Krisenmanagement. Marketingstrategien in der Krise

Fallbeispiel Volkswagen


Bachelorarbeit, 2018

32 Seiten, Note: 93%


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Gendererklärung

Abbildungsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und konkrete Forschungsfrage
1.3 Relevanz
1.4 Aktueller Forschungsstand
1.5 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition einer Krise
2.2 Definition einer Marketingstrategie
2.3 Ursachen und Symptome von Krisen
2.4 Einteilung von Krisenfällen nach Coombs
2.5 Ziele des Krisenmarketings

3 Krisenverlauf
3.1 Phasen des Krisenprozesses
3.1.1 Phase 1: Prävention einer Krise
3.1.2 Phase 2: Krisenmanagement
3.1.3 Phase 3: Folgen nach der Krise
3.2 Strategien in der Krise

4 Prior reputation
4.1 Die Optimierung der Reputation
4.2 Der Halo-Effekt
4.3 Forschungen zum Halo-Effekt

5 Konsumentenreaktionen und Konsequenten einer Krise am Beispiel Volkswagen

6 Fazit und Ausblick
6.1 Synopsis und Abschlussdiskussion
6.2 Forschungsimplikationen
6.3 Zukünftiger Forschungsbedarf

Literaturverzeichnis

Gendererklärung

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Diplomarbeit die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Einteilung von Krisenfällen.

Abb. 2 Interne und externe Perspektiven des Krisenprozesses..

Abb. 3 Krisenstrategien.

Zusammenfassung

FH Kufstein

Marketing- und Kommunikationsmanagement

Kurzfassung der Bachelorarbeit: „Krisenmanagement: Marketingstrategien im Krisenfall“

Verfasserin: Sarah Berger

In dieser Arbeit wird das Thema Marketingstrategien in Krisenfällen betrachtet.

Anfangs werden Krisensituationen definiert und mögliche Ursachen für derartige Vorfälle erläutert. Krisenprozesse und -auswirkungen sind ausreichend erklärt und es werden Möglichkeiten für Unternehmen in Krisen aufgezeigt. Des Weiteren wird der Halo-Effekt und die Reputation im Allgemeinen erörtert. Der Halo-Effekt hat zwei Funktionen, die an den Beispielen Disney und Wal-Mart aufgezeigt und bewiesen werden. Zuletzt wird der Dieselgate-Skandal der Volkswagen AG und dessen Konsequenzen als weiteres Beispiel veranschaulicht.

Krisen können zu jedem Zeitpunkt eintreten und das Unternehmen stark schädigen.

Für Unternehmen ist daher essentiell, ein starkes Krisenmarketing durchzuführen, um zu jedem Zeitpunkt auf eine Krise vorbereitet zu sein. Es muss eine situationsangepasste Strategie ausgewählt und verfolgt werden und die Reputation präventiv optimiert werden. Eine starke Reputation kann in der Krise schützen und bei der Bewältigung als wichtige Ressource genutzt werden. Kompetente Manager und erfolgreiche Zusammenarbeit sind unerlässlich, um den Krisenfall zu überstehen.

Abstract

University of Applied Sciences Kufstein

Marketing and communications management

Abstract of the Bachelor’s thesis: „Crisis management: Marketing strategies in crisis situations“

Author: Sarah Berger

The following thesis investigates which possible strategies organizations can choose in crisis situations. Initially, the term „crisis situation“ is generally defined and possible causes for crisis are shown. Processes of crisis and their impacts and possibilities for ways out of such situations are explained. Furthermore, the so-called „halo-effect“ and the importance and value of organizational reputations are being discussed. The halo-effect has two functions, which are demonstrated by the examples of Disney and Wal-Mart. In a final step Volkswagen’s recent Dieselgate scandal and its consequences are exemplified.

Crisis can occur at any moment in the history of a company and damage it severely. Therefore it is essential to retain a strong crisis marketing to always be well prepared for potential crisis. The choice and pursuit of an appropriate strategy is crucial and a firm’s reputation has to be optimized steadily. Strong reputations are used as an important resource and protective shield in the event of a crisis. Competent managers and successful collaboration is indispensable to survive a crisis.

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Krisenkommunikation ist ein fundamentaler Bestandteil der strategischen Kommunikation. Jede Organisation wird im Laufe ihrer Existenzgeschichte eine Krisensituation erfahren müssen (Falkheimer & Heide, 2015). Bereits im Vorfeld sollte deshalb das Krisenmanagement gefestigt werden und in jedem Fall Marketingstrategien ausgearbeitet werden, die Krisenfälle mitberücksichtigen. Das wichtigste in solchen Krisensituationen ist, das Image und den Auftritt des Unternehmens zu erhalten bzw. wiederherzustellen. Krisen sind fast immer Folgen von Fehlern der Vergangenheit, die entweder endogen (intern) oder exogen (extern) verursacht wurden.

Durch den endlos mehr werdenden sogenannten „user-generated content“ verlieren Unternehmen auch immer mehr die Kontrolle darüber, welche Informationen verbreitet werden. Einerseits kann festgestellt werden, dass Marken noch nie so sensibel waren, andererseits hatten Organisationen auch noch nie so viele Informationen zur Verfügung, um Krisen zu identifizieren oder gar zu verhindern (Falkheimer & Heide, 2015).

1.2 Zielsetzung und konkrete Forschungsfrage

Ziel dieser Arbeit ist es, verschiedene in Krisen anwendbare Marketingstrategien zu vergleichen und zu bewerten und außerdem zu betrachten, inwiefern Unternehmen ihren Ruf vor der Krise schon ausreichend festigen können. In einem überschaubaren Rahmen von 27 Seiten sollen die zwei folgenden Forschungsfragen beantwortet werden:

- Welche Marketingstrategien können innerhalb eines Unternehmens in Krisensituationen angewandt werden?
- Inwiefern kann der Ruf eines Unternehmens vor der Krise dasselbe in einer Krise schützen?

1.3 Relevanz

Zahlreiche Beispiele aus der Wirtschaft wie der Skandal um United Airlines bezüglich des schlechten Umgangs mit Passagieren oder der Dieselgate-Skandal der Volkswagen AG zeigen die Relevanz des Krisenmanagements.

Durch den stetig stärker werdenden Konkurrenzkampf ist es sehr wichtig, als Unternehmen Krisenmanagement und dazugehörende Strategien durchzuführen, da hier nicht an die Situation angepasstes Handeln durchaus das Ende eines Unternehmens bedeuten kann. Noch nie waren Unternehmen und Marken so empfindlich im Hinblick auf ihren Ruf in der Öffentlichkeit (Salvador & Ikeda, 2017).

1.4 Aktueller Forschungsstand

Das Thema Marketingstrategien in Krisenfällen wurde von Timothy Coombs, Professor an der Texas A&M University, eingehend erforscht. Durch die Vielfalt möglicher unvorhersehbarer Krisensituationen im Unternehmens- und Wirtschaftsbereich ist es ein sehr komplexes und umfangreiches Themenfeld. Im Jahr 2015 klassifizierte Coombs die Krisenkommunikation bei Unternehmen (Coombs, 1995). Diese Klassifizierung wird im Unterpunkt 2.3 näher erläutert. Außerdem hat er in seinem Journal Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the “Appropriate” Crisis-Response Strategies diverse Krisenstrategien und Klassifikationen von Krisen behandelt. Allerdings gibt es noch zahlreiche weitere Einteilungen verschiedenster Krisenfälle. Durch die zahlreichen potentiellen Krisensituationen und den schnellen Wandel der Gesellschaft und Wirtschaft steigt die Zahl der möglichen Auslöser. Es ist keine komplette Abdeckung durch Klassifikationen möglich. Dennoch wurden bereits erste Schritte in diese Richtung gemacht (Coombs, 1995).

1.5 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil dieser Arbeit werden die Krise und die Krisensituation definiert und mögliche Krisenursachen betrachtet. Anschließend wird mithilfe der Matrixeinteilung von Coombs (1995) gezeigt, wie Krisenfälle eingeteilt werden können. Des Weiteren wird im dritten Kapitel der Krisenverlauf und -prozess dargestellt und verschiedene Strategien zur Bewältigung von Krisenfällen betrachtet und verglichen.

Im vierten Kapitel wird das Phänomen des Halo-Effektes erklärt und die Frage behandelt, inwiefern Unternehmen ihren Ruf und ihr Image als Schutz in der Krise nutzen können. Abschließend werden die Reaktionen der Öffentlichkeit in einer Krise, die Reputation als Schutz und der Halo-Effekt am Beispiel der Volkswagen AG betrachtet.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Definition einer Krise

Das Wort Krise kommt ursprünglich vom Griechischen „krisis“, was Urteil, Auswahl oder Entscheidung bedeutet (Preble, 1997).

Eine Krise ist ein unerwartetes und plötzliches Vorkommnis, das Unsicherheiten und Gefahren für das betroffene Unternehmen und dessen Vorhaben verursacht sogar die Existenz des Unternehmens selbst schwer gefährden kann (Cleeren et al, 2013; Baron, 2001). Es gibt 4 wichtige Kriterien, die unternehmerische Krisen gemeinsam haben (Bundy et al, 2017).

1) Krisen sind Quellen und Auslöser von Unsicherheit, Wandel und Störungen (James et al, 2011; Kahn et al, 2013).
2) Krisen sind gefährdend und schädlich für Unternehmen und dessen Stakeholder (Fediuk et al, 2012; James et al, 2011; Kahn et al, 2013).
3) Krisen sind verhaltensgesteuerte Phänomene, was bedeutet, dass sie hauptsächlich von Beteiligten ausgelöst werden (Coombs, 2010; Gephart, 2007; Lampel et al, 2009).
4) Die Krise ist ein Teil eines längeren Prozesses, nicht nur eines einzelnen Vorfalls (Jaques, 2009; Pearson & Clair, 1998; Roux-Dufort, 2007)

Krisen können nur durch angepasste und systematische Strategien gelöst werden. Solche Situationen resultieren oftmals in negativen Schlagzeilen, was wiederum das Brand Image und den Ruf des Unternehmens schädigt (Bundy, Pfarrer, Short, & Coombs, 2017).

2.2 Definition einer Marketingstrategie

Marketingstrategien sind Verhaltenspläne, die nach den Bedingungen relevanter Märkte und situationsbedingt nach den Potenzialen des Unternehmens ausgerichtet sind. Durch Marketingstrategien sollen die Marketingziele der Organisation erreicht werden (Kirchgeorg, 2017).

Es lassen sich grundsätzlich drei verschiedene Arten von Marketingstrategien unterscheiden: die Einzel-, Dach- und Familienmarketingstrategie (Diez, 2006). Bei der Einzelmarketingstrategie werden verschiedene Produkte unter einer jeweils eigenen selbstständigen Marke vermarktet. Die Dachmarketingstrategie hingegen vermarktet sämtliche Produkte unter einer einheitlichen Marke. Der dritte Strategietyp, die Familienmarkenstrategie, verwendet eine Marke pro Produktgruppe, wobei mehrere dieser Gruppen parallel laufen können (Diez, 2006).

2.3 Ursachen und Symptome von Krisen

Ursachen für Krisen können eingeteilt werden in endogene (innerhalb des Unternehmens) oder exogene Variablen (Einflüsse von außen) (Krystek & Moldenauer, 2007).

Beispiele für endogene Krisen sind Entlassungen, Produktfehler, Unfälle, Systemfehler oder auch ethische Verfehlungen seitens des Unternehmens. Exogene Krisen sind Störungen von außen, wie Kritik von Medien, kriminelle Vorfälle, Machenschaften oder Brände (Krystek & Moldenauer, 2007).

Zumeist führen solche Krisensituationen zum Verlust von Vertrauen seitens der Konsumenten oder Stakeholder und beeinflussen das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit stark. Als Konsequenz dessen kommt es zusätzlich auch zu finanziellen Schwierigkeiten durch Verminderung des Umsatzes. Dementsprechend gefährdet eine Unternehmenskrise also Teilbereiche von oder sogar ganze Unternehmen und deren Existenz (Falkheimer & Heide, 2015).

2.4 Einteilung von Krisenfällen nach Coombs

In der folgenden Grafik ist die Einteilung von Krisenfällen nach Coombs abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einteilung von Krisenfällen (Coombs, 1995)

Timothy Coombs hat 1995 Krisenfälle in Unternehmen mithilfe vorheriger Einteilungen und Dimensionen in folgende Klassifikationen unterteilt: intern – extern, gewalttätig – gewaltfrei, absichtlich – unabsichtlich, heftiger – normaler Schaden, technisches – soziopolitisches Versagen, unwichtig – relevantes Umfeld, hohe – niedrige Abstreitbarkeit, konkrete – inkonkrete Betroffene (Coombs, 1995; Egelhoff & Sen, 1992; Pearson & Mitroff, 1993).

Coombs erstellte seine Matrix zur Einteilung bzw. Klassifikation von Krisenfällen mithilfe zweier der obengenannten Dimensionen: intern – extern und absichtlich – unabsichtlich (Coombs, 1995).

Intern bedeutet, die Krise wurde durch eine Handlung der Organisation oder des Unternehmens selbst verursacht. Extern hingegen heißt, dass sie durch die Handlung einer Person oder Gruppe außerhalb des Unternehmens verursacht wurde. Bei der absichtlich – unabsichtlich Einteilung geht es darum, ob die Krise vorsätzlich oder unabsichtlich herbeigeführt wurde (Coombs, 1995).

Nach dieser Einteilung von Coombs ist also eine Handlung, die nicht absichtlich zu einer Krise führt und von außen, extern, schlecht bewertet wird, ein Fauxpas. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein Unternehmen eine für sich angemessene Handlung durchführt, die Öffentlichkeit diese aber als unangemessen auffasst. Bei einem Fauxpas geht es meistens um soziale Verantwortung und die Konsequenzen sind häufig Boykotte oder Proteste (Coombs, 1995). Ein Beispiel hierfür ist Zigarettenwerbung im direkten Umfeld von Schulen.

Eine weitere Klassifikation ist der Unfall. Ein Unfall ist intern, aber auch unabsichtlich und geschieht im Verlauf von alltäglichen Abläufen im Unternehmen. Beispiele dafür sind Unfälle von Angestellten oder Produktfehler. Solche Vorfälle sind nicht kontrollierbar, daher ist auch die Verantwortung der Organisation oder des Unternehmens für dieselben dementsprechend gering. Sie können auch noch in „Unfälle durch höhere Gewalt“ oder „durch Menschen verursachte Unfälle“ unterteilt werden. Die Öffentlichkeit erwartet von Unternehmen nicht, dass sie solche Unfälle durch höhere Gewalt vermeiden können (Barton, 1993), aber es wird erwartet, dass dementsprechend damit umgegangen wird. Ein Beispiel hierfür wäre der Ausfall eines Fluges aufgrund schlechter Wetterbedingungen.

Die sogenannte Transgression (oder Regelüberschreitung) ist ein interner und absichtlicher Vorgang. In einem solchen Fall bringt das Unternehmen sich und auch Stakeholder oder Konsumenten wissentlich in eine gefährliche oder ungerechte Lage. In diese Sparte fallen zum Beispiel der wissentliche Verkauf von fehlerhaften oder gar gefährlichen Produkten, das Zurückhalten von Sicherheitsinformationen vor öffentlichen Behörden oder auch das wissentliche Nichteinhalten von Gesetzen. In diesen Fällen ist die Schuld bzw. Beteiligung des Unternehmens unbestreitbar (Coombs, 1995).

Die vierte und letzte Unterteilung nach Coombs ist der Akt des Terrorismus. Ein Krisenfall wird hier eingeordnet, sobald er extern und absichtlich geschieht. Eine Gruppe oder Person außerhalb des Unternehmens schadet demselben vorsätzlich indirekt (Rückgang der Verkaufszahlen) oder direkt (Verletzen von Kunden oder Angestellten) (Coombs, 1995).

Zusätzlich zu dieser Einordnungsmatrix von Coombs, müssen Krisen noch auf drei weitere Faktoren untersucht werden: Richtigkeit der Beweise, Leistungs- oder Performancegeschichte des Unternehmens und Schaden durch die Krise. Bei diesem Schritt darf die Krise aber nicht nur aus der Perspektive der Organisation selbst, sondern auch aus der der Stakeholder (Medien, Konsumenten, Regierung, Angestellte) betrachtet werden (Allen & Caillouet, 1994).

2.5 Ziele des Krisenmarketings

„Krisen-Marketing im richtigen Sinne heißt, Marketing als Instrument von vornherein für alle Phasen der wirtschaftlichen Entwicklung eines Unternehmens [...] einzusetzen“ (Liese, 1974). Es ist also wichtig, sich mit Krisenmarketing schon vor einer potentiellen Krise auseinanderzusetzen, somit kann diese möglicherweise sogar verhindert werden. Dies kann beispielsweise durch das Erstellen von Krisenplänen oder klarer Zuteilungen von erforderlichen Aufgabenbereichen oder Zuständigkeiten geschehen. Auch beim Erstellen von Marketingkonzepten oder -strategien müssen Krisen berücksichtigt werden (Caponigro, 2000).

Das wichtigste Ziel des Krisenmarketings muss es daher sein, Krisen immer mit einzuplanen, den krisenbedingten Schaden dann so gut wie möglich zu begrenzen oder zu vermeiden und potentielle Möglichkeiten oder zukünftige Chancen für das Unternehmen durch eine Krise herauszuarbeiten.

3 Krisenverlauf

3.1 Phasen des Krisenprozesses

Abb.2: Interne und externe Perspektiven des Krisenprozesses (Bundy, Pfarrer, Short & Coombs, 2016)

Wie Abbildung 2 leicht verständlich darstellt, gibt es drei Phasen im Verlauf eines Krisenprozesses (Bundy et al, 2016): die Prävention vor der Krise, das Krisenmanagement und das Ergebnis bzw. die Auswirkungen der Krise.

Jede der Phasen kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden, entweder aus der internen oder der externen (Bundy et al, 2016). In der folgenden Darstellung der drei Phasen wird jeweils sowohl die interne, als auch die externe Perspektive betrachtet werden.

3.1.1 Phase 1: Prävention einer Krise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Häufigere Brand-Krisen, das steigernde Generieren von Informationen durch Konsumenten und die immer schneller und immer endloser werdenden Informationen verlangen zunehmend bessere Fähigkeiten und Reaktionen von Führungspersonen innerhalb der Unternehmen. Ein gutes Informationssystem ist unverzichtbar, um relevante Informationen über die Position des Unternehmens und dessen Stakeholder zu erhalten und dementsprechende Entscheidungen im Marketing treffen zu können (Salvador & Ikeda, 2017). Solche Instrumente zum Analysieren der Informationen helfen, präventiv zu arbeiten und Probleme zu identifizieren, die zu einer Krise führen könnten (Salvador & Ikeda, 2017).

Interne Perspektive:

Aus der Perspektive der Organisation gesehen ist es wichtig, dass dieselbe auf eine Krise vorbereitet ist. Dieser Bereich der Krisenprävention wurde von Perrow 1984 schon erforscht. Hier sind folgende zwei Bereiche wichtig (Bundy, Pfarrer, Short, Coombs, 2017):

1. „Organizing for reliability“, Organisation nach Verlässlichkeit

Organisationen und Unternehmen sollen sich so an Wirtschaft, Kultur und Struktur orientieren, dass sie eventuelle Krisen oder andere Probleme vorhersehen und dadurch vermeiden können (Bundy et al, 2016).

2. Struktur und Kultur der Organisation

Faktoren wie die Struktur oder Kultur der Organisation tragen oft dazu bei, dass eine Krise wahrscheinlicher wird (Greve, Palmer & Pozner, 2010; Ashford & Anand, 2003). Häufig führt es sogar dazu, dass eben diese Struktur eines Unternehmens Fehlverhalten fördert, beispielsweise durch Konkurrenzkampf bei Mitarbeitern in Führungspositionen (Greve, Palmer & Pozner, 2010).

Allerdings gibt es auch Strukturen oder Führungspraktiken, die solche Vorfälle gut vermeiden können (Schnatterly, 2003).

Externe Perspektive: Stakeholder-Beziehungen

Aus dieser Perspektive wird klar, wie wichtig die Beziehungen zu Stakeholdern in der Krisenprävention sind (Bundy et al, 2016).

Sind die Beziehungen zu den Stakeholdern weitgehend positiv, kann das die Wahrscheinlichkeit einer Krise wesentlich verringern (Coombs, 2007; Clair & Waddock, 2007). Stakeholder können dabei helfen, potentielle Krisenfaktoren frühzeitig zu erkennen und sogar zu mildern (Coombs, 2015).

Ist es jedoch so, dass die Beziehung der Organisation zu den Stakeholdern allgemein eher negativ ist, erhöht das die Wahrscheinlichkeit einer Krise. Es kann beispielsweise der Fall sein, dass durch vorherige gute Leistungen die Erwartungen der Stakeholder für die Zukunft sehr hoch sind. Dies kann wiederum dazu führen, dass Unternehmen, um genau diese Erwartungen zu erfüllen, zu illegalen Praktiken greifen (Mishina, Dykes, Block & Pollock, 2010).

Abschließend bleibt festzuhalten, dass die Beziehungen zu Stakeholdern für ein Unternehmen sehr wichtig und ausschlaggebend sind. Es ist essentiell, positive Stakeholder-Beziehungen aufrecht zu erhalten und zu fördern, da negative Beziehungen Krisen fördern und auslösen können.

3.1.2 Phase 2: Krisenmanagement

Es ist anzumerken, dass viele der schon genannten Faktoren in der ersten Phase der Krisenprävention das Krisenmanagement stark erleichtern können (Bundy et al, 2016).

Interne Perspektive: Leadership in der Krise

Es ist sehr wichtig, sich die Beziehung zwischen Leadership und Wahrnehmung der Krise anzusehen (James et al, 2011). Wird die Krise von den zuständigen Führungspersonen als Gefahr gesehen, reagieren diese meist bedeutend emotionaler und sind dadurch leichter beeinfluss- und ablenkbar. Sehen sie die Krise hingegen als Möglichkeit und Chance, wird viel offener und flexibler damit umgegangen (Brockner & James, 2008).

Es ist vorteilhaft, wenn ein Unternehmen so strukturiert ist, dass es strategisch flexibel ist (S. Lee & Makhija, 2009). Außerdem ist es ausschlaggebend, wie der Vorstand mit den Mitarbeitern in der Krise umgeht (Mazzei, Kim & Dell’Oro, 2012). Das Vernachlässigen derselben kann bedeutende negative Auswirkungen haben. Weiters ist es wichtig, einen starken Unternehmensvorstand und Geschäftsführer zu haben (Withers et al, 2012; Dowell et al, 2011), die das Unternehmen erfolgreich und strukturiert aus der Krise führen können.

Externe Perspektive: D ie Wahrnehmung der Stakeholder

Coombs situationsbezogene Krisenkommunikationstheorie (SCCT) besagt, je mehr Verantwortung Stakeholder in Krisenzeiten übernehmen, desto höher ist ihre negative Wahrnehmung derselben (Coombs, 1995, 2007). Krisen sind negative Vorfälle, die Stakeholder dazu veranlassen, Interpretationen über die Verantwortlichen vorzunehmen. Dies beeinflusst die zukünftige Interaktion der Stakeholder mit dem Unternehmen. Die Theorie besagt außerdem, dass Personen für negative oder unerwartete Vorfälle stetig Gründe und Verantwortliche suchen. Hier spielt die Antwort des Unternehmens auf den Krisenfall eine zentrale Rolle (Coombs, 1995).

Bundy und Pfarrer, 2015, teilen diese Antworten oder Strategien in defensiv und akkommodabel ein. Ersteres sind Strategien, bei denen die Organisationen weniger Verantwortung übernehmen und versuchen, den eigenen Zusammenhang mit der Krise zu mildern. Bei akkommodablen Strategien hingegen wird die Verantwortung übernommen und die Rolle des Unternehmens in einer Krise anerkannt (Bundy et al, 2016).

Zudem spielt das Timing der Antwort auf die Krise eine ausschlaggebende Rolle. Beispielsweise kann die negative Wahrnehmung eines solchen Vorfalls reduziert werden, wenn das Unternehmen als erstes die Information herausgibt (Claeyes & Cauberghe, 2012).

Positive Beurteilung

Noch ein Faktor, der beeinflusst wie Stakeholder auf eine Krise reagieren ist, wie gut ein Unternehmen generell bewertet wird. Hierbei geht es um den Ruf des Unternehmens, seine Legitimität, Kundenbindung und auch Vertrauen. All diese Faktoren können als „Puffer“ in der Krise dienen und das Unternehmen und vor allem seinen Ruf bedeutend schützen (Bundy, Pfarrer, 2015; Coombs, 2017).

[...]

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Krisenmanagement. Marketingstrategien in der Krise
Untertitel
Fallbeispiel Volkswagen
Hochschule
Fachhochschule Kufstein Tirol
Note
93%
Autor
Jahr
2018
Seiten
32
Katalognummer
V459871
ISBN (eBook)
9783668913561
ISBN (Buch)
9783668913578
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing, Krisenmanagement, Automobilindustrie, Volkswagen, Dieselgate, Halo-Effekt, Kommunikation, BWL, Wirtschaft, Deutschland, Abgasskandal, Krisenstrategien, Marketingstrategie
Arbeit zitieren
Sarah Berger (Autor), 2018, Krisenmanagement. Marketingstrategien in der Krise, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/459871

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