Eine Klassifizierung von Geschäftsmodellen im Internet

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Zielsetzung

2 Rahmenbedingungen für Geschäftsmodelle im Internet
2.1 Erfolgsfaktoren im Internet
2.1.1 Technologische Erfolgsfaktoren
2.1.1.1 Digitalisierung
2.1.1.2 Das Primat der Vernetztbarkeit
2.1.1.3 Interaktivität
2.1.1.4 Multimedialität
2.1.1.5 Erweitertes Supply-Management
2.1.1.6 Standards für den elektronischen Handel
2.1.2 Organisatorische Erfolgsfaktoren
2.1.2.1 Benutzerführung/Navigation
2.1.2.2 One-to-One-Marketing
2.1.2.3 Kundenorientierung
2.2 Wertschöpfung im Internet
2.2.1 Wertschöpfungskette für traditionelle Unternehmen
2.2.2 Wertschöpfungskette für Online-Produkte
2.3 Kunden im Internet
2.3.1 Internetexterne Befragungen
2.3.2 Internetinterne Befragungen
2.4 Folgen des Electronic Commerce für traditionelle Geschäftsmodelle
2.4.1 Chancen des Electronic Commerce
2.4.2 Risiken des Electronic Commerce
2.4.3 Folgen für traditionelle Geschäftsmodelle
2.4.3.1 Intensivierung des Wettbewerbs
2.4.3.2 Transformation traditioneller Vertriebsstrukturen
2.4.3.3 Zunahme von Disintermediation
2.4.3.4 Eliminierung von Produkten und Dienstleistungen
2.5 Folgen für ausgesuchte Geschäftsmodelle
2.5.1 Reise- und Tourismusbranche
2.5.2 Printmedien
2.6 Produkte und Dienstleistungen im Internet
2.6.1 Eignung eines Produkts für den Online-Vertrieb
2.6.2 Produktkategorien
2.6.2.1 Offline-Produkte
2.6.2.2 Online-Produkte
2.6.2.3 Hybrid-Produkte
2.6.2.4 Information als Produkt
2.6.3 Prädestinierte Produkte für den Online-Vertrieb

3 Klassifizierung der Geschäftsmodelle im Internet
3.1.1 Werbefinanzierte Geschäftsmodelle
3.1.1.1 Werbung im Internet
3.1.1.1.1 Werbeformen
3.1.1.1.2 Werbekosten
3.1.1.2 Beispiele werbefinanzierter Online-Magazine
3.1.1.3 Beispiele werbefinanzierter Push-Dienste
3.1.2 Nutzerfinanzierte Geschäftsmodelle
3.1.2.1 Access-Providing
3.1.2.2 Webdesign
3.1.2.3 Proprietäre Online-Dienste
3.1.2.4 News-Dienste
3.1.2.5 Serviceleistungen
3.1.2.6 Kommerzielle Datenbanken
3.1.2.7 Online-Abonnements
3.1.2.8 Online-Spiele
3.1.3 Provisionsfinanzierte Geschäftsmodelle
3.1.3.1 Content-Vermarktung
3.1.3.2 Kooperationen und strategische Allianzen
3.1.3.3 Sponsoring
3.1.4 Mischfinanzierte Geschäftsmodelle
3.1.4.1 Electronic Malls
3.1.4.2 Online-Dienstleistungen
3.1.4.3 Online-Auktionen

4 Kundenbindung und Neukundengewinnung
4.1.1 Regionalisierung
4.1.2 Suchmaschinen-Eintrag
4.1.3 Gewinnspiele
4.1.4 Newsletter
4.1.5 Demoversionen
4.1.6 Online-Kundenclubs und Virtuelle Communities

5 Schlußwort und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

7 Tabellenverzeichnis

8 Abbildungsverzeichnis

9 Eidesstattliche Versicherung

1 Einführung

Das Internet entwickelt sich neben den klassischen Medien wie Print, TV und Hörfunk zum vierten großen global verfügbaren Massenmedium. Zahlreiche Unternehmen haben bereits die weitreichenden Potentiale erkannt, die das Medium Internet bietet und sind mit unterschiedlichen Ansätzen und Modellen im Internet erfolgreich tätig. Die Digitalisierung bietet Unternehmen nicht mehr nur die Möglichkeit, im Rahmen des Reengineering-Ansatzes die internen Prozesse zu optimieren, sondern zudem die Chance neue Wege zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozesse zu gehen. Das Internet läßt völlig neue Produkte und Märkte entstehen, die die traditionellen Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen neu definieren. Durch das umfassende Potential des Mediums Internet werden traditionelle Geschäftsmodelle und Handelsstrukturen an Bedeutung verlieren und durch neue innovative Geschäftsmodelle und Handelsstrukturen ergänzt oder ersetzt. Das Internet erhält somit in der Informationstechnologie der Unternehmen einen wichtigen strategischen Charakter.

1.1 Zielsetzung

Die vorliegende Diplomarbeit bietet einen aktuellen Überblick über die innovativen und zukunftsorientierten Geschäftsmodelle im Internet. Da sich die Geschäftsmodelle nicht einfach unter dem allgemein Begriff Electronic Commerce zusammenfassen lassen, erfolgt im Rahmen der Diplomarbeit eine differenzierte Klassifizierung der Geschäftsmodelle im Internet nach unterschiedlichen Gesichtspunkten.

Zunächst erfolgt eine Übersicht der Grundlagen und Rahmenbedingungen des Electronic Commerce im Internet sowie eine Übersicht und Analyse der Erfolgsfaktoren im Internet-Business. Nach der Betrachtung des Produktspektrums der Produkte, Informationen und Dienstleistungen im Internet folgt der Hauptteil der Diplomarbeit, die Klassifizierung der neuen und innovativen Internet-Geschäftsmodelle. Hier wird jedes Geschäftsmodell – begleitet von erfolgreichen, aber auch gescheiterten Praxisbeispielen – dargestellt und charakterisiert sowie die Finanzierungsmöglichkeit des Modells betrachtet. Die Klassifizierung der Geschäftsmodelle ermöglicht eine differenzierte Betrachtung des Themas Electronic Commerce sowie einen direkten Vergleich der Ansätze, Möglichkeiten und Grenzen der jeweiligen Geschäftsmodelle.

Da der Erfolg eines Geschäftsmodells maßgeblich von der Anzahl sowie der Qualität der Kunden abhängt, zeigt ein weiteres Kapitel, welche Möglichkeiten das Internet bietet, Neukunden zu gewinnen sowie Stammkunden an das jeweilige Internetangebot zu binden. Die Analyse der Konzepte zur Kundengewinnung zeigt, welche Vor- und Nachteile die einzelnen Konzepte bieten und wie sie in den unterschiedlichen Geschäftsmodellen erfolgreich eingesetzt werden. Zum Abschluß der Diplomarbeit folgt ein Ausblick auf die Ansätze zukünftiger Entwicklungen neuer Internet-Geschäftsfelder sowie die Möglichkeiten neuer Techniken zur Unterstützung der Geschäftsfelder.

2 Rahmenbedingungen für Geschäftsmodelle im Internet

Das Internet bietet im Vergleich zu klassischen Geschäftsmodellen vollkommen neue Möglichkeiten und Perspektiven zum Erschließen neuer Marktsegmente . Die nachfolgenden Abschnitte betrachten die Erfolgsfaktoren, den möglichen Produktmix, das Kundenpotential im Internet sowie die Rahmenbedingungen für erfolgreiche Geschäftsmodelle im Internet. Anschließend erfolgt eine Klassifizierung sowie eine ausführliche Betrachtung der neuen Geschäftsmodelle im Internet.

2.1 Erfolgsfaktoren im Internet

Im Vergleich zu klassischen Geschäftsmodellen verfügen Internet-basierte Geschäftsmodelle über differierende Erfolgsfaktoren, die den Erfolg und das Potential des Geschäftsmodells prägen. Da das Internet Techniken und Mechanismen zur Verfügung stellt, die ein völlig neues Herantreten an den Kunden erlauben, basieren die Erfolgsfaktoren für Internet-basierte Geschäftsmodelle vorwiegend auf den interaktiven Möglichkeiten, die das Internet bietet. Im Einzelnen lassen sich folgende technologische und organisatorische Erfolgsfaktoren herausstellen^[1], die auf den nachfolgenden Seiten ausführlich betrachtet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Technologische und Organisatorische Erfolgsfaktoren im Internet

2.1.1 Technologische Erfolgsfaktoren

Insbesondere aufgrund der weltweiten Verfügbarkeit sowie der weltweit einheitlichen technologischen Plattform ergeben sich ganz spezifische technologische Erfolgsfaktoren für Internet-Geschäftsmodelle.

2.1.1.1 Digitalisierung

Zur Verarbeitung von Informationen ist die Digitalisierung der verfügbaren und neuen Informationen unabdingbar. Digitale Daten bieten im Vergleich zu analogen Daten erhebliche Vorteile, beispielsweise treten keiner Kopierverluste auf, das Be- und Verarbeiten gestaltet sich wesentlich einfacher und der Zugriff auf den Datenbestand kann auf unterschiedliche Weise erfolgen.

Sämtliche Informationen müssen für den Einsatz im Internet daher vorwiegend digital produziert und bearbeitet werden. Gleiches gilt für Altbestände, die durch Rückwärtsdigitalisierung – etwa Scannen, Texterkennung, manuelle Erfassung – für die Verarbeitung auf EDV-Systemen verfügbar gemacht werden müssen^[2].

2.1.1.2 Das Primat der Vernetztbarkeit

Das Medium Internet folgt dem Primat der Vernetzbarkeit^[3], wodurch zahlreiche Produkte vom Kunden allein deshalb bevorzugt werden, weil sie bereits über eine große Verbtreitung verfügen. Das gilt vor allem in Branchen, in denen die Vernetzung von besonderer Bedeutung ist. Das Primat der Vernetzbarkeit ist von zwei Faktoren geprägt:

- Kompatibilität: Je mehr Leute beispielsweise eine Sprache sprechen, um so attraktiver ist es für alle anderen, diese Sprache ebenfalls zu lernen. Ein einzelnes Telefon oder Faxgerät ist wertlos, Wert und Nutzen steigen mit der Zahl der Anschlüsse. Gleiches gilt für E-Mail.
- Verstärkereffekte: Hierzu gehören Größenvorteile, die sich besonders stark auf die Software-Industrie auswirkten, deren Grenzkosten für den Verkauf zusätzlicher Lizenzen gegen Null gehen. Ein weiterer Verstärkereffekt gehorcht der Gesetzmäßigkeit „Masse zieht Masse an“. Eine Hardware ist nur attraktiv, wenn dazu passende Software verfügbar ist, umgekehrt ist eine Hardwareplattform für die Softwareindustrie um so attraktiver, je mehr Nutzer sie hat.

Einige Beispiele unterstreichen die Wichtigkeit des Primats der Vernetzbarkeit. So ist beispielsweise das Scheitern der Betamax-Videorekorder Anfang der 80-er Jahre durch das Fehlen der Vernetzbarkeit zu erklären. Hätte Sony die Betamax-Videotechnologie lizenziert, statt die eigenen Margen durch exklusive Vermarktung zu schützen, hätte sich das gegenüber VHS funktionalere und leistungsfähigere Betamax-Videosystem durchgesetzt. Ein weiteres Beispiel ist das rasche Wachstum der offenen Internet-Plattform im Vergleich zu proprietären Online-Diensten. Obwohl Online-Dienste zunächst technisch ausgereifter und weiterentwickelter waren, konzentrierte sich das Engagement zahlreicher Anbieter auf die offene Internet-Plattform, um nicht in der „proprietären Sackgasse“^[4] der Online-Dienste zu landen. Gleiches galt für Anbieter von CD-ROMs, die der technisch überlegeneren CD-I (CD-ROM Interactive) von Philips den Rücken kehrten.

2.1.1.3 Interaktivität

Im Gegensatz zu Offline-Medien spielt im Online-Medium Internet die Interaktivität zwischen Endkunden und Anbietern eine besondere Rolle. Das interaktive Medium Internet erlaubt einen direkten Eingriff des Nutzers in den Informationsablauf und –aufbau. Dank der Verlinkung^[5] kann der Nutzer seinen Weg durch das Informationsangebot selbst bestimmen. Der Aufbau sowie die zeitliche Nutzung der Information ist nicht wie zum Beispiel im Offline-Medium TV oder Hörfunk starr vorgegeben; im Internet bestimmt der Anwender, wie lange ein Informationsangebot auf dem Bildschirm erscheint.

Die Interaktion bezieht sich jedoch nicht nur auf die Kommunikation zwischen Nutzer und Betreiber, sondern erfolgt auch zwischen den einzelnen Nutzern. Dank der unterschiedlichen Techniken zur Kommunikation zwischen den Nutzern – beispielsweise durch Chat-Räume, redaktionell betreute Foren und E-Mail^[6] - können die Nutzer ihre Ideen, Kritiken und Anregungen unmittelbar anderen Interessenten mitteilen. Auf diese Weise entstehen zwischen den Nutzern Kommunikationsgeflechte, die zum einen die verfügbare Informationsmenge erhöhen, zum anderen aber auch eine qualitative Verbesserung des Angebots bewirken.

Auch der Anbieter erzielt durch die Interaktion des Nutzers erhebliche Vorteile. Er erhält nutzerspezifische Informationen, die sich speichern und zur zukünftigen Produktgestaltung auswerten lassen^[7].

2.1.1.4 Multimedialität

Multimedia, die „Integration unterschiedlicher Medienformen auf einer Plattform“ ([Schr98], Seite 12), ist ein maßgeblicher Bestandteil moderner Internet-Angebote. In einem multimedialen Medium wie dem Internet gilt es für die Anbieter, die Multimediamöglichkeiten auszuschöpfen und zur Kundengewinnung und Kundenbindung zu nutzen.

Das gilt vor allem bei der Umsetzung von Offline-Produkten für das Internet, beispielsweise im Bereich E-Commerce beim Aufbau eines Shopping-Angebots. Die Nutzer erwarten hier keine 1:1-Abbildung eines gedruckten Produktkatalogs, sondern die Ausnutzung der multimedialen Möglichkeiten des Internets. Ausgefeilte Suchmöglichkeiten, Chat-Räume und Foren für Kunden, Verlinkung der Produkte untereinander, Zusatzinformationen als Ton- oder Bewegtbildinformationen zu den Produkten sind nur einige Beispiele, wie das Potential der Multimedia-Technologie bei der Umsetzung eines bislang offline verfügbaren Produkts für das Internet genutzt werden kann.

2.1.1.5 Erweitertes Supply-Management

Traditionelle Enterprise-Ressource-Planning-Ansätze erleben durch die Dynamik und Kundenanbindung des Internet eine signifikante Veränderung. Bislang zielen Supply-Chain-Management-Initiativen der Unternehmen darauf, die Einbeziehung ihrer Lieferanten in die eigenen Geschäftsprozesse zu verbessern. Vor dem Hintergrund der Optimierung der Logistik über die klassischen Unternehmensgrenzen hinaus, erzielt eine verbesserte Synchronisation zwischen Hersteller und Produzent eine erhöhte Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses^[8].

Durch das Internet steht der Kunde mehr und mehr im Mittelpunkt des Produktionsprozesses, da der Kunde mittels Internet in einem sehr engen Kontakt mit den Produzenten steht. Bei Electronic-Commerce-Anbietern liegt der Schwerpunkt nicht mehr auf der Planung und Steuerung der Güterproduktion, sondern auf der optimalen Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Die klassische Wertschöpfungskette wird ergänzt um die Synchronisation der Informationssysteme mit den Bedürfnissen der Kunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Konzept des erweiterten Supply-Chain-Managements

Die Veränderungen im Supply-Chain-Management bewirken, daß der Kunde via Internet einen direkten Einfluß auf das Produkt und den Produktionsprozeß erhält. Hierdurch geht allerdings die Planbarkeit des Produktionsprozesses stark zurück, da individualisierte Produkte einer anderen Gesetzmäßigkeit gehorchen und sich nicht auf Vorrat produzieren lassen.

Erfolgreiche Electronic-Commerce-Anbieter werden im Rahmen des erweiterten Supply-Chain-Managements ihre Geschäftsprozesse neu definieren und ihre Marktpartner und Kunden auf allen Produktions- und Dienstleistungsstufen – von der Planung bis zur Auslieferung - elektronisch integrieren.

Die US-Firma Cisco Systems verfügt beispielsweise nur noch für ausgewählte Produkte über eine eigene Produktion; der Großteil der Produktion erfolgt nach dem Muster des erweiterten Supply-Chain-Managements. Die Annahme eines Kundenauftrags erfolgt über das Electronic-Commerce-Angebot des Unternehmens, dieser wird weitergeleitet an die beauftragte Produktionsfirma, die das fertige Produkt schließlich im Auftrag des Herstellers an den Endkunden schickt. Als Folge führt die technologische Integration für den Produzenten zu einer Konzentration auf Kernkompetenzen und zur Substitution von Zwischenhändlern, Distributions- und Logistikunternehmen.

2.1.1.6 Standards für den elektronischen Handel

Für Electronic-Commerce-Anbieter gehören allgemeine Standards für den elektronischen Handel zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Electronic-Commerce-Angebote der ersten Generation litten im Business-to-Business-Bereich an einer ungenügenden Integration inner- und zwischenbetrieblicher Anwendungssysteme sowie im Business-to-Consumer-Bereich am Fehlen sicherer Zahlungsmethoden.

Zahlreiche Konzepte und Ansätze konzentrieren sich darauf, die Integration unterschiedlicher EDV-Systeme zu ermöglichen und konsistente Rahmenbedingungen zum Nachrichtentransport und Interfacing zwischen allen Teilnehmern der Prozeßkette von der Produktion bis zum Verkauf an den Endkunden zu gewährleisten. Das Konzept des Electronic Continuous Replenishment (ECR)^[9] stellt das traditionelle Prinzip der offiziellen Bestellung durch den Händler auf den Kopf. Hierbei erhält der Hersteller via Internet direkten Zugriff auf die Abverkaufs- und Produktionsdaten, ermittelt so den Bedarf des Händlers und liefert seine Produkte direkt und ohne einen klassischen Bestellvorgang seitens des Händlers.

Die Standardisierungsinitiative des Konsortiums „Open Buying on the Internet“^[10] zielt darauf ab, Standards und Informationsarchitekturen zu etablieren, die mit minimalen vertraglichen Rahmenbedingungen beliebige Lieferanten-Kunden-Verbindungen ermöglichen.

Auch im Bereich der Zahlungssysteme entwickeln einige Hersteller proprietäre Standards, die sich zu einem weltweiten offenen Standard entwickeln. Der von VISA und MasterCard entwickelte Secure Electronic Transaction-Standard (SET) ist weniger ein gültiges Zahlungssystem, als vielmehr eine Implementierungsrichtlinie, die für eine größere Akzeptanz von Kreditkarten im Internet sorgt. Es ist kreditkartenbasierend und nutzt zur sicheren Transaktion digitale Zertifikate. SET gehört heute zum Zahlungsverfahren mit der größten industriellen Unterstützung.

Aus Platzgründen wurde auf eine ausführliche Darstellung der technologischen Ansätze der Standards verzichtet. Der Vollständigkeit halber seien nachfolgend die aktuellen Ansätze und Konzepte der Internet-Zahlungssysteme kurz aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Übersicht Konzepte und Ansätze aktueller Internet-Zahlungssysteme^[11]

2.1.2 Organisatorische Erfolgsfaktoren

Neben den technischen Erfolgsfaktoren erfordern auch organisatorische Faktoren eine gesonderte Betrachtung. Hierbei stehen vor allem die inhaltliche Gestaltung des Internet-Angebots sowie die zusätzlich angebotenen Dienstleistungen und Informationen im Vordergrund.

2.1.2.1 Benutzerführung/Navigation

Bei Electronic-Commerce-Angeboten wird das elektronische Einkaufserlebnis von der Benutzerführung, den mit dem Einkauf verbundenen objektiven und subjektiven Risiken sowie den Services bei der Durchführung des Bestellvorgangs bestimmt. Vor dem Hintergrund der Fülle an ungeordneten Informationen im Internet spielt die zielgerichtete Navigation für den Konsumenten eine zunehmende Rolle.

Erfolgreiche Anbieter legen einen hohen Wert auf eine einfache, gut strukturierte und kundenorientierte Benutzerführung. Eine gute Benutzerführung ist beispielsweise gekennzeichnet durch Bestseller und Sonderangebote direkt auf der Homepage, durch einfache und schnelle Suchmöglichkeiten sowie durch einen schnellen Seitenaufbau.

Die Benutzerführung sollte dem potentiellen Kunden bereits frühzeitig die Angst vor den Risiken einer Online-Bestellung nehmen. Insbesondere Erstkunden versuchen das Risiko durch einen niedrigen Einkaufswert zu minimieren. Electronic-Commerce-Anbieter können diesem Bedürfnis entsprechen, indem sie Produkte aus dem Niedrigpreissortiment anbieten sowie etablierte Sicherheitsstandards wie SSL^[12] unterstützen. Eine weitere Möglichkeit, das subjektive Risikoempfinden des Kunden zu minimieren, ist die Auszeichnung des Electronic-Commerce-Angebots durch einen unabhängigen Zertifizierungsservice. Dieser prüft das Angebot unter bestimmten Qualitätsgesichtspunkten und vergibt nach objektiven Maßstäben eine entsprechende Zertifizierung.

Die Akzeptanz eines Online-Angebots wird maßgeblich auch durch den Service des Anbieters bestimmt. Eine Untersuchung des US-Marktforschungsunternehmens Forrester Research zeigte, daß bei Electronic-Commerce-Angeboten zwei Drittel aller erzeugten Warenkörbe vom Kunden letztendlich nicht bestellt werden^[13]. Um dieses Kundenpotential nicht zu verlieren, sollten Electronic-Commerce-Anbieter einfache Preisstrukturen anbieten und beispielsweise die Versandkosten der Waren übernehmen. Für Wiederholungskäufer sollte der Zugang zum Angebot möglichst einfach sein und nur wenige Hürden bieten. Der Buchversender Amazon^[14] bietet beispielsweise mit der sogenannten 1-Klick-Bestellung Wiederholungskäufern die Möglichkeit, mit wenigen Mausklicks eine neue Bestellung zu generieren, ohne Kontakt- und Zahlungsinformationen wiederholt eingeben zu müssen.

2.1.2.2 One-to-One-Marketing

Für den Erfolg eines Online-Vertriebs ist die Serviceorientierung des Anbieters ein wichtiges Kriterium. Dank der Kommunikationsmöglichkeiten des globalen Internet ist erstmals ein effizientes und effektives One-to-One-Marketing möglich. Das auf Don Peppers und Martha Rogers^[15] zurückgehende One-to-One-Marketingkonzept unterscheidet sich grundsätzlich vom traditionellen Massenmarketing und stellt die einzelne Kundenbeziehung in den Mittelpunkt. Im Rahmen des One-to-One-Marketing-Konzepts stellt der Kunde über die Zeitdauer der Kundenbeziehung für den Anbieter einen gewissen Wert dar. Dieser Wert ergibt sich aus der Summe der zu erwartenden Einnahmen während der Durchführung einer Kundenbeziehung abzüglich der Kosten für die Kundenaquise sowie für die Durchführung der Kundenbeziehung^[16].

Das One-to-One-Marketing-Konzept verfolgt das Ziel, durch nutzenorientierte Services den Kunden für das Unternehmen zu gewinnen und bereits während der Anbahnung und Durchführung der Geschäftsbeziehungen die Bedürfnisse des Kunden zu ermitteln. Gelingt es, die Bedürfnisse des Kunden kennenzulernen, lassen sich elektronische Kundenprofile anlegen, mit dessen Hilfe dem Kunden individualisierte Angebote zur Verfügung gestellt werden können, wodurch besonders dauerhafte und wertschöpfungsoptimale Kundenbeziehungen entstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kommunikation im One-to-One-Marketing^[17]

Das Etablieren individueller Kundenbeziehungen im Rahmen des One-to-One-Marketings erfolgt in vier Phasen:

- Identifikation: Zunächst gilt es, den Besucher des Electronic-Commerce-Angebots als Bestands- oder Neukunden zu identifizieren. Da über Bestandskunden bereits digitale Informationen vorliegen, kann der Bestandskunde als solcher erkannt und mit persönlichen Services begrüßt werden. Das Erkennen von Bestandskunden erfolgt beispielsweise durch Cookies^[18] oder durch die Identifikation mit einem Benutzernamen bzw. Paßwort. Bei Neukunden gilt es, zunächst die technischen Möglichkeiten des Neukunden zu ermitteln, um das Angebot im Folgenden optimal auf die Möglichkeiten des Kunden abstimmen zu können.
- Differenzierung: In der zweiten Phase erfolgt eine Differenzierung der Kunden hinsichtlich ihrer Anforderungen und Bedürfnisse. Sofern diese Informationen ermittelt werden können, erfolgt im weiteren Verlauf die Generierung individualisierter Inhalte und Navigationsinstrumente, die individuell auf den Kunden zugeschnitten sind. Erkannte Vorliebe, Preissensitivität und Zugehörigkeit zu bestimmten Kundengruppen ermöglichen die gezielte Ansprache des Kunden, individuelle Preisgestaltungen und den Einsatz von Cross-Selling^[19]. Hat ein Kunde beispielsweise bei einem Musikversand bislang vornehmlich klassische Musik bestellt, erhält er beim nächsten Besuch des Angebots sofort aktuelle Angebote aus dem Bereich der klassischen Musik. Angebote, die nicht seinem Nutzerprofil entsprechen – beispielsweise Jazzmusik – sind zwar im Angebot verfügbar, werden allerdings nicht so auffällig angeboten.
- Interaktivität: Für eine langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen spielt die Interaktivität zwischen Kunde und Anbieter eine besondere Rolle. Durch die Interaktion erfährt der Anbieter durch den Kunden dessen Bedürfnisse und Anforderungen. Somit läßt sich für Bestandskunden festhalten, für welche Produkte sich Kunden in der Vergangenheit interessiert haben und welche Produkte letzten Endes vom Kunden gekauft wurden. Die gespeicherten Informationen lassen sich anschließend für Cross-Selling- und Up-Selling-Aktionen einsetzen.
- Customizing: Erfolgreiche Electronic-Commerce-Anbieter gehen noch einen Schritt weiter und bieten parameterisierbare Produkte und kundenindividuelle Services an. Der Kunden kann sich mittels interaktiver Konfigurationssysteme – im gewissen Rahmen - das Produkt nach eigenen Vorstellungen konfigurieren. Hierdurch verringert sich zum einen die Fehlerquote bei der Auslieferung komplexer Produkte, zum anderen wird die Kundenzufriedenheit erhöht. Da sämtliche Daten bereits in digitaler Form vorliegen, lassen sich die parameterisierten Produktionsdaten direkt in den Produktionsprozeß einbinden. Dieses Build-to-Order-Prinzip konnte beispielsweise der US-amerikanische Computerhersteller Dell^[20] beim Verkauf von Personal Computern erfolgreich umsetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Computer-Hersteller Dell erlaubt seinen Kunden, via Internet individuell ausgestattete PCs zu bestellen

2.1.2.3 Kundenorientierung

Mit dem Einzug des Internet in die Geschäftsprozesse der Unternehmen geht eine radikale Veränderung der Wertschöpfungsketten einher. Die traditionell von innen nach außen verlaufenden produzentenorientierten Wertschöpfungsketten wandeln sich dank des Mediums Internet zur kundenorientierte Wertschöpfungskette.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Produzentenorientierte und kundenorientierte Wertschöpfungsketten^[21]

In der kundenorientierten Wertschöpfungskette steht der Kunde im Mittelpunkt der Geschäftsprozesse. Er kann durch Selbstbedienung, transparente Schnittstellen, Feedback und Interaktion rund um die Uhr mit dem Produzenten in Verbindung stehen. Dies erfordert oftmals einen tiefgreifenden Wandel der Organisationsstruktur eines Unternehmens.

2.2 Wertschöpfung im Internet

Die wissenschaftliche Literatur kennt unterschiedliche Ansätze zur Systematisierung der Nutzungsmöglichkeiten und Wertschöpfungen im Internet. Zahlreiche Ansätze gehen dabei von klassischen Wertschöpfungsketten aus und erweitern diese um die Internet-Komponenten.

2.2.1 Wertschöpfungskette für traditionelle Unternehmen

Traditionelle Unternehmen erfahren durch das Internet neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten, die die klassischen Elemente der Wertkette unterstützen, allerdings nicht um weitere Unternehmensaktivitäten ergänzen. Abbildung 5 zeigt die Unterstützung der primären und sekundären bzw. unterstützenden Unternehmensaktivitäten durch das Internet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Unterstützung der primären und sekundären Unternehmensaktivitäten durch das Internet^[22]

Der Einsatz der Internet-Technologie betrifft sämtliche Unternehmensbereiche; nachfolgend einige Beispiele:

- Beschaffung & Produktion: Just-in-Time-Beschaffung, On-Demand-Beschaffung, Disposition beim Lieferanten, Verlagerung des Retourenrisikos, Optimierung der Produktplanung und –steuerung, Virtuelle Lager, Verringerung der Produktionstiefe, Unterstützung autonomer Teams.
- Marketing: Verbesserte Kundenorientierung, One-to-One-Marketing^[23]
- Vertrieb: Online-Distribution, Virtuelle Läden/Marktplätze, Mass Customization^[24], Sendungsverfolgung^[25], Logistik-Partnerschaften, Vereinfachte Internationalisierung
- Kundendienst: Intensivierter Kundenservice, Rund-um-die-Uhr-Betreuung des Kunden, Online-Support

Allerdings bleiben bei diesem Wertkettenansatz die neuen Internet-Geschäftsfelder außen vor. Daher bedarf es spezieller Wertschöpfungsketten für Online-Produkte.

2.2.2 Wertschöpfungskette für Online-Produkte

Für Online-Produkte und –Anbieter ergeben sich im Vergleich zu traditionellen Wertschöpfungsketten völlig neue Wertschöpfungsketten, die vor allem durch die neuen technologischen und organisatorischen Strukturen des Internet geprägt sind. Wertschöpfungsketten für Online-Produkte gliedern sich in sechs Komponenten, wie Abbildung 6 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wertschöpfungskette für Online-Produkte^[26]

In Anlehnung an das OSI-Schichtenmodell läßt sich die Wertschöpfungskette auch als Schichtenmodell darstellen (Abbildung 7), das die Wertschöpfung von der Hardware-Schicht bis zum Information für den Endanwender widerspiegelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Schichtenmodell der Online-Anbieter^[27]

Netzwerktechnologie: Die Basis für die Wertschöpfungskette für Online-Produkte bildet die Netzwerktechnologie, die von Netzwerkbetreibern – auch Access-Provider oder POP’s, Points of Presence genannt – zur Verfügung gestellt wird. Die Netzwerk Provider gelten oft auch als „Herren der Netze“ ([Schr98], Seite 23), die das Fundament für den Datentransport bieten und die entsprechenden Verbindungsleitungen zur Verfügung stellen. Der physikalische Transport erfolgt über Kupfer-Koaxial-Kabel, Glasfaser oder Funk.

Hardware: Zur Nutzung der Netze und zur Implementierung der vorhandenen EDV-Systeme in das Internet sind entsprechende Hard- und Softwarekomponenten wie Server, Router, Switches oder Hubs notwendig. Die Hardwarekomponenten werden von den Computerherstellern entwickelt und vertrieben. Aufgrund der raschen Produktzyklen unterliegen diese Firmen einem starken Innovationsdruck und einem verschärften Wettbewerb.

Software: Der Betrieb der Hardware erfordert neben standardmäßiger System- und Anwendungssoftware wie Betriebssysteme oder Client-/Server-Programmen auch netzspezifische Anwendungen wie Datenbanksysteme oder Internet-Tools und –Programmierwerkzeuge. Die Softwarekomponenten werden von Softwarefirmen entwickelt und vertrieben, diese unterliegen – ähnlich der Hardwarefirmen – raschen Innovationszyklen und verschärften Wettbewerbsbedingungen.

Integration: Zur Integration der existierenden EDV-Systeme in die neuen Netztechnologien bedarf es Service-Provider, die entsprechende Modifikationen und Konfigurationen an der Hard- und Software vornehmen. Diese Komponente der Wertschöpfungskette kann für Unternehmen jeder Größe lukrativ sein, da sie vielfältige Ansätze für unterschiedliche Businessmodelle bietet. Im Bereich des Serviceproviding finden sich daher neben weltweit operierenden Systemhäusern wie EDS oder debis auch zahlreiche kleine Firmen, die, örtlich begrenzt, Internet-Technologie aufbauen und pflegen.

Inhalte: In der Informationsgesellschaft stellen die Inhalte „das Herz der Wertschöpfung“ ([Schr98], Seite 84) dar, ihre Bedeutung erhöht sich stetig, da es sich um knappe Güter handelt, der Bedarf jedoch ständig wächst^[28]. Zu den sogenannten Content-Providern, den Besitzern von Inhalten, gehören vor allem Verlage und Studios, die Inhalte selbst erstellen, Archive verwalten oder gekaufte Inhalte bündeln, für die Verwendung im Internet aufbereiten und zur Verfügung stellen. Zu einer speziellen Gruppe der Inhalteanbieter gehören proprietäre Online-Dienste wie AOL, CompuServe oder T-Online, die eigene Inhalte nur exklusiv den Kunden des eigenen Online-Dienstes anbieten, um gegenüber dem weltweit verfügbaren Internet ein Alleinstellungsmerkmal zu etablieren.

Kontexterstellung: Neben der Aufbereitung von Inhalten aus dem Offline-Bereich für den Einsatz im Online-Medien gehört die Kontexterstellung speziell für das Medium Internet zu einer der wichtigsten Businessmöglichkeiten für kreative Unternehmen jeder Größe. Anbieter wie Werbeagenturen, Softwarehäuser oder Online-Dienste erzeugen Inhalte speziell für die Zielgruppe der Internet-Anbieter, beispielsweise Internet-Magazine oder Online-Events.

2.3 Kunden im Internet

Da das Internet über keine zentrale Erfassung der angeschlossenen Hosts oder verbundenen Benutzer verfügt, liegen keine exakten demographischen Daten der Internet-Benutzer vor. Um dennoch annähernd verlässliche Informationen über die Anzahl der Benutzer sowie die Benutzerstruktur zu erhalten, werden Schätzungen und Befragungen durchgeführt. Schätzungen basieren auf einer Multiplikation der Anzahl von Internethosts mit der durchschnittlichen Anzahl von Benutzern pro Host. Da derartige Schätzungen allerdings wenig verläßlich sind und die reine Anzahl der Benutzer keine Aussagen über das kommerzielle Potential des Internet zuläßt, werden zuverlässigere Zahlen zumeist über Befragungen der Internetbenutzer und Nicht-Internetbenutzer durchgeführt.

Die Literatur unterscheidet zwischen internetexternen Befragungen, die an die Gesamtbevölkerung gerichtet sind sowie internetinternen Befragungen, die sich ausschließlich auf Internetbenutzer beschränkten^[29]. Allerdings ist bei allen Umfragen zu berücksichtigen, daß es sich nur selten um repräsentatives Zahlenmaterial handelt, da bei den Befragungen zumeist keine repräsentativen Stichproben gebildet werden, sondern die Befragten sich oftmals selbst für die Befragung auswählen.

2.3.1 Internetexterne Befragungen

Internetexterne Befragungen, die nicht nur innerhalb der Gruppe der Internetbenutzer durchgeführt werden, sondern die Gesamtbevölkerung abdecken, sind in der Regel zwar kostspieliger, liefern allerdings oftmals repräsentativere Ergebnisse als internetinterne Befragungen. Die Umfrageserie des Marktforschungsinstituts Nielsen Media Research in Zusammenarbeit mit CommerceNet^[30] zeigt einen repräsentativen Überblick über die Nutzerstruktur in der Bevölkerung Nordamerikas. Dabei wurden seit 1995 telefonische Umfragen durchgeführt. Die befragten Personen waren über 16 Jahre als und waren über ein Zufallsprinzip ausgewählt worden. Abbildung 8 zeigt die Ergebnisse der letzten Umfragen sowie eine Prognose bis zum Jahr 2000. Dabei zählen bei der Umfrage als Internetbenutzer Personen, die im letzten Monat vor dem Interview das Internet benutzt haben und als Webbenutzer Personen, die zusätzlich dazu das World Wide Web mindestens einmal im letzten Monat vor dem Interview benutzt haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Anzahl der Internet- und Web-Benutzer in Nordamerika (USA und Kanada)^[31]

In Nordamerika liegt der Anteil der Internetbenutzer an der Gesamtbevölkerung im Alter ab 16 Jahren demnach bereits über 20%. Somit kann das Internet bereits eindeutig als Massenmedium bezeichnet werden, nahezu gleichbedeutend mit den etablierten Massenmedien TV, Print und Hörfunk^[32].

Laut dem Marktforschungsinstitut Nua^[33] gehört neben Nordamerika Europa zum zweitgrößten Internetmarkt. Nach Schätzungen der Nua Internet Surveys gab es im Juni 1999 weltweit zirka 179 Millionen Online-Nutzer. Weltweit nach Regionen unterteilt ergibt sich die in Tabelle 3 gezeigte Nutzerstruktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Online-Nutzer weltweit nach Regionen^[34]

Betrachtet man den europäischen Internetmarkt, zeigen sich deutliche Unterschiede in den einzelnen europäischen Ländern. Während beispielsweise in Schweden und Island der Anteil der Internetbenutzer an der Gesamtbevölkerung bereits bei über 40% liegt, sind es in Deutschland lediglich 10%. Der geringe Anteil in Deutschland demonstriert, welches Potential für Geschäftsmodelle das Internet in Deutschland noch birgt. Tabelle 4 zeigt die Nutzerstruktur in einzelnen Ländern Europas.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Online-Nutzer in Europa^[35]

Vergleicht man die Geschwindigkeit der Internet-Verbreitung bei den Verbrauchern mit anderen Technologien des 20. Jahrhunderts, zeigt sich, daß sich keine Technologie so rasch bei den Verbrauchern verbreitet hat wie das Internet. Abbildung 9 zeigt, daß lediglich das Massenmedium Fernsehen eine ähnlich rasche Verbreitung fand wie heutzutage das Internet. Anhand der rasant steigenden Popularität ist zu erwarten, daß sich das Internet wie Elektrizität, Fernsehen oder Automobil bereits in wenigen Jahren zu einem ganz selbstverständlichen Massenmedium entwickeln wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Prozentsatz der Verbreitung von Massenmedien bei Verbrauchern^[36]

2.3.2 Internetinterne Befragungen

Internetinterne Befragungen beschränken sich ausschließlich auf die Zielgruppe der bereits aktiven Internetbenutzer, die durch gezielte Fragestellungen Profile der aktiven Internetbenutzer ergeben. Zu den bekanntesten und renommiertesten internetinternen Umfragen gehören die Graphic, Visualization and Usability Center der Georgia Tech University, Atlanta USA^[37]. Die bekanntesten Internetumfragen in Deutschland basieren auf den Umfragen von W3B /Fittkau & Maaß GmbH)^[38], allerdings können die Ergebnisse der internetinternen Umfragen oftmals nicht unbedingt als repräsentativ angesehen werden, da die Adressaten zumeist selbst ausgewählt wurden.

Tabelle 5 zeigt als Ergebnis der 10. Umfrage des Graphic, Visualization and Usability Center die aktuelle Benutzerstruktur sowie die Veränderungen gegenüber der vorhergehenden Umfrage. Dabei wird deutlich, daß sowohl der Anteil der Frauen als auch die durchschnittliche Interneterfahrung der Befragten ansteigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Geschlecht und Internet-Erfahrung der Internet-Benutzer

Die regelmäßigen Umfragen des W3B zeigen, daß auch in Deutschland der Anteil der Frauen stetig zunimmt und das Durchschnittsalter der Internetbenutzer steigt. Zudem löst sich durch den sinkenden Anteil von Studenten das Medium Internet aus der ursprünglich universitären Umgebung und wird zum Massenmedium. Tabelle 6 zeigt die Entwicklung der Benutzerstruktur in Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Entwicklung der Benutzerstruktur in Deutschland

2.4 Folgen des Electronic Commerce für traditionelle Geschäftsmodelle

Mit dem Electronic Commerce und weiteren Geschäftsmodellen im Internet gehen weitreichende Veränderungen in zahlreichen Branchen und Unternehmen einher. Das Internet als neues Kommunikations- und Handelsmedium verändert die Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen, läßt neue Produkte und Märkte entstehen und führt weitreichende Veränderungen traditioneller Geschäftsmodelle herbei. Auf den nachfolgenden Seiten werden zunächst die Chancen und Risiken des Electronic Commerce und anschließend die direkten Auswirkungen auf traditionelle Geschäftsmodelle betrachtet.

2.4.1 Chancen des Electronic Commerce

Die digitale Geschäftsabwicklung durch Electronic Commerce gehört zu einem der bedeutendsten geschäftlichen Anwendungsgebiete im Internet. Daher werden im folgenden die speziellen Vorteile und Nutzenpotentiale des Electronic Commerce als eines vieler möglicher Geschäftsmodelle aufgezeigt.

Im allgemeinen bietet die digitale Geschäftsabwicklung des Electronic Commerce folgende Vorteile^[39]:

Beschleunigung: Durch die 24-Stunden-Onlineverfügbarkeit und die kaum zeitverzögerte Übermittlung von Informationen – z.B. via E-Mail – erfahren Transaktions- und Informationsprozesse eine deutliche Beschleunigung.

Einsparung: Der Einsatz elektronischer Kommunikationswege erspart Informations-, Kommunikations- und Transaktionskosten.

Zeitliche Unabhängigkeit: Sämtliche Transaktionen sind rund um die Uhr unabhängig von der Zeit durchführbar. Dennoch können Kommunikationsprozesse dank der interaktiven Möglichkeiten des Internet ihren persönlichen Charakter behalten, selbst wenn es sich an ein Massenpublikum wendet. Beispielsweise können Auftragsbestätigungen oder kundenspezifische Rundbriefe die individuelle Anrede oder andere kundenspezifische Informationen enthalten.

Örtliche Unabhängigkeit: Das Internet als weltweit verfügbares, standardisiertes Medium macht Transaktionsprozesse praktisch unabhängig von geographischen Gegebenheiten. Electronic Commerce im Internet ermöglicht somit internationale Aktivitäten mit geringem Aufwand.

Das Internet bietet somit gerade für den Bereich Electronic Commerce weitreichende Nutzenpotentiale, die in der Abbildung 10 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Nutzenpotentiale des Electronic Commerce^[40]

Kosteneinsparungen: Durch den Einsatz digitaler Informations- und Kommunikations-Technologien lassen sich insbesondere bei Transaktionen erhebliche Kosteneinsparungen erzielen. Die elektronische Geschäftsabwicklung reduziert Personalkosten, indem beispielsweise Abstimmungsvorgänge vereinfacht und Mehr-/Doppelarbeit – etwa durch Medienbrüche^[41] – vermieden werden. Dank einer verbesserten Markttransparenz, der Möglichkeit kurzfristiger Beschaffungsvorgänge und damit verbundener reduzierter Lagerhaltung sowie erweiterter Auswahlmöglichkeiten bei der Wahl der Zulieferer werden die Beschaffungskosten senken. Bezüglich der Lagerhaltung ist zwischen den Lagerhaltungskosten für digitale und nicht digitale Produkte zu differenzieren. Da bei nicht digitalen Produkten wie Computer-Software oder Content für Online-Magazine die Lagerhaltungskosten fast vollständig entfallen, ergeben sich weitere Potentiale zur Produktivitätssteigerung. Die Entwicklungs- und Produktionskosten reduzieren sich durch die unternehmensweite Vernetzung sowie den Einsatz integrierter computergestützter Systeme wie CAD, CIM oder Virtual Reality. Abbildung 11 zeigt anhand von Beispielen für Flugtickets, Bankgeschäften, Versicherungsleistungen und das Rechnungswesen, welche Kostensenkungen bei fast allen kommerziellen Transaktionen möglich sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Kostensenkungspotential des Internet^[42]

Weitere Einsparpotentiale ergeben sich im Bereich des Kundendienstes. Eine Expertengruppe von Andersen Consulting ermittelte, daß die Abwicklung des Kundendienstes über das Internet im Durchschnitt nur ein Zehntel der Kosten beträgt, die eine vergleichbare Lösung mittels Service-Telefon verursacht^[43].

Besonders signifikante Kosteneinsparungen ergeben sich im Bereich der Marketing- und Vertriebskosten, insbesondere da im Geschäftsfeld des Electronic Commerce der Aufbau flächendeckender Vertriebsstrukturen - sowie durch den Direktvertrieb und die Umgehung des Handels - die Handelsspannen entfallen. Die größten Einsparungen ergeben sich bei digitalen Produkten, die digital hergestellt und vertrieben werden, beispielsweise Software, Finanzdienstleistungen oder Reisetickets. Laut OECD liegen die Einsparungen der Distributionskosten bei digitalen Produkten zwischen 50% und 90%^[44].

Zeiteinsparungen: Die technologischen Möglichkeiten des Internet wie E-Mail, Groupware, Data-Warehousing, Videoconferencing oder Electronic Data Interchange (EDI) bewirken eine erhebliche Zeiteinsparung bei zwischenbetrieblichen Informationsflüssen. Dies gilt insbesondere im Bereich der Produktentwicklung, da Mitarbeiter beispielsweise weltweit 24 Stunden pro Tag an Projekten arbeiten können. Da die Informationen in den meisten Fällen in standardisierten oder leicht konvertierbaren Formaten vorliegen, ergibt sich zudem eine erhebliche Verkürzung der Durchlauf-, Abwicklungs- und Reaktionszeiten. Laut einem Bericht des OECD konnten in zahlreichen Unternehmen durch Electronic Commerce im Bereich der Bestellabwicklung Einsparungen zwischen 50% und 96% erzielt werden^[45].

Absatzsteigerungen: Da im Electronic Commerce Geschäftszeiten, gesetzliche Ladenöffnungszeiten oder Arbeitszeiten von Personal keine Rolle spielen, sondern dank des Internet eine kontinuierliche Marktpräsenz rund um die Uhr stattfindet, erzielen Electronic-Commerce-Anbieter eine Steigerung des Absatzpotentials. Durch das Internet können zudem zu vergleichsweise geringen Kosten neue internationale Märkte erschlossen werden. Die erweiterten Möglichkeiten des elektronischen Handels lassen des weiteren neue Produkte und Dienstleistungen entstehen und ermöglichen die Bearbeitung völlig neuer Kundensegmente.

Verbesserte Wettbewerbssituation: Zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsposition und zur Vervollständigung der unternehmensspezifischen Kernkompetenzen spielen Kooperationen und Netzwerke zwischen Unternehmen oftmals eine große Rolle. Das Internet gewährleistet hierbei einen schnellen und reibungslosen Austausch von Informationen und digitalen Daten zwischen den kooperierenden Unternehmen.

Verbesserte Kundenorientierung: Die weltweite Verfügbarkeit sowie die standardisierten Schnittstellen des Internet ermöglichen eine optimierte Kundenbindung mit dem Resultat höherer Kundenzufriedenheit. Beispielsweise können Electronic-Commerce-Anbieter mit relativ geringem Aufwand Kunden auch nach dem Kauf an das Unternehmen binden, indem sie beispielsweise Zugang zu Support-Datenbanken bieten oder interaktive Anleitungen und Hilfestellungen online zur Verfügung stellen.

Die technischen Potentiale des Internet ermöglichen zudem eine interaktive Gestaltung der Kundenbeziehungen im Rahmen des One-to-One-Marketing^[46] mit der Möglichkeit individualisierter Massenprodukte und Dienstleistungen. Die multimedialen Eigenschaften des Internet, wie interaktive Preisausschreiben oder optisch ansprechend gestaltete Spiele, schaffen für den Kunden eine positive Erlebniswelt – das sogenannte „Entertainment-Shopping“^[47].

Eine zunehmende Produktvielfalt kann durch automatisierte Beratungsleistungen, die zum Teil der Beratung im persönlichen Kontakt entspricht, erleichtert werden und verringert das Risiko von Fehlkäufen. Das Musikangebot von Amazon.com bietet beispielsweise im „Recommendation Center“^[48] Empfehlungen zum Aufbau einer CD-Sammlung in ausgesuchten Musikkategorien.

2.4.2 Risiken des Electronic Commerce

Neben den Chancen birgt der Auftritt im Internet auch Risiken. Vor der Umsetzung eines Internet-Angebots sollten folgende Risiken nicht unberücksichtigt bleiben^[49]:

Aufwand: Die elektronische Geschäftsabwicklung via Internet erfordert in den meisten Fällen einen erheblichen finanziellen, organisatorischen und technischen Aufwand. Insbesondere im Business-to-Consumer-Bereich ist häufig die Entwicklung komplexer Vertriebs- und Logistiksysteme erforderlich.

Verschärfter Wettbewerb: Aufgrund der niedrigen Markteintrittsbarrieren für neue Unternehmen verschärft sich der Wettbewerb und die Wettbewerbsintensität zwischen den Anbietern im Internet.

Technologie: Die kurzen Innovationszyklen der einzusetzenden Technologien erfordern im Unternehmen ein umfangreiches technisches Know-How. Aufgrund der in Deutschland noch immer relativ hohen Telekommunikationskosten sowie der geringen Penetration von PC und Internet erfolgt die Verbreitung des Electronic Commerce in Deutschland nur sehr zögerlich.

2.4.3 Folgen für traditionelle Geschäftsmodelle

Mit der erfolgreichen Etablierung des Mediums Internet als ein lukratives Geschäftsfeld für neue und etablierte Unternehmen gehen teils einschneidende Veränderungen in traditionellen Geschäftsmodellen einher. Insbesondere wird „Electronic Commerce in den nächsten Jahren eine entscheidende Schlüsselgröße für die Wettbewerbspositionierung in Industrie und Handel darstellen“ ([Her, Sau98], Seite 107). Neben den Veränderungen in der Wertschöpfungskette der Unternehmen^[50] werden traditionelle Unternehmen vor allem eine Intensivierung des Wettbewerbs spüren und Transformationen traditioneller Vertriebsstrukturen hinnehmen müssen.

2.4.3.1 Intensivierung des Wettbewerbs

Das Agieren im Internet erfordert ein hohes Maß an Flexibilität, Lernfähigkeit und Innovationsbereitschaft, da die Wettbewerbsintensität unter den Unternehmen im Geschäftsfeld Internet wesentlich höher ausgeprägt ist als in traditionellen Geschäftsfeldern. Zwar konnte in den letzten Jahren durch die zunehmende Dynamik des technologischen Wandels, die wachsende Internationalisierung, die Liberalisierung der Märkte sowie die stark verändernden Ansprüche der Kunden eine Verschärfung der Wettbewerbssituation festgestellt werden^[51], allerdings führt der elektronische Handel im Internet zu einer erneuten Intensivierung des Wettbewerbs zwischen den Anbietern.

Die Ursache für die Zunahme der Wettbewerbsintensität ist vor allem in den niedrigen Markteintrittsbarrieren für neue innovative Unternehmen zu suchen. Internet-preneure können sich innerhalb kürzester Zeit als Autoritäten positionieren und Marktsegmente besetzen, die sich künftig zu lukrativen Einnahmequellen entwickeln^[52], wie das Beispiel Amazon.com (USA) bzw. Telebuch (Deutschland) zeigt. Telebuch gehörte in Deutschland zu den Pionieren des Online-Buchversands und verschickte bereits Anfang der 90er-Jahre Bücher über den Online-Dienst T-Online (damals noch „Bildschirmtext“), später als einer der ersten Anbieter auch über das Internet. Ende 1997 wurde Telebuch vom amerikanischen Buchversender Amazon übernommen. Der US-Anbieter Amazon.com besetzte als Internet-Neuling bereits früh das Marktsegment des Online-Buchversands und setzte Standards, während traditionelle Buchversender erst spät das Internet als zukunftsträchtiges Medium erkannten. Die schnelle und häufige Erhöhung von Marktanteilen, um rentable Erfolgspositionen in den betreffenden Märkten aufbauen zu können, gehört daher zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Internet^[53].

2.4.3.2 Transformation traditioneller Vertriebsstrukturen

Die tiefgreifendsten Veränderungen durch die Nutzung des Internet als neue, innovative und weltweit verfügbare Handelsplattform wird der traditionelle Handel verspüren. Hier ist oftmals ein Überdenken bisheriger Wertschöpfungsprozesse vonnöten. Auf traditionellem Vertriebswege war es bislang nur mit großem Aufwand möglich, neue Vertriebskanäle aufzubauen sowie neue Märkte zu erschließen. Mit Hilfe des Mediums Internet ist es mit relativ geringem Aufwand möglich, Produkte und Dienstleistungen international zu vertreiben und in neue Märkte vorzudringen. Dank der technischen Möglichkeiten des Internet ist zudem eine direkte Erfolgsmessung der internationalen Aktivitäten möglich.

Bei der Betrachtung der verschiedenen Stufen des traditionellen Distributionsprozesses zeigen sich in allen Stufen der Distributionskette Ansatzpunkte für den sinnvollen Einsatz von Electronic Commerce. Sowohl beim Einzelhandel, als auch beim Großhandel oder beim Hersteller selbst ist der Einsatz von Electronic-Commerce-Anwendungen sinnvoll, wie Abbildung 12 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Einsatz des Electronic Commerce in verschiedenen Stufen des Distributionsprozesses^[54]

Einzelhandel: Beim Einsatz von Electronic-Commerce-Anwendungen im klassischen Vertrieb über Groß- und Einzelhandel bleibt die traditionelle Vertriebsstruktur erhalten. Die Internet-Technologie hat lediglich unterstützenden Charakter und kommt in erster Linie nur zwischen dem Einzelhandel und dem Endkunden zum Einsatz. Allerdings ergeben sich in diesem Modell Zeit- und Kosteneinsparungen lediglich beim Einzelhändler. Der Einzelhändler kann sein Absatzpotential ausbauen und durch zusätzliche Service-Angebote wie 24-Stunden-Verfügbarkeit die Kundenbindung verbessern.

Großhandel: Beim ausschließlichen Vertrieb über Großhändler erfolgt eine Substituierung des Einzelhändlers, wodurch sich direkte Vorteile für den Hersteller sowie den Großhändler ergeben. Durch den Einsatz von Electronic Commerce sowie den Wegfall der Einzelhandelsstufe ergeben sich Kosteneinsparungen, die teilweise direkt an den Kunden weitergegeben werden können. Durch den direkten Kontakt zwischen Großhandel und Endkunden entfällt der Order- und Auslierferungsprozeß zwischen Groß- und Einzelhandel, was zu Zeiteinsparungen bei der gesamten Geschäftsabwicklung führt. Zudem ergibt sich aufgrund geringerer Lieferengpässe eine verbesserte Kundenorientierung und – bindung.

Allerdings erfordert die Substituierung des Einzelhändlers beim Großhändler eine Anpassung der Distributionsprozesse. Durch den direkten Kontakt der Distributoren mit dem Kunden, ist eine Anpassung der Großhandelsstrukturen an die Erfordernisse und Bedürfnisse der Endkunden nötig. Die Logistik des Großhandels muß in der Lage sein, individuelle Bestell- und Auslieferungsprozesse auch kleineren und mittleren Umfangs abwickeln zu können. Oftmals ist dann der Einsatz externe Partner – etwa Paketdienste wie Post, UPS oder DPD – notwendig. Die Umgehung des Einzelhandels durch den Einsatz von Electronic Commerce ist daher nur bei bestimmten Produktkategorien sinnvoll. Während sich beispielsweise Elektronikartikel sehr gut für den Vertrieb über den Großhandel eigenen, ist etwa für Lebensmittel auch in Zukunft fast ausschließlich der Vertriebsweg über den Einzelhandel sinnvoll.

Direktvertrieb: Kommen Electronic-Commerce-Systeme im Rahmen eines Direktvertriebs direkt beim Hersteller zum Einsatz, ergeben sich für den Hersteller die größten Nutzenpotentiale. Da die Handelsspannen für Groß- und Einzelhändler entfallen, erzielt der Hersteller erhebliche Kosteneinsparungen, die zu Ertragssteigerungen beim Hersteller oder Preissenkungen für den Endkunden führen. Sofern der Hersteller eine ausreichende Verfügbarkeit der Produkte sicherstellen kann, ergeben sich zudem Zeitvorteile. Des weiteren ermöglicht erst der direkte Kontakt zwischen Hersteller und Kunden ein echtes One-to-One-Marketing^[55], da der Hersteller über das Medium Internet direkt interaktive Kundenbeziehungen aufbauen kann.

Allerdings zeigt diese Form des Vertriebs auch einige Probleme auf. Die Übernahme von Vertriebsaufgaben erfordert den Aufbau der erforderlichen Vertriebsstrukturen für Informations-, Bestell-, Auslieferungs- und Rechnungswesen sowie den Aufbau einer Serviceinfrastruktur für den Endkunden. Fehler oder mangelhafte Sorgfalt beim Aufbau der Vertriebsstrukturen mit dem Endkunden können schnell zu einem beträchtlichen Imageverlust für den Hersteller führen. Daher sollte beim Einsatz von Electronic-Commerce-Diensten direkt beim Hersteller neben den Chancenaspekten und den möglichen Kosteneinsparungen auch die Risiken und Probleme der organisatorischen Veränderungen nicht unberücksichtigt bleiben.

[...]

---

^[1] Eine ausführliche Betrachtung der Möglichkeiten der Kundengewinnung erfolgt in Kapitel 4

^[2] Vgl. [Schr98], Seite 11

^[3] Vgl. [Her, Sau99], Seite 143

^[4] Vgl. [Her, Sau99], Seite 144

^[5] Verbindung unterschiedlicher Dokumente durch Sprungmarken, die der Nutzer direkt „anspringen“ kann

^[6] Eine ausführliche Beschreibung der Techniken erfolgt im Kapitel 4

^[7] Vgl. [Schr98], Seite 12. Siehe auch Kapitel 2.1.2.2

^[8] Vgl. [Her, Sau99], Seite 124

^[9] Vgl. [Her, Sau99], Seite 125

^[10] Vgl. [Sche98], Seite 165

^[11] Vgl. [Mer99], Seite 62

^[12] SSL, Secure Socket Layer: Verfahren zur sicheren Transaktion von Informationen über das Internet mit Hilfe von Verschlüsselungen und Zertifikaten

^[13] Vgl. [Kad98], Seite 8

^[14] http://www.amazon.de bzw. http://www.amazon.com

^[15] Vgl. [Pep, Rog93]

^[16] Vgl. [Her,Sau99], Seite 122

^[17] Vgl. [Her, Sau99], Seite 123

^[18] Cookies: Auf dem Computer des Benutzers abgelegte digitale Stempel des Anbieters

^[19] Cross-Selling: Das Verkaufen von nicht verwandten Produkten, die jedoch häufig zusammen gekauft werden, beispielsweise Musik-CDs und passende Aufbewahrungssysteme

^[20] Vgl. http://www.dell.com bzw. http://www.dell.de

^[21] Vgl. [Her, Sau99], Seite 126

^[22] Vgl. [Lam98], Seite 8

^[23] Vgl. Kapitel 2.1.2.2

^[24] Vgl. Kapitel 2.1.2.2

^[25] Die Möglichkeiten und den Nutzen der Sendungsverfolgung für den Kunden demonstriert der „Tracking“-Service des Paketdienstes UPS (http://www.ups.com). Durch Eingabe des Barcodes kann der Kunde jederzeit verfolgen, wo sich die Sendung mit welchem Status befindet.

^[26] Vgl. [Schr98], Seite 83

^[27] Vgl. [Schr98], Seite 23

^[28] Vgl. [Schr98], Seite 84

^[29] [Alp98], Seite 46

^[30] Vgl. http://www.nielsenmedia.com/interactive/commercenet/

^[31] Vgl. [Alp98], Seite 47

^[32] Vgl. [Alp98], Seite 48

^[33] Vgl. http://www.nua.ie

^[34] Vgl. http://www.nua.ie

^[35] Vgl. http://focus.de/D/DD/DD36/DD36A/dd36a.htm, Online-Nutzer in Europa

^[36] Vgl. [Gat99], 139

^[37] Vgl. http://www.cc.gatech.edu/gvu/user_surveys/

^[38] Vgl. http://www.w3b.de

^[39] Vgl. [Schr98], Seite 102

^[40] Vgl. [Schr98], Seite 103

^[41] Medienbrüche beispielsweise durch die elektronische Erfassung von gedruckten oder manuell ausgefüllten Bestellformularen

^[42] Vgl. [Gat99], Seite 93

^[43] Vgl. [Mül98], Seite 170

^[44] Vgl. [OECD98]

^[45] Vgl. [OECD98]

^[46] Siehe auch Kapitel 2.1.2.2

^[47] Vgl. [Her, Sau99], Seite 105

^[48] Vgl. http://www.amazon.com/exec/obidos/subst/music/recs/recommendations.html

^[49] Vgl. [Her, Sau99], Seite 106

^[50] Vgl. Kapitel 2.1.1.5

^[51] Vgl. [Her, Sau98], Seite 109

^[52] Vgl. [Mei, Riß97], Seite 38

^[53] Vgl. [Berr98], Seite 152

^[54] Vgl. [Her, Sau98], Seite 111

^[55] Vgl. Kapitel 2.1.2.2