Lieferantenbewertung am Beispiel eines Automobilherstellers unter Berücksichtigung des Scoring Modells

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungssverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Grundlagen der Lieferantenbewertung
2.1 Einordnung der Lieferantenbewertung
2.2 Lieferantenbewertung
2.3 Ziel der Lieferantenbewertung

3. Scoring Modell
3.1 Einführung der Scoring Modells
3.2 Anforderungen an das Scoring Modell
3.3 Vorgehensweise des Scoring Modells
3.4 Vor- und Nachteile des Scoring Modells

4. Realisierung des Scoring Modells am Beispiel eines Automobilherstellers
4.1 Verkehrs- und Logistikdienstleistungen
4.2 Ausgangssituation
4.3 Realisierung des Modells
4.3.1 Auswahl der Kriterien
4.3.2 Kriteriengewichtung und Bewertung
4.3.3 Auswertung der Ergebnisse

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: System der Lieferantenbewertung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispielhafte Darstelleung des Scoring Modells

Tabelle 2: Scoring Modell am Beispiel eines Automobilherstellers

1 . Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen, die sich im ständig stärker werdenden Wettbewerb befinden, sind auf- grund der immerzu wandelnden Umwelteinflüsse auf der Suche nach Optimierungspo- tenzial, um einen Wettbewerbsvorteil zu generieren oder diesen auszubauen. Es wird zunehmend schwieriger, dass sich Unternehmen ausschließlich über ihre Produkte und die Qualität dieser im Wettbewerb behaupten können. Um weiterhin wettbewerbsfähig bleiben zu können, fokussieren Unternehmen die Optimierung der Supply Chain. Hier- bei spielen u. a. Lieferanten eine bedeutende Rolle.¹ Es wird sich nicht nur auf die ober- flächliche Integration der Lieferanten in den Beschaffungsprozess, sondern viel mehr auf die Prozess- und Verantwortungsübernahme der Lieferanten. Folgende Konzepte wie z. B. das Vendor Managed Inventory (VMI), bei dem der Lieferant Zugang zu den Lagerbeständen des Kunden hat² oder das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), bei dem Lieferant und Kunde ebenfalls eng zusammenarbeiten und sich die Verantwortung teilen, veranschaulichen diese intensivere Zusammenar- beit.³ Die Entwicklung dieser Logistikkonzepte nimmt einen hohen Einfluss auf die Lieferantenwahl. In dem schnelllebigen Wettbewerb ist es unerlässlich, dass Unterneh- men über ein Lieferantenmanagement verfügen. Im Rahmen des Lieferantenmanage- ments sollten Unternehmen die Methoden der sogenannten Lieferantenbewertungen berücksichtigen, um als Folge dessen die vermeintlich richtigen und besten Lieferanten zu identifizieren und eine langfristige Beziehung mit diesem aufzubauen bzw. auszu- bauen.

1.2 Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht einerseits darin, einen ganzheitlichen Überblick über die Grundlagen der Lieferantenbewertung aufzuzeigen, andererseits liegt das Hauptaugenmerk auf der Frage: Wie muss eine Lieferantenbewertung bzw. das Bewer- tungssystem konzipiert sein, um das Lieferantenmanagement bestmöglich zu unterstüt- zen? Unter Berücksichtigung des Instruments Scoring Modell (SM) wird eine Lieferan- tenbewertung im Bereich der Verkehrs- und Logistikdienstleistungen erstellt, durchge- führt sowie die Ergebnisse analysiert und bewertet.

1.3 Vorgehensweise

Im Verlauf dieser Arbeit soll sowohl der Begriff der Lieferantenbewertung als auch das Lieferantenmanagement, worunter die Lieferantenbewertung einzuordnen ist, genauer beschrieben und erläutert werden. In Kapitel 2 wird demnach auf diese und weitere Be- grifflichkeiten, die im Bereich der Lieferantenbewertung angesiedelt sind und die Grundlagen dieser Arbeit bilden, näher eingegangen. Um den Überblick der Grundlagen abzurunden, werden neben den Zielen der Lieferantenbewertung auch das Instrument SM, dessen Anforderungen und der Ablauf bzw. die Durchführung vorgestellt. An- schließend wird in Kapitel 3 die Erstellung und der Einsatz des Scoring Modells an Bei- spiel eines Automobilherstellers aufgezeigt. Ausgehend von der Kriterienauswahl über die Kriteriengewichtung, die Durchführung und Bewertung sowie die abschließende Auswertung der Ergebnisse, wird die Realisierung des Modells erarbeitet. Ein abschlie- ßendes Fazit fasst die Ausführungen zusammen.

2 Grundlagen der Lieferantenbewertung

2.1 Einordnung der Lieferantenbewertung

Die Bewertung von Lieferanten ist in Unternehmen eine der zentralen Aufgaben der Beschaffung. Ein Teil des Beschaffungsmanagement ist das operative Lieferantenma- nagement. Hierrunter ist auch die Lieferantenbewertung einzuordnen.⁴ Innerhalb des Lieferantenmanagements nimmt die Lieferantenbewertung eine bedeutende Position ein. Kindermann/Herschel bezeichnen die Lieferantenbewertung als Basis des Lieferan- tenmanagements.⁵ Denn das Lieferantenmanagement ist für die Beziehung zwischen dem Lieferanten und dem Kunden bzw. Abnehmer zuständig und verfolgt das Ziel, den Lieferantenstamm aufzubauen und zu erhalten.⁶ Neben dem Austausch von Gütern und Dienstleistungen werden zwischen beiden Akteuren vor allem auch Informationen aus- getauscht. Dieser Informationsfluss dient vorrangig zur optimierten Steuerung des Ma- terialflusses. Das Lieferantenmanagement weist drei Formen von Lieferantenmanage- mentsystemen auf:⁷ Lieferantenauswahl, Lieferantenbewertung und Lieferantenentwick- lung. Da sich der weitere Verlauf der Arbeit ausschließlich auf das System der Lieferan- tenbewertung bezieht, wird auf die beiden anderen Systeme nicht näher eingegangen.

2.2 Lieferantenbewertung

In der Vergangenheit wurden die Lieferanten in den meisten Unternehmen als Kontra- henten anstatt als Partner betrachtet. Durch hartnäckige Preisverhandlungen spielten die Unternehmen die Lieferanten gegeneinander aus. Hierdurch ergaben sich negative Auswirkungen wie bspw. eine geringere Zuverlässigkeit des Lieferanten. Heutzutage basiert die Auswahl von Lieferanten nicht mehr alleine auf dem Preis, sondern auf vie- len weiteren, wichtigeren Kriterien wie z. B. Qualität, Menge, Lieferzeit, Flexibilität, Kulanz, etc. Demzufolge wird eine Gesamtleistung der Lieferanten gefordert. Das wie- derum bedeutet, dass die Auswahl der zuverlässigsten bzw. besten Lieferanten sowie der Aufbau und Erhalt langfristiger Geschäftsbeziehungen immer größerer Bedeutung beikommt. Zusätzlich wird es auch schwieriger, die richtigen Partner zu identifizieren.⁸ Hierfür ist die Lieferantenbewertung eine geeignete Möglichkeit. Die Lieferantenbewer- tung kann mit verschiedenen Instrumenten durchgeführt werden. Die verschiedenen Instrumente lassen sich in drei Klassen aufgliedern:⁹

- einfache Instrumente: Besichtigungen und Interviews
- klassische Instrumente: ABC-Analyse und Portfolioanalyse
- moderne Instrumente: Balanced Scorecard und SM

Die meistverbreitete Bewertung potentieller sowie aktueller Lieferanten ist das soge- nannte SM.¹⁰

Im Rahmen dieser Arbeit wird ausschließlich das SM berücksichtigt, weshalb die ande- ren Instrumente nicht näher betrachtet werden.

Die Lieferantenbewertung ist ein bedeutendes Instrument, mit dem ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit maßgeblich steigern kann und wird nach Disselkamp/ Schüller wie folgt definiert: „[…] die regelmäßige, strukturierte, transparente und gründliche Analyse potenzieller und vorhandener Lieferanten auf deren Leistungspoten- zial und –fähigkeit anhand definierter Kriterien“¹¹. Die Bewertung von Lieferanten ist primär bei einer Vielzahl von Lieferanten wichtig. Denn bei Lieferanten mit Monopol- stellung bezieht man die Güter bzw. Dienstleistungen, um diese anzubieten zu können. Die Bedeutung eines effektiven Lieferantenbewertungssystems steigt analog des immer komplexeren Wettbewerbs und ist für Unternehmen unerlässlich. In Folge dessen ist es für Unternehmen essentiell die richtigen Lieferanten auszuwählen. Um neue Lieferanten auszuwählen oder bestehende Beziehungen regelmäßig neu zu bewerten, sind detaillier- te Kenntnisse über die Anforderungen und die Leistungsfähigkeit der Lieferanten erfor- derlich. Das bedeutet, dass die Beurteilung der Lieferanten nicht zufällig und mit einsei- tiger Kriterienauswahl vollzogen werden soll, denn das birgt ein großes Risiko. Die Lie- feranten müssen in regelmäßigen Abständen strukturiert, gründlich und transparent be- wertet werden, um Sicherheit für das Unternehmen zu schaffen und somit wettbewerbs- fähig zu bleiben.¹² Die Sicherheit ist erst dann gegeben, wenn das Bewertungssystem die Kriterien definiert sowie die Lieferleistung und Lieferfähigkeit ausgiebig und objek- tiv bewertet.¹³

Die Lieferantenbewertung setzt sich aus zwei Teilen zusammen: Der Lieferantenanalyse und der Lieferantenbeobachtung. Wie bereits in Kapitel 2.1 beschrieben, unterscheidet die Lieferantenbewertung zwischen der Bewertung neuer und bestehender Lieferanten. Beide verfolgen das Ziel der Informationsgewinnung. Abbildung 1 stellt den Ablauf der Lieferantenbewertung grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung nach: Hartmann, H.; Orths, H., Kössel, N. (2013): S. 18.

Abb. 1: System der Lieferantenbewertung

Um die Lieferantenauswahl treffen zu können, sollte eine Lieferantenanalyse erstellt werden. Gibt es innerhalb der Lieferantenanalyse Lieferanten, mit denen es bereits eine Beziehung gab, so werden in der Analyse Lieferleistungen aus der Vergangenheit mit berücksichtigt. Ziel der Lieferantenanalyse ist, alle Faktoren zu erfassen, die im Rahmen der Lieferantenauswahl relevant sind ihre Bedeutung festzusetzen, eine quantifizierende Bewertung durchzuführen und daraufhin eine Auswahlentscheidung vorzunehmen.¹⁴ In der Praxis bedeutet das, dass die Lieferantenanalyse der Sammlung von Informationen sowohl wirtschaftlicher, technischer als auch ökologischer Leistungsfähigkeiten des potenziellen Geschäftspartners dient.¹⁵

Da die Lieferantenbewertung, anders als die Lieferantenanalyse, einen kontinuierlichen Prozess darstellt, wird innerhalb der Lieferantenbeobachtung die Leistungen der Liefe- ranten in regelmäßigen Zeitabständen überwacht und kontrolliert. Aus diesem Grund wird die Lieferantenbeobachtung auch dem Lieferantenmonitoring zugeordnet. Durch die Lieferantenbeobachtung ist das Unternehmen ständig über den aktuellen Stand der Leistungsfähigkeit der Lieferanten informiert.¹⁶ Im Zuge dessen kann eine frühzeitige Leistungsveränderung erkannt und es kann darauf reagiert werden. Des Weiteren kön- nen Chancen genutzt und Risiken vermieden werden.¹⁷ Die Lieferantenbewertung sieht in der Praxis vor, dass die Lieferantenbeobachtung auf der Analyse aufbaut und somit diese beiden Methoden in Abhängigkeit zueinander stehen.

Die bedeutende Rolle der Lieferantenbewertung innerhalb des Lieferantenmanagements lässt sich anhand der Verwendung des Ergebnisses ableiten. Dieses legt den Grundstein für das Lieferantenmonitoring, die Lieferantenauswahl und die Steuerung der Bezie- hungen zu den Lieferanten. Die operative Lieferantenbewertung bringt demnach Trans- parenz in die Leistungsfähigkeit der aktuellen Lieferanten eines Unternehmens.¹⁸ Eine solide Lieferantenbewertung ist richtungsweisend für die Zukunft eines Unterneh- mens.¹⁹

2.3 Ziel der Lieferantenbewertung

Die zielgerichtete Entwicklung der Lieferanten ist erforderlich, um sich als Unterneh- men bzw. Geschäftspartner das zukünftige Potenzial der Lieferanten zu sichern. Unter- nehmen sollten eine langfristige Zusammenarbeit, respektive Beziehung mit den richti- gen, d. h. mit den zuverlässigsten und besten Lieferanten aufbauen und festigen. Durch die Lieferantenbeobachtung können mögliche Veränderungen der Lieferfähigkeiten erkannt und mit geeigneten Maßnahmen behoben werden. Demzufolge verfolgt die Lie- ferantenbewertung primär das Ziel der Optimierung der gesamten Supply Chain. In die- sem Zusammenhang wird versucht kundenorientierte und kosteneffektive Lösungen zu finden und umzusetzen. Dadurch, dass die enge Zusammenarbeit der beiden Parteien Schwächen aufdeckt und minimiert, Stärken feststellt und diese nutzt, wird zugleich eine Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit generiert.²⁰ Es wird mit Hilfe der Lieferanten- bewertung dementsprechend die Leistungsfähigkeit der ausgewählten Lieferanten be- wertet, um eine Entscheidung über die erstmalige Zusammenarbeit zu treffen, das Be- enden einer Beziehung zu beschließen oder aber die Beziehung auszubauen und zu fes- tigen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein wesentliches Ziel darin besteht, eine Win-Win Situation für das Unternehmen und den Lieferanten zu erzielen.²¹

Um die genannten Ziele erreichen zu können, ist das Verfahren der Lieferantenbewer- tung mit bestimmten Anforderungen verbunden. Diese werden im Verlauf des folgen- den Kapitels aufgeführt und näher erläutert.

3 Scoring Modell

3.1 Einführung

Das SM ist unter der mehrdimensionalen Lieferantenbewertung einzuordnen. Es hilft dem Unternehmen, dem potenziellen Lieferanten „[…] mittels einer Bewertung mehre- rer gewichteter Kriterien mit anschließender Aggregation ein[en] verdichtete[n] Wert, einen sogenannter Score […]“²², zuzuweisen. Dieser Score dient bei der Auswahl des richtigen Lieferanten als Entscheidungshilfe. Es handelt sich hierbei um ein numeri- sches Verfahren, welches sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sein kann.²³ Neben dem numerischen Verfahren gibt es zwei weitere Verfahren: Das grafische und das verbale Verfahren. Unter den numerischen Verfahren ist das SM als Punktbewer- tungsmodell zu kategorisieren. In diesem Zusammenhang sind alternative Verfahren das Matrix-Approach-Verfahren sowie die Nutzerwertanalyse.²⁴

3.2 Anforderungen

Anforderungen, die an das SM gestellt werden, können einerseits allgemeine Anforde- rungen sein und andererseits Anforderungen, die direkten Einfluss auf das Bewertungs- system haben. Allgemeine Anforderungen sind bspw. die Transparenz und die Eindeu- tigkeit sowie Akzeptanz des Bewertungssystems.²⁵ Sowohl das Unternehmen als auch der Lieferant müssen die Bewertungskriterien und deren Bedeutung kennen sowie ver- standen haben. Es muss gewährleistet sein, dass für alle Lieferanten die gleichen Bedin- gungen herrschen, d. h., dass Kriterienauswahl und Gewichtung für alle Lieferanten identisch sein müssen. Die gerechte Gestaltung des Bewertungssystems ist Vorausset- zung für einen fairen Wettbewerb. Des Weiteren spielen die Beteiligten eine zentrale Rolle. Es sollte ein möglichst breit gefächertes Team, das sich aus verschiedenen Berei- chen zusammensetzt, zusammengestellt werden, um eine höchst mögliche Objektivität zu gewährleisten. Eine weitere allgemeine Anforderung stellt die Regelmäßigkeit der Bewertung dar. Denn nur, wenn eine regelmäßige Bewertung erfolgt, kann eine Verän- derung der Leistungsfähigkeit der Lieferanten aufgedeckt und möglichen Defiziten frühzeitig entgegengewirkt werden. Um zum Abschluss der Bewertung eine transparen- te und nachvollziehbare Auswertung vorlegen zu können, bedarf es einer detaillierten Dokumentation.²⁶

[...]

¹ Vgl. Holtmann, J. (1996), S.52.

² Vgl. Aldarrat, H. (2007), S.39.

³ Vgl. Petzinna, T. (2007), S.91 f.

⁴ Vgl. Wagner, S. (2002), S. 7 f.

⁵ Vgl. Kindermann, E.; Herschel, P. (2000), S. 123.

⁶ Vgl. Arnolds, H.; Heege, F.; Tussing W. (2001), S. 263.

⁷ Vgl. Hoffmann, R.; Lumbe, H.-J. (2000), S. 95.

⁸ Vgl. Eyholzer, K. (2003), S. 6.

⁹ Vgl. Disselkamp, M.; Schüller, R. (2004), S. 40.

¹⁰ Vgl. Günter, B.; Kuhl, M. (2000), S. 397.

¹¹ Disselkamp, M.; Schüller, R. (2004), S. 16.

¹² Vgl. Disselkamp, M.; Schüller, R. (2004), S. 15.

¹³ Vgl. Hartmann, H.; Orths, H.; Kössel, N. (2013), S. 15.

¹⁴ Vgl. Günter, B.; Kuhl, M. (2000), S. 395.

¹⁵ Vgl. Hartmann, H.; Orths, H.; Kössel, N. (2013), S. 18 f.

¹⁶ Vgl. Hartmann, H. (2004), S. 33 f.

¹⁷ Vgl. Hartmann, H.; Orths, H.; Kössel, N. (2013), S. 19.

¹⁸ Vgl. Wagner, S. (2002), S. 7 f.

¹⁹ Vgl. Simpson, P.; Siguaw, J.; White, S. (2002), S. 39 ff.

²⁰ Vgl. Hartmann, H. (2006), S. 24.

²¹ Vgl. Kropp-Zheng, S. et al. (2003), S. 10.

²² Reinecke, S.; Keller, J. (2006), S. 267.

²³ Vgl. Engelhardt, W.; Günter, B. (1981), S. 62.

²⁴ Vgl. Janker, C. (2008), S. 101 ff.

²⁵ Vgl. Arnold, U. (1992), S. 39.

²⁶ Vgl. Janker, C. (2008), S. 82 f.