Definition, Anspruch und Messung von Kompetenzen bei Vertriebsmitarbeitern im Rahmen der Personalpolitik von Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung.

2. Grundlagen der Personalpolitik
2.1 Grundlagen, Theorien und Eckpfeiler der Personalführung
2.2 Führungskraft und Führung durch Motivation und Anreiz
2.3 Kompetenzerweiterung führt zu Prozessoptimierung im Vertrieb

3. Konzeptionelle Grundlagen von Dienstleistungen

4. Marktbedingungen und Veränderungen
4.1 Kompetenzen und sich daraus entwickelnde Ansprüche
4.2 Kompetenzmessung im Vertrieb

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maslowsche Bedurfnispyramide

1. Einleitung

In der Veränderung der Weltwirtschaft lässt sich auch die Ursache für sich stetig verändernde Marktbedingungen finden. Kompetenzen und deren Anforderungen an die Mitarbeiter befinden sich in einem ebenfalls fortlaufenden Wandel. Durch verbesserte Planungsprozesse erreichen die Unternehmen eine steigende Effizienz, eine Reduzierung der Kosten und eine höhere Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Dennoch lässt sich in nicht wenigen Unternehmen feststellen, dass es Mitarbeiter gibt, die dem Unternehmen nur wenig Loyalität und Pflichtgefühl entgegen bringen. Nur ein kleiner Teil der Belegschaft im Unternehmen erledigt seine Arbeit mit hohem Engagement und Verbundenheit.¹ Wohlwissend, dass der einzelne Mitarbeiter im Unternehmen gerade im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit eine entscheidende Rolle spielt, muss daraus der Anspruch entwickelt werden, die entsprechenden Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter, insbesondere im Dienstleistungsunternehmen, eindeutig zu beschreiben und bei konkreten Mitarbeitern auch zu messen. Die hier vorliegende Arbeit beschäftigt sich diesbezüglich sowohl mit den Grundlagen der Personalführung auch im Hinblick auf die ständig auftretenden Veränderungen des Marktes als auch vor allem mit den Kompetenzanforderungen an die Vertriebsmitarbeiter in einem Dienstleistungsunternehmen. Darüber hinaus sollen Ansätze gefunden werden, Kompetenzen mess- und somit vergleichbar zu machen. Zunächst wird zu diesem Zweck im zweiten Kapitel dieser Arbeit auf die Grundlagen der Führung von Mitarbeitern eingegangen. Auf dieser Basis werden Eckpfeiler der Personalführung festgelegt, die einen grundlegenden Rahmen bilden. Da der Führungserfolg nicht selten vom angewandten Führungsstil abhängt, wird es notwendig sein, Mitarbeiter durch Anreize zu motivieren. Hier ist es vor allem Information, Kommunikation, Freiheit, Kultur und Organisation, die eine große Rolle spielen. Mit Blick auf prozess- und zielorientierte Ansätze in der Führung von Mitarbeitern, hier hauptsächlich im Vertrieb, sollen Anspruchsniveaus herausgearbeitet werden. Um den Bezug zwischen der Führungspraxis und den Mitarbeiterkompetenzen darstellen zu können, wird in Kapitel drei dieser Arbeit auf konzeptionelle Grundlagen im Dienstleistungsgewerbe hingewiesen. In Kapitel vier werden Veränderungen analysiert und die sich daraus entwickelnden Ansprüche erstellt sowie Ansätze für Kompetenzmessungen und Probleme definiert. Die Arbeit endet mit einem Fazit und einer Zusammenfassung der zuvor zusammengetragenen Grundlagen und Feststellungen.

2. Grundlagen der Personalpolitik

2.1 Grundlagen, Theorien und Eckpfeiler der Personalführung

Mittlerweile gibt es unzählige Begriffsdefinitionen zur Grundlagentheorie der Personalführung. Ein Grund ist mit Sicherheit auch darin zu finden, dass sich die gesellschaftlichen Strukturen und Bedingungen auf den Märkten der Welt in ständiger Veränderung befinden. Im Zuge der Personalführung werden die Mitarbeiter von den Führungskräften des Unternehmens in ihren Tätigkeiten gezielt beeinflusst und bekommen diesbezüglich klare Anweisungen, die ein Erreichen der Unternehmensziele gewährleisten. Sofern auch die Mitarbeiter ein Interesse daran haben, das Firmenziel zu erreichen, lässt sich annehmen, dass die Mitarbeiter motiviert sind und durch entsprechende Anreize angehalten werden, sich mit einer Erweiterung ihrer Kompetenzen zu befassen.² Demnach ist auch die Unternehmensführung so ausgerichtet, dass die Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter so gesetzt werden, dass sie im Konsens zu den eigentlichen Unternehmenszielen stehen und die Mitarbeiter dazu bewegen, diese Ziele erreichen zu wollen.³

In dem die Führungskraft durch die Unternehmensführung fortlaufend in die Lage versetzt wird, jedem einzelnen Mitarbeiter Informationen unmittelbar zu vermitteln, lassen sich daraus notwendige Kompetenzen erarbeiten. Diesbezüglich hat jede Personalführung dafür zu sorgen, dass ein entsprechendes Anspruchsniveau vorhanden ist und auch die persönlichen Interessen der Mitarbeiter gewahrt bleiben. Daraus rückschließend lässt sich feststellen, dass nur durch Kooperation und Zusammenhalt von Mitarbeitern und Führungskräften die Unternehmensziele zu erreichen sind. In der folgenden Abbildung ist die Bedürfnispyramide von Maslow aufgeführt. Sie bildet die Grundlage für die Bedürfnisse und die Motivation nicht nur von Mitarbeitern, sondern Menschen im Allgemeinen. Rückschließend daraus lässt sich in der späteren Betrachtung auch die Motivation und der Anreiz für die Aneignung von zusätzlichen Kompetenzen erarbeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Berkel (2012), S. 34.

2.2 Führungskraft und Führung durch Motivation und Anreiz

Trotz langer Untersuchungen bezüglich der Thematik Motivation und Anreiz ist bis heute noch kein abschließender Ansatz gefunden worden, der generell festlegt, wie Personal umfassend und richtig motiviert wird. Der Mensch strebt - wie Maslows Bedürfnispyramide auch aufzeigt – danach, seine Bedürfnisse zu befriedigen, und diesbezüglich wird sein Verhalten in Erfüllung dieser selbst primitivsten Bedürfnisse wie Essen und Trinken danach gelenkt und geleitet. Die Aneignung von Fachwissen und die Erweiterung der Kompetenzen tragen dazu bei, sich als einzelner von der Masse abzuheben.⁴ Aufgrund der Möglichkeiten, sich frühzeitig mit Wissen und Informationen aus dem wirtschaftlichen Umfeld zu versorgen, schafft dies erweiterte Kompetenzen und auch Vorbilder im Unternehmen. Somit entsteht durch die Motivation der Mitarbeiter auch der Anspruch, sich gegenüber dem Wettbewerb innerhalb eines Unternehmens, aber vor allem auch auf dem Markt einen Informationsvorteil zu verschaffen und diesen stetig durch fachliche Qualifikation zu erweitern, zu vervollständigen und effizient einzusetzen.⁵ Neben der Motivation und dem Temperament ist die Kompetenz ein Attribut, durch das sich die einzelnen Mitarbeiter unterscheiden. Es basiert hauptsächlich auf psychischen Fähigkeiten, welche durch Anreize und definierte Anforderungen seitens der Unternehmensführung, aufbauend auf den Kenntnissen der sich stets verändernden Marktsituation, beschrieben werden.⁶ Damit Mitarbeiter dazu bewegt werden, sich fortlaufend Wissen, also eine Erweiterung ihrer Kompetenzen, anzueignen, bedarf es einer Motivation, die ein entsprechendes Handeln erzeugt. Hierbei sind es bestimmte Anreize, die den Mitarbeiter dazu bewegen und Widerstände auflösen. Um eine gewollte Bereitschaft zu erwirken, spielt das Alter eines Mitarbeiters eine eher sekundäre Rolle. Vielmehr ist hier eine gute Führungskraft gefragt, welche sich der Tatsache bewusst sein muss, dass die Ausführung einer vom Unternehmen und speziell von der Führungskraft gewollten und durch den Mitarbeiter auszuführenden Tätigkeit einer bestimmten Arbeits- und Leistungsmotivation bedarf. Die Intensität einer inhaltlichen Ausrichtung und Zeitdauer der Aneignung von Wissen lässt sich durch Motivation des Mitarbeiters fördern.⁷ Durch die Schaffung von Anreizen wird das Verhalten der Mitarbeiter so beeinflusst, dass die Bereitschaft steigt, sich weitere Kompetenzen anzueignen. Gerade im Vertrieb sind materielle und immaterielle Anreize von großer Bedeutung.

2.3 Kompetenzerweiterung führt zu Prozessoptimierung im Vertrieb

Die bemerkenswertesten Probleme im Zusammenhang mit der Optimierung von Prozessen treten im Zusammenhang mit der Komplexität von Leistungen und Produkten auf. Die Ursache darin liegt nicht selten darin, dass sich die Unternehmen und Mitarbeiter nicht kritisch genug mit den neuen und zur Verfügung stehenden Varianten der angebotenen Leistungen und Produkte beschäftigen.⁸ Große Probleme sind auch im Marketingcontrolling zu finden. Insbesondere durch die fehlenden Messungen der Produktivität einzelner Vertriebsförderungs- bzw. Marketingaktivitäten gehen Informationen über Erfolg und Misserfolg verloren. Diesbezüglich lässt sich feststellen, dass in den marktnahen Bereichen Marketing und Vertrieb enormes Potential liegt. Dieses Potential zu erkennen, ist nicht nur Aufgabe der Unternehmensführung, sondern auch die Mitarbeiter sind hier angehalten, ihre Produktivität zu optimieren. Unternehmen sind diesbezüglich in der Zukunft angehalten, ihre Vertriebs- und Personalorganisation in weitaus stärkerem Maße als bisher an Planungsprozessen zu orientieren. Hier gibt es allerdings kein grundlegendes Rezept, weder im Vertrieb noch auf anderen Ebenen einer Unternehmung. Dennoch gibt es eine Vielzahl von Methoden, den Prozess im Vertrieb so zu optimieren, dass dieser erfolgreich gestaltet werden kann. Die Kernaufgabe in der Mitarbeiterentwicklung ist die zeitnahe Versorgung der Mitarbeiter mit Informationen. Es ist diesbezüglich also wichtig, die für den Prozess zur Verfügung stehende Zeit zu nutzen. Durch das Integrieren von unterschiedlichen Ansätzen lassen sich Informationen analysieren und managen, sodass auch der Vertriebsmitarbeiter angehalten wird, effektive wirtschaftliche Geschäftsprozesse und Lösungen zu wählen. Durch konsequente Übermittlung von Informationen innerhalb der Unternehmens- und Vertriebsstruktur sowie die Einhaltung regulatorischer Anforderungen werden aus Informationen erweiterte Kompetenzen und lassen sich so auf allen Ebenen entsprechend umsetzen. Diese Art der Prozessoptimierung führt zum einen dazu, dass Unternehmensziele erreicht werden, und zum anderen werden Mitarbeiter motiviert, durch Wissensaneignung eine Kompetenzeffizienz zu erreichen.

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¹ Vgl. Oliver (2010), S. 1.

² Vgl. Kaya (2015), S. 2.

³ Vgl. Schumacher (2004), S. 4.

⁴ Vgl. Berkel (2012), S. 1.

⁵ Vgl. Schumacher (2004), S. 6.

⁶ Vgl. Warneke (2005), S. 13.

⁷ Vgl. Wenger (2003), S. 4.

⁸ Vgl. Homburg; Gruner; Hocke (1997) S. 5f