komplexität und eine Fehlerfreundlichkeit (Gloger & Rösner, 2016, Teil 2, Pos. 2576ff.). Dafür wird Entspanntheit, Besonnenheit bei der Analyse und nach Aufarbeitung das Vergessen des Fehlers benötigt. Denn bei sinnentleerter Fehlerkultur können kleine Fehler großen Schaden bewirken (Gansch, 2010, S. 180).

Der Begriff „Management“ unterliegt einem Verständnis des Industriezeitalters und orientiert sich mehr an der Methode und der Sache per se, während „Führung“ den Mensch gesamt sieht. Drucker brachte das mit seinem Zitat „ You manage things – but you lead people “ auf den Punkt (zitiert auf www.maronsynergy.com, Abruf 11.1.2018).

2.3 Führung, aktuell betrachtet

Der Unterschied zwischen Führung und Management besteht in der Leistung. Führung ist eine systemverändernde Tätigkeit (interne Steuerungsaufgabe) (Pfläging, 2011, Teil 2 Pos. 3638). Sie kann als soziale Einflussnahme betrachtet werden, meist gerichtet auf eine Verhaltensänderung, damit die kollektiven Ziele erreicht werden können (Osterloh & Weibel, 2006, S. 163). Führung ist gekennzeichnet durch eine eigene Haltung und ist damit nicht auf eine Stellenbeschreibung für den/die ManagerIn beschränkt (Gloger & Rösner, 2016, Teil 3, Pos. 254ff.). Der Leitfaden für Führungskompetenz stellt der Dreiklang „Wahrnehmen-Entscheiden-Handeln“ dar. Bei Ausarbeitungen von Organigrammen fehlt meist der erste Ton: der Wille zur Wahrnehmung der betrieblichen Realität (Gansch, 2010, S. 12, 134). Führen ist nicht wahrnehmbar und ein Konstrukt, dass sich in ihren Auswirkungen realisiert und in den unteren Hierarchiestufen oft als Nebenbei-Tätigkeit ausgeführt wird. Erfolgreiche Führung organisiert Zusammenarbeit, senkt die Transaktionskosten, entscheidet meist bei Konflikten, sichert die Zukunftsfähigkeit und führt die Mitarbeitenden (Sprenger, 2015, S. 26ff.). Durch die Funktion einer Führung lassen sich Grenzen stecken, innerhalb derer Einzelne oder Teams agieren können (Pfläging, 2013, Kap. 6, Pos. 570).

Deutschman (2007, S. 13ff.) unterscheidet nach wissenschaftlichen Erkenntnissen die Führung anhand der drei F: Facts (harte Fakten), Fear (Angst vor Konsequenzen) sowie Force (Druck durch formelle Macht) beziehungsweise der drei R: Relate (Beziehung herstellen), Repeat (Wiederholung sicherstellen) sowie Reframe (Neueinordnung schaffen). Wird mit der Wenn-Dann-Logik geführt, steht die Drei-F-Führung im Vordergrund. Nur die Führung nach den drei R schafft reale Lernbedingungen, da systemisch auf den Menschen und dessen Umfeld Einfluss genommen wird. Damit wird Individualität und eine Wertschöpfungsstruktur berücksichtigt (Pfläging, 2013, Kap. 6, Pos. 505ff.). Pinnow (2015, S. 54ff., S. 169ff.) charakterisiert eine systemische Führung als Management der Beziehungen und nicht als Tätigkeit mit standardisierten Werkzeugen. Wichtig sind Selbsterkenntnis und Selbstverantwortung sowie eine innere Haltung als BeobachterIn und MitgestalterIn mit guter Intuition, Fähigkeit zur Selbstreflexion und systematischen Denken. Champy (1995, S. 135) definiert zusätzlich, dass Führung bedeutet, Fragen zu stellen und Entscheidungen durch couragiertes und methodisches Vorgehen an Ergebnissen gemessen werden sollen.

2.3.1 Ein Blick auf die Veränderungen

Bleicher schlussfolgert, dass die Führung erkennen muss, welcher Wandel welche Veränderungen benötigt und dabei die Orientierung durch einen Blick in die Zukunft gemeinsam mit einer Rückschau in die Vergangenheit behält. Mit seinem Zitat: „ Wir arbeiten mit Strukturen von gestern mit Methoden von heute hoffentlich an Strategien für morgen vorwiegend mit Menschen, die in den Kulturen von vorgestern die Strukturen von gestern gebaut haben und das übermorgen nicht mehr erleben werden“ (2005, S. 166) formuliert er diese Schwierigkeit. Auf welcher Stufe eine Organisation in der Veränderung steht ist daran erkennbar, wie die Weltanschauung der Führung der Organisation ist. Je nachdem welche Strukturen, Praktiken und Kulturen durch die jeweiligen Führungskräfte etabliert werden (Laloux, 2015, S. 41).

2.3.2 Führungsdilemmas aufgrund der Veränderungen

Bei dem Versuch Effizienz zu optimieren werden oft Kosten eingespart. Durch neue Strukturen kann ein neuer Trend in das Unternehmen gebracht und durch Informationsweitergabe an die Mitarbeitenden kann die Dringlichkeit spürbar gemacht werden. Das verhindert der Versorgungsmentalität zu unterliegen (Gloger & Rösner, 2016, Teil 1, Pos. 429ff.). Vor allem in agilen Organisationsformen kann anstelle von Kontrolle mit sinnvollen Aufgaben, Anerkennung und Autonomie mehr Engagement erzielt werden. Alte Methoden dürfen nicht mit den neuen Formen von Organisationen gemischt, sondern der Kontext sowie die Art der Arbeit muss geändert werden (Gloger & Rösner, 2016, Teil 1, Pos. 523ff.). Damit Führung mit der Herausforderung der Selbstverantwortung klappen kann, bedarf es einer Änderung über die Vorstellung wie Menschen funktionieren (Gloger & Rösner, 2016, Teil 1, Pos. 741). Die Begriffe „Führung“ wie auch „Management“ reichen in der Umbauphase vom Industrie- zum Wissenszeitalter nicht mehr aus beziehungsweise müssen besser verzahnt werden. Weiterreichender in Bezug auf Führung von selbstorganisierte Teams ist der Begriff „Leadership“.

2.4 Leadership und Führungsstil in Bezug auf Selbstorganisation

Der Begriff „Leadership“ umfasst viel mehr als Management und Führung und skizziert je nach Perspektive die unterschiedlichen Führungsstile und deren Entwicklung. Dieser Teil des zweiten Kapitels zeigt die erforderliche Sichtweise eines Menschenbildes für die Führung von selbstorganisierten Teams.

2.4.1 Theorie X und Y

In der vorliegenden Arbeit wird nicht auf die in den vergangenen Jahrzehnten entwickelten Menschenbilder¹² eingegangen. Herausgegriffen wird die Theorie von McGregor (2003, S. 33ff.). Beim Menschenbild X haben die MitarbeiterInnen eine angeborene Abneigung gegen Arbeit, sind sehr auf Sicherheit bedacht und vermeiden jegliche Verantwortung und Engagement. Im Gegenteil zum Menschenbild Y, bei dem sich die MitarbeiterInnen mit freiwilligen Zielen auseinandersetzen, Verantwortung übernehmen und sich engagieren. Beide Bilder bewirken differente Führungsprinzipien. Setzt die Führung Verhalten nach Theorie X voraus, steht Anleitung und Kontrolle im Vordergrund, wohingegen nach Theorie Y Bedingungen geschaffen werden müssen, unter denen persönliche Fähigkeiten entwickelt sowie Ziele und Bedürfnisse gelebt werden können. Jedoch entscheidet nach der Self-Fulfilling-Prophecy-Theorie (vgl. auch Watzlawick, 2013, S. 61ff.) die Haltung der Führungskraft das Verhalten der Mitarbeitenden (Sprenger, 2014, S. 207). Der Pygmalion-Effekt steht für „vorauseilenden Gehorsam“. Die Menschen nehmen dabei ein vermeintlich wünschenswertes Verhalten ein (Livingston, 1990, S. 90). Handeln die Führungskräfte gemäß Theorie X, bewirkt dieser Einfluss keine Weiterentwicklung. Die Werkzeuge der Theorie Y bleiben wirkungslos (McGregor, 2003, S. 54).

2.4.2 Aktuelle Sichtweisen zum Leadership

In der Managementtheorie wird unter Leadership die Führung von Mitarbeitenden verstanden. Dabei werden Handlungsweisen, Werte, Ziele, Visionen und Vorbildwirkung suggeriert. Ausgangspunkt dabei sind die theoretischen Menschenbilder (Peters, 2015, S. 11ff.). Nach Bennis (1989, S. 7) trachten ManagerInnen danach das Richtige zu tun und wollen den Status Quo beibehalten. Dabei formulieren sie sinnstiftende Ziele und entwickeln das Sinnstreben der Mitarbeitenden.

Nach dem Konzept des Self-Leadership : „Wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen.“, nehmen ManagerInnen auf sich selbst Einfluss (Neck & Manz, 2012 zitiert in Peters, 2015 S. 15). Wenngleich die Charaktereigenschaften einer Führungskraft eine notwendige Bedingung ist, ist deren Position im Management und seine soziale, wirtschaftliche und politische Umwelt eine hinreichende. Neben den individualpsychologischen Merkmalen bekommen die Struktur der Organisation und die Ausgestaltung der Aufgaben determinierende Bedeutung (McGregor, 2003, S. 180ff.). Der Ansatz des authentischen Leaderships steht für ein Modell, bestehend aus dem Mix von Positive Organizational Behavior (POB), transformationalen und ethisch-moralischen Leadership. Dieser Ansatz, der Vertrauen, Hoffnung, Optimismus und Resilienz gepaart mit Lebenserfahrung verfolgt, passt in eine weit entwickelte Organisation. Voraussetzung ist jedoch die Bereitschaft der HandlungsträgerInnen, sich zu entfalten (Luthans & Avolio, 2003, S. 242ff.).

2.4.3 Neuroleadership als Kompetenz

Beim Neuroleadership fließen die Erkenntnisse der Gehirnforschung - wie Bewusstsein und freier Wille (Pinnow, 2015, S. 156), die eine Fokussierung auf die Entscheidungsprozesse, Emotionsregulationen sowie Problemlösungen von Individuen in ihrer sozialen Umwelt möglich machen, mit ein (Ringleb & Rock, 2008, S. 4). In der Neurowissenschaft werden vier fundierte Grundbedürfnisse des Menschen betrachtet: Bindung, Orientierung und Kontrolle, Selbstwerterhöhung und –schutz sowie Lustgewinn und Unlustvermeidung. Durch das konsistenztheoretische Modell¹³ von Grawe (2014, S. 188ff. zitiert in Peters, 2013, S. 70) können durch das Streben nach Bedürfnisbefriedigung die motivationalen Schemata (Annäherungs- und Vermeidungsschemata) sowie das Erleben und Verhalten des Menschen abgeleitet werden. Neuroleadership befasst sich aufgrund dieser Erkenntnisse mit dem zum Teil affektiven, emotionalen und meist wenig rational beeinflussten Prozessen der organisatorischen und personalwirtschaftlichen Fragestellungen (Peters, 2015, S. 7). Einige Konzepte auf MitarbeiterInnen-Ebene orientieren sich an diesem Wissen. Bezüglich der Personal- und Organisationsentwicklungsinstrumente fehlt ein zusammenhängendes Konzept. Lediglich strukturierte Vorgehensvorschläge als technische Herangehensweise mit einer Beschreibung der Anforderungen an „Neuroleader“ sind vorhanden: das AKTIV- und das PERFEKT-Schema (Peters, 2015, S. 111ff.).

2.4.4 Notwendiger Führungsstil hinsichtlich Selbstorganisation

Von den zahlreichen in der Literatur beschriebenen Führungsstilen soll der für die Forschungsfragen relevante transformationale Führungsstil genauer betrachtet werden. Nach Peters (2015, S. 55ff.) braucht es hierzu vier Kompetenzen: eine individuelle MitarbeiterIn-Orientierung, intellektuelle Stimulierung, inspirierende Motivierung sowie idealisierter Einfluss durch eine spezifische Ausstrahlungskraft. Transformationale Führung kann durch die vier Bestandteile idealisierte Beeinflussung, inspirierende Motivation, intellektuelle Forderung von MitarbeiterInnen sowie der Rolle als MentorIn oder BeraterIn mit Entgegenbringen von individueller Wertschätzung erfolgen (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003, S. 208). Prinzipiell ist bei jedem Führungsstil die Anreiz-Beitrag-Theorie von Herbert A. Simon und James G. March¹⁴ zu beachten. Motivierte und zufriedene Mitarbeitende erbringen größere Beiträge. Wohingegen bei dem Gefühl, Arbeitsumfeld und –inhalt können wenig Wert generieren, geringere Beiträge geleistet werden und lediglich das Einkommen für das Bleiben entscheidend ist (Birker, 1997, S. 132). Am Führungsstil lässt sich in einem Unternehmen auch die Art und Weise der Aufbau- und Ablauforganisation erkennen. Da diese ständigen Veränderungen im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld unterliegen, ist dies ein entscheidender Aspekt in der systemischen Führung einer Organisation. Es bedarf einer laufenden Anpassung auf lokaler, nationaler und internationaler Ebene (Pinnow, 2015, S. 24ff.).

Charles Handy (1995, S. 19ff.) führt die Führungsstile auf die von ihm definierten vier Persönlichkeitstypen zurück: Zeus als charismatischer Göttervater (eher bei kleineren Start-Ups), Apollo (für große Konzerne mit klar definierten Regeln, Rollen und Prozeduren, sehr hierarchisch), Athene-Kultur, die kollaborativ und problemorientiert agiert und sich auf flexible Teams zur Problemlösung verlässt (Beratungsunternehmen, Werbeagenturen) sowie die Dionysos-Kultur mit stark existentialistischer Grundstimmung und unabhängigen SpezialistInnen. In den 1970er Jahren begann der Triumphzug der Athene-Kultur.

2.4.4.1 Emotionaler Führungsstil als ganzheitliche Betrachtung

Wenn sich die Führungskraft seiner eigenen Gefühle und ebenso der Gefühle der Mitarbeitenden bewusst ist, entsteht ein glaubhaftes und verantwortungsvolles emotionales Führen und Handeln. Die Wahrnehmung der Führungskraft ist authentisch, präsent und vertrauenswürdig. Voraussetzung für diesen Führungsstil ist ein besonderes Einfühlungsvermögen, Verständnis für Emotionen, Begeisterungsfähigkeit, die Fähigkeit Visionen zu übermitteln sowie Herausforderungen an MitarbeiterInnen herantragen zu können (Peters & Ghadiri, 2011, S. 154).

2.4.4.2 Gehirngerechter Führungsstil gemäß aktueller Hirnforschung

Aufgrund der Hirnforschung wird klar, wer wir sind und warum wir sind, wie wir sind. Gerald Hüther ist der Auffassung, dass unser Gehirn so ist, „ wie wir es benutzen“ (Hüther, 2011, Kap. 4, Pos. 932). Er ist überzeugt, dieses Wissen auf Organisationen übertragen zu können. Arbeiten Organisationen gehirngerecht, nämlich mit vernetzter Struktur, laufender Anpassung, durch Versuch und Irrtum lernen und Erfahrungen sammeln, dann finden Mitarbeitende optimale Voraussetzungen vor. Um gehirngerecht zu führen gilt es, regelmäßige Herausforderungen zu schaffen und eine positive Fehlerkultur ohne Druck und Angst vor Konsequenzen herzustellen. Das Know-How in der Organisation muss ständig neu gemischt und vernetzt werden. Wenn für positive Erfahrungen gesorgt wird, kann durch positive Kopplung das Zugehörigkeitsgefühl verstärkt und damit die Leistungsbereitschaft des/der Mitarbeitenden erhöht werden (Hüther, 2009, S. 30ff.).

Die vorangegangenen vier Punkte haben die wesentlichsten Eckpunkte zu Organisation, Management, Führung und Leadership beleuchtet und die Voraussetzungen für die Betrachtungsweise der Selbstorganisation geschaffen. Um zu selbstorganisierte Teams zu gelangen, ist es an dieser Stelle sinnvoll den Begriff „Selbstorganisation“ zu definieren und die Voraussetzungen dafür aufzuzeigen.

[...]

---

¹ Leanmanagement bedeutet die Umsetzung von Prinzipien einer schlanken Produktion auf alle Geschäftsfelder eines Unternehmens (Dohnal, Hahn & Jiricka, 1997, S. 43).

² Das Ziel ist, durch Verwendung aller im Unternehmen vorhandener Ressourcen Verschwendung zu vermeiden (Dohnal et al., 1997, S. 41).

³ Aus dem jap., kai = Wandel; zen = gut – siehe Fußnote zwei.

⁴ Bedeutet die totale Neuorganisation von Unternehmensstrukturen, ohne Rücksicht auf interne Widerstände (Dohnal et al., 1997, S. 62).

⁵ Industrie 4.0 bezeichnet die Digitalisierung und Vernetzung von Wertschöpfungsketten. Sie gilt als die vierte industrielle Revolution, findet sich auf allen Stufen von Produktionsprozessen und bezieht sich ebenso auf vor- und nachgelagerte AkteurInnen. Sie soll zu höherer Produktivität, Flexibilität und Innovation führen, aber mit geringeren Ressourcenverbrauch (www.plattformindustrie40.at, 11.1.2018).

⁶ Gemäß EU-Empfehlung 2003/361/EG, mittlere Unternehmen ab 50, Großunternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitende.

⁷ Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Mannheim

⁸ Komplexität bezeichnet die Vielfalt der Beziehungen der Elemente eines Systems. Elemente können sich sehr vielfältig verhalten und damit Wirkungsverläufe verändern. Um mit komplexen Systemen umgehen zu können, müssen die kausalen Zusammenhänge der Systemelemente verstanden werden. Können diese auf wenige Merkmale und Muster reduziert werden, dann kann Komplexität reduziert werden (www.wirtschaftslexikon.gabler.de, Abruf am 12.1.2018).

⁹ Entspricht der Holon-Organisation (beschrieben durch McHugh, Merli und Wheeler). Ein Holon (entwickelt vom ungarischen Philosophen Arthur Köstler) bedeutet „ ein Ganzes, das wiederum Teil eines Ganzen ist “. Als Organisation gleichen die Holons einer Netzwerkorganisation (Pinnow, 2015, S. 76).

¹⁰ Der Begriff „chaordisch“ entstammt der Chaosforschung, die besagt, dass eine sublime Art von Ordnung am Rande des Chaos entstehen kann. Dee Hock (Erfinder der Visa-Card) stellt die Theorie der chaordischen Organisation 1999 auf, die harmonisch Chaos und Ordnung miteinander verbindet (Pinnow, 2015, S. 85).

¹¹ Japanischer Unternehmer, Mitbegründer des Elektronikkonzerns Sony

¹² Homo oeconomicus, Social Man, Self Actualizing Man, Complex Man, Postmodern Man (Reisyan, 2013, S. 305ff.)

¹³ Das Modell beschreibt, dass der Organismus dabei nach Übereinstimmung bzw. Vereinbarkeit von gleichzeitig ablaufenden neuronalen und psychischen Prozessen strebt.

¹⁴ Angemerkt – nicht zitiert in Birker, 1997