Selbstorganisationen sowie selbstorganisierte Teams in Unternehmen sind noch keine Selbstverständlichkeit. In der Literatur finden sich zahlreiche Konzepte für deren Etablierung. Unter-nehmen, die auf Selbstorganisation umstellen sind Pionierunternehmen und können sich auf keine fundierten wissenschaftlichen Studien stützen.
Der Fokus dieser Arbeit liegt daher auf der Führung von selbstorganisierten Teams und untersucht zum einen, welche Organisationsformen aus Sicht von Mitgliedern geeignet sind, um die Arbeit von und in selbstorganisierten Teams zu ermöglichen, sowie welche Art von Führung benötigt wird. Zum anderen werden die notwendigen Eigenschaften für Mitglieder von selbstorganisierten Teams thematisiert.
Die theoretischen Vorüberlegungen ergeben zusammenhängende Variablen wie Organisationsstrukturen, Unternehmenskultur, Management, Vertrauen, Sinnstiftende Zusammenarbeit, Skills, Motivation und Selbstverantwortung. Die Untersuchung wurde mittels qualitativer Befragung durchgeführt und sechs ExpertInnen von fünf exemplarischen Organisationen interviewt. Die Ergebnisse stützen die theoretischen Konzepte zur Selbstorganisation und zeigen die Wechselwirkungen der Bedingungsvariablen auf. Die Erfahrungen der Befragten bilden eine Grundlage für all jene, die mit den Gedanken spielen, ihre Organisation auf Selbstorganisation um-zustellen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Theoretischer Hintergrund/Forschungsstand
1.2 Problemstellung und Forschungsfragen
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Methodisches Vorgehen
2.1 Erhebungsmethode und Instrumente
2.2 Untersuchungsteilnehmende
2.3 Durchführung und Auswertungsmethode der empirischen Untersuchung
3 Ergebnisse
3.1 Fallbeschreibungen
3.1.1 Fallbeschreibung #1, Interview 1 und 2
3.1.2 Fallbeschreibung #2, Interview 3
3.1.3 Fallbeschreibung #3, Interview 4
3.1.4 Fallbeschreibung #4, Interview 5
3.1.5 Fallbeschreibung #5, Interview 6
3.2 Auswertung
3.2.1 Kategorie SOT
3.2.2 Kategorie Führung
3.2.3 Kategorie Organisationsstrukturen
3.2.4 Kategorie Unternehmenskultur
3.2.5 Kategorie Management
3.2.6 Kategorie Vertrauen
3.2.7 Kategorie Sinnstiftende Zusammenarbeit
3.2.8 Kategorie Skills
3.2.9 Kategorie Selbstverantwortung
3.2.10 Kategorie Motivation
4 Diskussion und Ausblick
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2 Interpretation der Ergebnisse
4.3 Reflexion
4.4 Implikationen für die Praxis sowie Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Bachelorarbeit untersucht die Führung von selbstorganisierten Teams, um geeignete Organisationsformen und Führungsstile zu identifizieren, die für Mitglieder selbstorganisierter Einheiten notwendig sind. Zentral ist dabei die Beantwortung der Frage, wie Unternehmen Strukturen schaffen können, die Eigenverantwortung, Motivation und fachliche Kompetenzen fördern.
- Führungskonzepte in selbstorganisierten Umgebungen
- Einfluss der Unternehmenskultur auf Selbstorganisation
- Anforderungen an die Selbstverantwortung und Skills von Teammitgliedern
- Wechselwirkungen zwischen Management, Vertrauen und Sinnstiftung
Auszug aus dem Buch
3.2.3.6 Betrieb 5
Diese Organisation hatte keinen Umstrukturierungsprozess, sondern behielt trotz Wachstum ihre Entscheidungsmechanismen. Alle wichtigen Entscheidungen werden von allen Mitarbeitenden mitgetragen. Die Führungskräfte werden seit einigen Jahren einmal pro Jahr gewählt. Es gibt unterschiedlichste Strukturen. B7 beschreibt diese als Kreise, die wiederum unterschiedlich strukturiert sein können. In der Produktion gibt es agile Teams nach Scrum, der Beratungsbereich ist nach Projekten gegliedert, es gibt Gilden für bestimmte Aufgaben sowie eine regionale Aufteilung bei Vertrieb und Marketing. In den Supportprozessen herrscht noch eher eine klassische Struktur, jedoch mit großen Freiheitsgraden. Organisationsstrukturen sind Momentaufnahmen. Entscheidungskompetenz wird über die Rolle geregelt. Jeder der in einer Gilde mitmachen möchte, kann und darf das (B7). B7 verweist auch darauf, dass aufgrund der hohen Flexibilität, es manchmal schwer ist, sich zurechtzufinden und, dass es viele Herausforderungen gibt. In der sich laufend ändernden Organisation gibt es viele Strukturen für Selbstorganisation. Es gilt der Komplexität beizukommen und die Wirtschaftlichkeit des Betriebes aufrecht zu halten. Vor einigen Jahren erfolgte ein Zusammenschluss des Unternehmens mit einer Konzerngruppe. An den Schnittstellen gibt es gemischte Teams. Diese zwei Welten werden als gegenseitige Befruchtung wahrgenommen. Es herrscht ein gegenseitiges Lernen vor und einige der Organisationselemente wurden auch im Konzern übernommen. Eine nicht richtig, beziehungsweise mit falschen Erwartungen eingeführte Selbstorganisation, kann zu einer Schattenorganisation führen. Wenn es offiziell keine klaren Regeln und Strukturen gibt, kann in diesem Fall eine Selbstorganisation sich auch wieder in die andere Richtung entwickeln (B7).
„Es gibt klare Strukturverantwortlichkeiten und Rollen, sodass wir die Dinge nach vorne bekommen und auf der anderen Seite Strukturen, die viel stärker selbst organisiert sind, wobei man sagen muss, Selbstorganisation ist ja häufig ein missverstandenes Wort. Da denkt man manchmal, da kann jeder machen was er will, aber da steckt doch schon auch das Wort Organisation drinnen. Wir oszillieren eigentlich immer zwischen diesen zwei Bereichen und haben die unterschiedlichsten Formen von Organisationen“ (6-B7, Z41-46).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik ein, dass es für selbstorganisierte Teams in Unternehmen trotz existierender Konzepte an fundierten wissenschaftlichen Studien mangelt und definiert die Forschungsfragen.
2 Methodisches Vorgehen: Hier wird die Wahl einer qualitativen Befragung mittels leitfadenunterstützter Interviews als Methode begründet und der Ablauf der Untersuchung sowie die Auswahl der ExpertInnen dargelegt.
3 Ergebnisse: Dieser Teil präsentiert die Fallbeschreibungen der fünf untersuchten Unternehmen und wertet die Daten anhand der Kategorien SOT, Führung, Organisationsstrukturen, Unternehmenskultur, Management, Vertrauen, Sinnstiftende Zusammenarbeit, Skills, Selbstverantwortung und Motivation aus.
4 Diskussion und Ausblick: Das abschließende Kapitel fasst die Ergebnisse zusammen, gleicht sie mit der Theorie ab, reflektiert die Stärken und Schwächen der Arbeit und gibt Implikationen für die Praxis sowie Anregungen für zukünftige Forschungsarbeiten.
Schlüsselwörter
Selbstorganisation, Selbstorganisierte Teams, Unternehmensführung, Management, Sinnstiftende Arbeit, Unternehmenskultur, Motivation, Vertrauen, Agilität, Selbstverantwortung, Führung, Organisationsstruktur, Feedbackkultur, Personenzentriertes Arbeiten, Eigenverantwortung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Führung von selbstorganisierten Teams in Unternehmen und untersucht die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen Organisationsstrukturen, Unternehmenskultur, Führung, Vertrauen, Sinnerleben, Selbstverantwortung sowie die notwendigen Kompetenzen der Mitarbeitenden.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist es, herauszufinden, welche Organisationsformen und Führungsstile für die Arbeit in selbstorganisierten Teams geeignet sind und welche Eigenschaften deren Mitglieder auszeichnen.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es wurde ein qualitatives Forschungsdesign gewählt, bei dem sechs ExpertInnen aus fünf verschiedenen Organisationen in leitfadenunterstützten Interviews befragt wurden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung der fünf Fallstudien und eine detaillierte Auswertung in Kategorien, die die Kausalzusammenhänge der verschiedenen Variablen des hypothetischen Modells beleuchten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Selbstorganisation, Unternehmenskultur, Führung, Motivation und Selbstverantwortung bilden den Kern der wissenschaftlichen Untersuchung.
Warum ist das "Sinnstiftende Arbeiten" für selbstorganisierte Teams wichtig?
Die Arbeit betont, dass Sinnhaftigkeit die Grundlage für die Identifikation mit dem Unternehmen bildet und intrinsische Motivation fördert, was in einem Umfeld ohne klassische Hierarchien essenziell ist.
Wie gehen die untersuchten Unternehmen mit Fehlern um?
Die untersuchten Betriebe streben eine positive Fehlerkultur an, in der Fehler als Lernfelder betrachtet werden, sofern sie transparent kommuniziert werden und nicht aus Gleichgültigkeit resultieren.
Welche Rolle spielt die Führungskraft in selbstorganisierten Modellen?
Die Führungskraft wandelt sich weg vom traditionellen "Vorgesetzten" hin zum Mentor, Coach oder Prozessverantwortlichen, der den Rahmen und die notwendigen Bedingungen schafft, statt Aufgaben direkt zu steuern.
Kann Selbstorganisation in einem hierarchischen Unternehmen funktionieren?
Die Studie zeigt, dass auch in hierarchischen Strukturen ähnliche Phänomene beobachtet werden können, sofern eine unterstützende Unternehmenskultur und ein entsprechendes Werteverständnis vorhanden sind.
- Arbeit zitieren
- Martina Dohnal (Autor:in), 2018, Selbstorganisierte Teams führen. Eine empirische Studie zu Organisationsformen und Führungsstilen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/459639
