Generationenspezifische Unterschiede in Bezug auf die Erwartungshaltung an eine Führungskraft, am Beispiel der Generation Y sowie der Generation X


Seminararbeit, 2018
47 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Generationenzugehörigkeit
2.2 Generation Y
2.3 Generation X

3. Führung

4. Hypothesenentwicklung

5. Erhebung
5.1 Wahl der Methode
5.2 Konzeptionierung der Erhebung
5.3 Rahmen der Befragung

6. Ergebnisse

7. Diskussion

III. Literaturverzeichnis

IV. Verzeichnis der Internetquellen

V. Anhang

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Generationenzugehörigkeit nach Geburtenjahrgängen

Abbildung 2:

Hypothesenmodell zur Erwartungshaltung an eine Führungskraft, sowie an gesundheitsgerechte Führung

1 Einleitung

Die Motivation für diese Hausarbeit rührt aus einem Gespräch mit einer Führungskraft die große Herausforderungen im Führen von Mitarbeitern unterschiedlicher Generationen hatte. Sein Feedback war: ,,Ich kann diese jungen Leute manchmal einfach nicht verstehen, die haben eine hohe Erwartungshaltung ohne überhaupt schon etwas geleistet zu haben, was sollen die Älteren denn denken ? ‘‘ Im Nachgang des Gespräches konnte ich anhand unserer Mitarbeiterbefragung in Erfahrung bringen, dass in der Abteilung der angesprochenen Führungskraft ein ausgesprochen hoher Krankenstand, sowie eine geringe Zufriedenheit seitens der Mitarbeiter mit der Führungskraft zu verzeichnen war. Ob es nun generell an den Führungskompetenzen des Kollegen lag lässt sich nicht beantworten. Im Rahmen der hier vorliegenden Arbeit wird das Thema generationenspezifische Unterschiede in Bezug auf die Erwartungshaltung an eine Führungskraft sowie gesundheitsgerechte Führung behandelt. Die Erwartungshaltung an das betriebliche Gesundheitsmanagement wurde bewusst nicht behandelt. Im Folgenden werden zwei Alterskohorten miteinander verglichen. Zum einen Die Generation Y mit den Geburtenjahrgängen 1980 – 2000, sowie die Generation X mit den Geburtenjahrgängen 1965 – 1980.

Im Jahre 1997 beschrieb die US Amerikanische Unternehmensberatung McKinsey & Company den ,,War for Talents‘‘. Unternehmen hatten zusehends Herausforderungen Schlüsselpositionen zu besetzen. ,,Talent is now a critical driver of corporate performance. The War for Talent will Persist : There are three fundamental forces fueling the war for talent : the irreversible shift from the industrial age to the information age, the intensifying demand for high-caliber managerial talent, and the growing propensity for people to switch from one company to another.’’1 Bereits heute stagniert die Anzahl der Talente auf dem Arbeitsmarkt in bestimmten Positionen, auch dem demografischen Wandel geschuldet. In Zukunft wird die Anzahl der verfügbaren Talente weiter sinken und der Wettbewerb um geeignete Kandidaten wird schwieriger und internationaler.2

Wie lange Mitarbeiter einem Unternehmen treu bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind, hängt in erster Linie vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ab.

In punkto Führungsqualitäten klaffen die Wünsche der Mitarbeiter und die Wirklichkeit in deutschen Unternehmen weit auseinander. Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (21 %) die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. Fast jeder fünfte Mitarbeiter (18 %) hat in den vergangenen zwölf Monaten wegen seines direkten Vorgesetzten daran gedacht zu kündigen Doch die Chefs selbst sind sich ihrer Defizite nicht bewusst – 97 Prozent halten sich selbst für eine gute Führungskraft. Dazu passt auch, dass 2016 nur 40 Prozent der Führungskräfte eine Weiterbildung besucht haben, um den Umgang mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.3

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Generationenzugehörigkeit

Die Generationenzugehörigkeit sagt primär etwas aus über die Einordnung eines Geburtenjahrgangs in ein Generationengefüge. Hierdurch erfolgt eine Prägung im Sinne gemeinsamer gesellschaftlicher, kultureller und politischer Ereignisse, die dieser Geburtenjahrgang und die ihn umgebenen Jahrgänge erleben und die zur Entstehung bestimmter Werte und Haltungen führen, die einen Menschen ein Lebenslang begleiten. Zu bedenken hierbei ist stets, dass es sich um eine Generalisierung handelt. Alle Angehörigen eines bestimmten Geburtenjahrgangs können somit nicht zutreffend charakterisiert werden.

Vielmehr unterscheidet sich die Art des Erlebens auch innerhalb bestimmter Jahrgangskohorten noch einmal deutlich voneinander. Merkmale wie Geschlecht, sozioökonomischer Status, lebenswelt- und zeitbezogene Dimensionen oder kulturelle Hintergründe spielen bei einzelnen Ausprägungen eine entscheidende Rolle4 In diesem Kontext gilt es auch zu beachten, dass jede Generation durch ihre Vorgängergeneration, also durch ihre Eltern, in entscheidender Weise geprägt wurde. So war beispielsweise die Kindheit vieler Angehöriger der Generation Y durch die langen Arbeitszeiten der Eltern und die häufige Abwesenheit des Vaters aus beruflichen Gründen gekennzeichnet, was bei vielen zu dem Wunsch führt, mehr Zeit für das Familienleben zu haben.5

2.2 Generation Y

Die Generation Y mit beginnenden Geburtsjahrgang 1980 findet in der Literatur diverse Zuschreibungen. Die beiden geläufigsten Begriffe sind die Generation Y, der international verwendet wird. Im US amerikanischen Raum spricht man häufig von ,, Millenials ‘‘6 Characketristisch für die Generation Y ist, dass sie alles zunächst einmal in Frage stellt, mitunter werden sie auch als ,, Generation-Warum nicht ‘‘ beschrieben. Weiterhin wuchs diese Generation mit einer Vielzahl an Wahlmöglichkeiten auf7 Typische Verhalten Merkmale der Generation Y sind: Weltoffenheit, Mobilität, Flexibilität, ein selbstbewusstes Auftreten, sowie die Suche nach Sicherheit und Stabilität, stetige Entwicklung, vielseitige Kommunikation hohe Loyalität zu sozialen Medien sowie eine gewisse Routine im Umgang mit neuen Technologien.8

Der Generation Y wird das Motto ,,Erst Leben dann Arbeiten ‘‘ zugesprochen.9

2.3 Generation X

Während ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften bereits seit einigen Jahren im Blickpunkt von Forschung und betrieblicher Praxis stehen und auch die Generation Y zunehmend Aufmerksamkeit als Gruppe der rarer werdenden Nachwuchskräfte erfährt, wird die Generation X in der Generationenforschung eher weniger thematisiert. Die Rede ist von denjenigen, die zwischen 1965 und 1980 geboren sind. In Anlehnung an einen Roman von Douglas Coupland aus dem Jahr 1993 wird diese Generation auch als Generation X bezeichnet. In Deutschland fallen die gängigen Cluster ,, Generation Golf ‘‘10

Die Generation X zeichnet sich durch ihre Unabhängigkeit, ihr Bereitschaft hart arbeiten zu können, einer allgemeinen Grundskepsis und dem Motto ,, Arbeiten um zu Leben ‘‘11 aus. Die traditionellen Kernelemente wie Eltern, Familie und Arbeit werden von der Generation X nicht mehr als Pflicht angesehen auch gegenüber der Politik herrscht eine gewisse Distanz.12

Es wird die Generation X sein, die nicht mehr mit allen Sicherheiten rechnen kann, wie beispielsweise die Rente und ein soziales Gesundheitssystem.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 : Generationenzugehörigkeit nach Geburtenjahrgängen14

3 Führung

Allgemein ausgedrückt ist, ,,Führung die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen. ‘‘15 Bezugnehmend auf die Betriebswirtschaftslehre bezieht sich diese Einflussnahme auf den Mitarbeiter. Hier wird primär Einfluss auf Einstellungen und Verhaltensweisen genommen. Der Mitarbeiter soll von der Führungskraft dazu angeleitet werden bestimmte Ziele zu erreichen. Aufgabe der Führungskraft ist es hierbei, die zu erbringenden Leistungen und Ziele zu definieren und den Erfolg sicherzustellen.16 Nach Stock-Homburg gibt es fünf zentrale Merkmale, die eine Führungssituation kennzeichnen. Es agieren immer mindestens zwei Personen. Einmal die Führungskraft also der Einflussnehmer sowie mindestens ein geführter Mitarbeiter. Weiterhin muss eine soziale Interaktion stattfinden. Eine Führungssituation ist immer durch eine asymmetrische Interaktionsbeziehung gekennzeichnet. Die hierarchische Stellung der Führungskraft stattet sie mit Befugnissen aus, die der geführten Person übersteigen. Das heißt, dass die dass die Führungskraft ihren Willen gegenüber den Mitarbeitern besser durchsetzen kann. Die Aufgabe der Führungskraft ist es die Einstellungen und Verhaltensweisen seiner Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen. Führungssituationen zeichnen sich dadurch aus, dass die Interaktion zwischen Führungskraft und geführten Mitarbeiter dynamisch ist. Sie unterliegt permanenten Veränderungen im Unternehmen ebenso wie Veränderungen in Bezug auf den geführten Mitarbeiter.17 Führung wirkt auf vier Ebenen, den konzeptionellen Ebenen der Führung. Diese sind : Unternehmenskulur, Vision, Strategie und Ziele, Struktur und Methoden sowie die Umsetzung. Diese Ebenen stehen in einem wechselseitigen Wirkungszusammenhang.18 Abgeleitet von den vier konzeptionellen Ebenen, auf denen Führung wirkt, hat die Führungskraft vier Handlungsebenen. Zum einen den Mitarbeiter, die Ziele, das Anreizsystem einschließlich seiner Änderung, sowie die Führungskraft selbst.19

4 Hypothesenentwicklung

In diesem Kapitel wird das Modell vorgestellt, auf welchem die durchgeführte qualitative Untersuchung basiert. Die auf der linken Seite dargestellten Forschungsfragen, entsprechen den Fragen in den Interviews.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Hypothesenmodell zur Erwartungshaltung an eine Führungskraft, sowie an gesundheitsgerechte Führung.20

Die folgende Hypothese wird gestellt :

,, Es gibt Unterschiede in den Erwartungen der Generation Y und der Generation X an Führungskräfte sowie gesundheitsgerechte Führung ‘‘

Annahme: Es ist davon auszugehen, dass die Generation Y ein höheres Bedürfnis an Flexibilität und Freiräumen in ihrer Arbeit hat, im Vergleich zur Generation X. Des Weiteren ist davon auszugehen, dass der Generation Y ein Verständnis für gesundheitsgerechtes führen fehlt und es dementsprechend auch nicht relevant erscheint.

5 Erhebung

5.1 Wahl der Methode

Im Rahmen der qualitativen Forschung sollen detaillierte, subjektive und individuelle Erkenntnisse über Einstellungen und Handlungen von Menschen evaluiert werden. Die qualitative Forschung untersucht Einzelfälle in Bezug auf ihre jeweiligen Besonderheiten, um anschließend anhand der Ergebnisse allgemeingültige Aussagen treffen zu können.21

Unterschiede zwischen quantitativen und qualitativen Methoden bestehen dabei sowohl in der Form der Datenerhebung als auch in den Auswertungs- oder Analysemethoden des vorliegenden Datenmaterials. Beim quantitativen Forschung Ansatz werden standardisierte Verfahren der Datenerhebung eingesetzt. Ziel ist eine möglichst objektive Form der Datenerhebung und Analyse.

Mögliche Datenquellen sind: Experimente, Fragebögen, Leistungstests oder vorliegende Statistiken sowie Studien, die einer weiteren Analyse unterzogen werden.

Quantitative Methoden sind zu wählen, wenn die Ergebnisse eine valide Aussage über die Grundgesamtheit machen sollen. Weiterhin auch, wenn es Fragen wie ,, Wie viele ?‘‘ oder ,, In welchem Ausmaß ? ‘‘ zu beantworten gilt.22

Demgegenüber werden qualitative Verfahren primär eingesetzt um neue Forschungsthemen zu erhellen. Wenn wenig über die Untersuchungseinheiten und ihren sozialen Kontext bekannt ist, oder wenn es darum geht Fragen wie ,, Warum ?‘‘ und ,, Wie ‘‘ zu beantworten. Dann sind in der regel qualitative Methoden die richtige Wahl.23

Um realitätsnahe Eindrücke einzelner Personen aufzeigen zu können, eigenen sich qualitative Einzelinterviews. Ziel war es nicht, replizierbare Daten zu generieren, vielmehr im Laufe der Befragung die klassischen Warum Fragen stellen zu können.

5.2 Konzeptionierung der Erhebung

Ziel der Erhebung war es die Erwartungshaltung an einer Führungskraft, sowie an gesundheitsgerechtes Führen zu erfragen. Um dieses Ziel zu erreichen wurde ein stark strukturierter Fragebogen konzipiert mit sieben offenen Fragen. Zunächst wurde nach den soziodemographischen Variablen, wie Alter, Geschlecht und dem aktuellen Berufsstand gefragt. Die ersten drei Fragen beschäftigen sich mit der Erwartungshaltung an eine Führungskraft. Was besonders motivierend, bzw. demotivierend ist. Die Fragen vier und fünf zielen ab, auf das Verständnis sowie die Erwartungshaltung von gesundheitsgerechter Führung und eventuelle Benefits die hier von den Probanden gesehen werden. Die Frage sechs beschäftigt sich mit der Relevanz der Ermöglichung von Flexibilität und Freiräumen beim Arbeiten, sowie der Rolle der Führungskraft. Letzten Endes wurde noch das Themenfeld der Selbstfürsorge abgefragt, bzw. was der Proband freiwillig macht um gesund zu bleiben.

5.3 Rahmen der Befragung

Für die Experteninterviews konnten zwanzig Probanden gewonnen werden. Jeweils zehn Vertreter aus der Generation Y, sowie zehn Vertreter aus der Generation X.

Die Teilnehmer sind ausnahmslos in einem Angestelltenverhältnis bei einem deutschen DAX 30 Unternehmen beschäftigt. Die Interviews wurden im Laufe des Dezembers 2017 telefonisch durchgeführt.

6 Ergebnisse

Der folgende Abschnitt umfasst die Ergebnisse der gestellten sieben Fragen. Zuerst werden die Ergebnisse der Generation Y vorgestellt und danach die der Generation X. Letztlich wird ein Vergleich gezogen.

Was in Bezug auf eine Führungskraft besonders wichtig ist ?

Von den Vertretern der Generation Y wurde hier am häufigsten, auf die Entwicklung der eigenen Karriere verwiesen, dies schien besonders relevant, da es zumeist von den Probanden als erstes genannt wurde. Ein weiterer wichtiger Punkt war das Vertrauen der Führungskraft in den Mitarbeiter. Insgesamt sollte die Führungskraft grob den Rahmen der Arbeitsaufgaben vorgeben, Freiräume gewähren und unterstützend zur Seite stehen. Nicht geschimpft ist genug gelobt, dieser Spruch scheint in der Generation Y überholt. Es zeigte sich eine hohe Affinität zu Feedback und regelmäßiger Kommunikation. Auch eine Transparenz der Führungskraft in den Entscheidungen erschien relevant.

Den Angehörigen der Generation X war die Handlungsfreiheit am wichtigsten. Es sollten auch hier Freiräume gegeben werden. Ebenso wichtig war das Vertrauen, bzw. ein Vertrauensvorschuss. Die Führungskraft sollte anerkennend und wertschätzend handeln gegenüber seinen Mitarbeitern. Zuverlässigkeit und Fairness wurden ebenfalls als relevant erachtet.

Vergleich: Der Generation Y war im Vergleich zur Generation X besonders die Karriereentwicklung wichtig, bzw. dies wurde von der Führungskraft erwartet. Dies könnte ganz besonders mit Blick auf Fluktuationsursachen eine Verfolgens werte Forschungsfrage aufwerfen. Die Affinität nach Feedback war in der Generation Y stärker ausgeprägt. In der Generation X wiederum war der erwartete Handlungsfreiraum in den Arbeitsaufgaben, der von der Führungskraft gegeben werden sollte relevanter. Themen wie Anerkennung und Wertschätzung haben sich in dieser Alterskohorte ebenso herausgestellt.

Was erscheint besonders motivierend an einer Führungskraft?

Hier gab es bei der jüngeren Generation eine gewisse Affinität zum Schaffen von Klarheit seitens der Führungskraft, eine Begeisterungsfähigkeit, sowie das Erkennen von Potentialen. In der Kohorte der Älteren wurde die Vorbildfunktion der Führungskraft genannt, sowie der Charakter eines Teamplayers der erwartet wird von einer Führungskraft und dementsprechend motivierend wirkt. Wie bereits in der generellen Erwartungshaltung zu erkennen war, zeigt sich auch nun wieder die Anerkennung und Wertschätzung.

Vergleich: Insgesamt gab es keine wesentlichen Unterschiede die Hervorhebens wert sind.

Was erscheint besonders demotivierend an einer Führungskraft?

Auffällig hier dass ich sich in beiden Alterskohorten gleichermaßen gezeigt hat, dass Micromanagement, sowie fehlende Kommunikation und Feedback der Führungskraft eindeutig zu Demotivation der Mitarbeiter führt.

Was wird verstanden unter gesundheitsgerechter Führung und welcher Benefit wird gesehen?

Bei der jüngeren Generation wurde hier häufig auf die Arbeitsbelastung verwiesen. Diese gilt es seitens der Führungskraft situativ, gemessen an der Konstitution, sowie den Fähigkeiten der Mitarbeiter als auch den Rahmenbedingungen anzupassen. Dies wurde auch als primärer Benefit empfunden. Auf die Vorbildfunktion der Führungskraft wurde ebenfalls verwiesen, besonders mit Blick auf die Work Life Balance. Es erscheint wenig authentisch wenn die Führungskraft selber keine Home Office Möglichkeiten wahrnimmt, es jedoch seinen Mitarbeitern wiederum freistellt von zuhause zu arbeiten.

In der Generation X wurde ebenfalls am häufigsten auf die Arbeitsbelastung verwiesen, bzw. dass es Aufgabe der Führungskraft ist den Personaleinsatz richtig zu planen. Auch darin wurde hier der primäre Benefit darin gesehen dass die Führungskraft die Arbeitsbelastung situativ und entsprechend den Rahmenbedingungen auf die Mitarbeiter anpasst.

Vergleich: In beiden Kohorten wurde auf die Arbeitsbelastung verwiesen mit Blick auf gesundheitsgerechte Führung. Weiterhin haben beide Gruppen darauf verwiesen, dass die Mitarbeiter individuell situativ zu betrachten sind. Der unmittelbare Benefit wurde darin gesehen dass die Arbeitsbelastung situativ in einem akzeptablen Rahmen orchestriert wird, seitens der Führungskraft.

Welche Erwartungen bestehen hinsichtlich einer gesundheitsgerechten Führung ?

In der jüngeren Generation wurde darauf verwiesen dass eine Führungskraft sämtliche Angebote kennen sollte die zur Verfügung stehen und dementsprechend auch darauf aufmerksam macht. Darüber hinaus wurde wieder auf die hohe Arbeitsbelastung verwiesen. Weiterhin sollte auch auf eine ausreichende Work Life Balance ermöglicht werden. Eine Teilnehmerin erwähnte dass die generelle Stimmung im Team ebenfalls von Bedeutung sei und für sie im speziellen in Bezug auf gesundheitsgerechte Führung.

Durchaus Erwähnenswert dass die ältere Generation sich ein wenig mühen musste um eine Antwort zu finden, was sie konkret erwarten im Hinblick auf gesundheitsgerechte Führung. Die Führungskraft sollte das Belastungsvermögen der Mitarbeiter verstehen und danach handeln. Ferner sollte eine Transparenz für das Thema geschaffen werden und es sollte nicht tabuisiert werden. Auf ein Fernbleiben von Krankheit wurde ebenfalls verwiesen.

Vergleich: In beiden Gruppen wurde wieder auf die hohe Arbeitsbelastung verwiesen. Erwähnenswert ist, dass in der jüngeren Generation durchaus eine Erwartungshaltung vorhanden war, dass die Führungskraft die betrieblichen Angebote wie beispielsweise Fitnessstudios kennen sollte und dementsprechend darüber auch informieren sollte. In der älteren Generation war festzustellen, dass die Erwartungshaltung an gesundheitsgerechte Führung eher über ein Fernbleiben von Krankheit durch den Führungsstil ausgeprägt war.

Wie wichtig erscheint die Ermöglichung von Flexibilität und Freiräumen beim arbeiten. Welche Rolle spielt die Führungskraft ?

Der Generation Y erschien die Ermöglichung von Flexibilität und Freiräumen sehr wichtig. Dieses äußerte sich zum einen in den Arbeitsinhalten darüber hinaus aber auch in einer Flexibilität seitens der Arbeitszeiten als auch des Arbeitsortes. Die Möglichkeit von zuhause arbeiten zu können wurde als relevant beschrieben. Die Führungskraft sollte Flexibilität und Freiräume ermöglichen und diese idealerweise auch in Anspruch nehmen und auch als Role Modell vorleben. Ebenfalls wurde auf Vertrauen verwiesen, welches notwendig sei um Flexibilität zu leben.

In der Generation X wurde der Flexibilität als auch den Freiräumen eine hohe Relevanz zugesprochen, obgleich sich diese primär auf die Arbeitsinhalte bezogen hat. Die Möglichkeit von zuhause zu arbeiten erschien dieser Kohorte nicht wichtig. Die thematische Freiheit wurde dementsprechend als wichtiger eingeschätzt, als die flexiblen Arbeitsbedingungen.

So wurde von einem Teilnehmer gesagt, er komme lieber ins Büro als dass er von zuhause arbeitet.

Ein anderer Proband hat auf den ehemaligen Geschäftsführer von Unternehmen x, xxx verwiesen, der dafür gesorgt hat dass bei Unternehmen x keine Krawattenpflicht mehr besteht. Was er wiederum als Freiheit definiert hat.

Vergleich: Es lässt sich festhalten, dass es Gemeinsamkeiten in beiden Generationen gab in Bezug auf die Relevanz von Freiräumen seitens der Arbeitsinhalte. Jedoch spielen die Arbeitsumstände, sprich die Möglichkeit von zuhause arbeiten zu können, in der Generation X eine untergeordnete Rolle. In beiden Generationen wurde der Führungskraft eine Vorbildfunktion zugesprochen.

Selbstfürsorge :

In der jungen Generation wurden verschiedene sportliche Aktivitäten genannt primär Cardio Sport. Mitunter auch ein Verweis darauf dass man mehr Sport treiben könnte. Eine ausgewogene, gesunde Ernährung wurde ebenfalls genannt. Gesunde Ernährung, sowie das treiben von Sport wurden auch in der Generation X genannt, ebenso wie kleine Sparziergänge mit dem Ziel frische Luft zu schnappen. Das Thema ausreichend Schlaf wurde noch genannt.

Vergleich : Es ließen sich keine relevanten Unterschiede feststellen. Beide Gruppen nannten gesunde Ernährung sowie das treiben von Sport. Erwähnenswert hier, dass in der Generation X das Thema ausreichend Schlaf häufiger genannt wurde

[...]


1 vgl. Michaels, E./ Handfield-Jones, H. (2001), S.1 ff.

2 vgl. Werding, M..(2013), S.24

3 Vgl.: Gallup Engagement Index 2016 http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx, Abrufdatum: 14.01.2018

4 Vgl. Ferchoff, W, (2007), S.105

5 Vgl. McCrindle, M. / Wolfinger; E. (2009) S. 53 – 54

6 Vgl.: McCrindle, M. / Wolfinger, E. ( 2009 ) , S. 12

7 Vgl.: Parment A (2009 ), S.5

8 Vgl. Zeit Artike Wollen die auch arbeiten ? l http://www.zeit.de/2013/11/Generation-Y-Arbeitswelt

Abrufdatum : 14.01.2018

9 Vgl. Saatkorn https://www.saatkorn.com/5-thesen-zum-thema-wertewandel-im-kontext-von-mitarbeitergewinnung-und-bindung/ Abrufdatum 14.01.2018

10 In Anlehnung an den gleichnamigen Roman von Florian Illies ( 2001)

11 https://www.saatkorn.com/5-thesen-zum-thema-wertewandel-im-kontext-von-mitarbeitergewinnung-und- bindung/ Abrufdatum 14.01.2018

12 Vgl. Meier, J. / Crocker, M. (2010), S. 39-43

13 Vgl. Meister, J. / Willyerd, K. ( 2010), S. 41

14 Abb. 1 : Eigene Darstellung

15 Von Rosenstiel L,( 2014 ), S.3

16 Vgl. Warneke, K. (2015) S. 3

17 Vgl. Stock-Homburg, R. (2013), S. 455 f.

18 Vgl. Weinreich, I. / Weigl, C. (2011), S 55 ff.

19 Vgl. Weinreich, I. / Weigl, C. (2011), S 63 ff.

20 Abb. 2 : Eigene Darstellung

21 Vgl. Lammek S. / Krell, C. (2016) S 16 ff.

22 Vgl. Atteslander, P. (2010) S. 349 ff.

23 Vgl. Atteslander, P. (2010) S. 349 ff.

Ende der Leseprobe aus 47 Seiten

Details

Titel
Generationenspezifische Unterschiede in Bezug auf die Erwartungshaltung an eine Führungskraft, am Beispiel der Generation Y sowie der Generation X
Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen  (Wirtschaft und Sozialwissenschaften)
Veranstaltung
Seminar - Gesundheitsgerechtes Führen
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
47
Katalognummer
V459810
ISBN (eBook)
9783668912571
ISBN (Buch)
9783668912588
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Generation Y, Generation X, Leadership, Gesundheitsgerechtes führen, Führungskraft
Arbeit zitieren
Stefan Lake (Autor), 2018, Generationenspezifische Unterschiede in Bezug auf die Erwartungshaltung an eine Führungskraft, am Beispiel der Generation Y sowie der Generation X, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/459810

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Generationenspezifische Unterschiede in Bezug auf die Erwartungshaltung an eine Führungskraft, am Beispiel der Generation Y sowie der Generation X


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden