Erfolgreiches Onboarding für Unternehmen. Wie ein guter Einstieg die Mitarbeiterbindung und Leistung verbessert

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einführung in die Thematik
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit

2 Theoretische Grundlagen der Integration
2.1 Definition Onboarding
2.2 Stufen der Integration
2.3 Instrumente und Maßnahmen
2.4 Integrationsprobleme

3 Ziele und Nutzen des Onboarding
3.1 Rollenklarheit:
3.2 Beherrschung der Aufgaben:
3.3 Integration in die Arbeitsgruppe:
3.4 Generelle Arbeitszufriedenheit:
3.5 Commitment/Loyalität:
3.6 Engagement:
3.7 Verbleib in der Organisation:
3.8 Politische Fertigkeiten:

4 Zusammenhang zwischen Onboarding und Mitarbeiterbindung / -performance
4.1 Kündigungsquote und ihre Gründe
4.2 Umfang von Onboarding-Aktivitäten
4.3 Messbare Variablen als Bindungs- und Performancefaktor

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1 – „Schwierige Suche nach qualifizierten Mitarbeitern“

Abbildung 2 - "Onboarding-Prozess"

Abbildung 3 - "Auswirkungen mangelnder Mitarbeiterintegration“

Abbildung 4 - "Ziele des Onboarding"

Abbildung 5 - "Erfolgskriterien für Mitarbeiterintegration“

Abbildung 6 - "TOP-Kündigungsgründe"

Abbildung 7 - "TOP-Onboarding-Maßnahmen"

Tabelle 1 - "Q12-Aspekte der emotionalen Bindung“

Tabelle 2 - "Checkliste"

1 Einführung in die Thematik

Die Vorstellungsgespräche sind abgeschlossen, die Entscheidung für den neuen künftigen Mitarbeiter¹ ist gefallen und der Arbeitsvertrag von beiden Seiten unterzeichnet. Was passiert nun? Die Neueinstellung ist damit längst nicht abgeschlossen. Ganz im Gegenteil: Mit Unterschrift des Arbeitsvertrages beginnt ein weiterer entscheidender Prozess, den Neueinsteiger erneut zu gewinnen. Es handelt sich dabei um den Einarbeitungs- und Integrationsprozess des neuen Mitarbeiters.

Diese Mitarbeiterintegration, das sog. „Onboarding“, spielt im Personalmanagement eine wichtige Rolle. Welche psychologischen Prozesse werden bei der Integration ausgelöst? Welche Erwartungen gilt es von Seiten des Unternehmens und des Mitarbeiters zu erfüllen, um eine gegenseitige Bindung aufzubauen? Laut Janssen liegen die Voraussetzungen für die Entwicklung eines leistungsfähigen Mitarbeiters in der optimalen Organisation und Betreuung des qualifizierten Bewerbers. Wertschätzung seitens des Unternehmens sowie eine gute Einführung in das zukünftige Tätigkeitsfeld sind dabei von großer Bedeutung. Die Bereitstellung von umfassenden Informationen über das Unternehmen und dessen Arbeitsabläufe werden dafür benötigt. Erst wenn Vertrauen aufgebaut und der Mitarbeiter soziale Kontakte knüpfen kann, kann das emotionale Bindungsgefühl zum Unternehmen gestärkt werden.²

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Integrationsprozess neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen. Es wird untersucht, ob es einen messbaren Zusammenhang gibt zwischen einem Onboarding-Prozess und der Verweildauer sowie der Performance des integrierten Mitarbeiters.

Nachfolgend wird zunächst die Problemstellung der Thematik erörtert und die Zielsetzung dieser Arbeit beschrieben.

1.1 Problemstellung

Die deutschen Unternehmen stehen nicht zuletzt aufgrund des demografischen Wandels vor großen Herausforderungen. Der demografische Wandel beschreibt die Veränderung einer Bevölkerung. Die Entwicklung der Geburtenrate, der Lebenserwartung sowie des Wanderungssaldos wird statistisch ermittelt und jeweils zueinander ins Verhältnis gesetzt. In Deutschland begann der demografische Wandel vor ungefähr 100 Jahren.³

Bedingt durch den sog. „Pillenknick“ in den späten 1960ern verringerte sich die Geburtenrate stark, die Lebenserwartung hingegen stieg an, sodass die Bevölkerungsrate bis 2060 auf 67,6 Millionen (bei schwächerer Zuwanderung) bzw. 73,1 Millionen (bei stärkerer Zuwanderung) sinken wird.⁴ Die jährlichen Geburten können keinen Ausgleich zu den jährlichen Sterbefällen erreichen. Selbst ein positiver Wanderungssaldo kann einen Bevölkerungsrückgang in Deutschland nicht vermeiden.⁵

Diese Entwicklung wird auch große Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben. Das sog. Erwerbspersonenpotenzial, also die Gesamtzahl der Arbeitskräfte, die dem Arbeitsmarkt theoretisch zur Verfügung stehen, sinkt. Aufgrund der immer älter werdenden Altersstruktur der erwerbstätigen Personen, verändert sich die Belegschaftsstruktur in den Unternehmen. Das hat wiederum zur Folge, dass das Angebot der qualifizierten Fachkräfte zurückgeht.⁶ Als Fachkräfte werden die Personen bezeichnet, die eine anerkannte akademische Ausbildung oder eine anerkannte, mindestens zweijährige Berufsausbildung verzeichnen können.⁷ Sie haben im Zuge der Globalisierung und der technologischen Weiterentwicklung immer mehr an Bedeutung gewonnen. Unternehmen müssen innovativ bleiben, um ihre Wettbewerbs-fähigkeit zu sichern. Die Qualifikationsanforderung an Arbeitsplätzen wächst und somit steigt wiederum der Fachkräftebedarf.⁸ Leistungsvermögen und Bindungsbereitschaft des Personals sind ein wichtiger Wettbewerbsfaktor für Unternehmen geworden.⁹

Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass es für Unternehmen immer schwieriger wird, qualifizierte Mitarbeiter zu finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – „Schwierige Suche nach qualifizierten Mitarbeitern“

Eigene Darstellung in Anlehnung an Ernst & Young¹⁰

Von insgesamt 700 Unternehmen sehen 72 % die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern als „eher schwer“ bis „sehr schwer“. Lediglich 28 % empfinden die Suche als „eher leicht“ bis „sehr leicht“.¹¹

Die Entwicklung des Faktors Mensch zu einer knappen Ressource stellt Unternehmen vor eine nicht zu unterschätzende Herausforderung.¹² Die Konkurrenz, qualifiziertes Personal zu gewinnen, wird zwischen den Unternehmen immer größer. Der hohe Bedarf an Fachkräften und das gleichzeitig sinkende Angebot führen dazu, dass die Attraktivität der Arbeitsplätze und der Arbeitsbedingungen starken Einfluss auf die Entscheidung der Bewerber haben. Anforderungen und Erwartungen an Arbeitsinhalte und Unternehmenskulturen sind gestiegen. Die Arbeit an sich steht nicht mehr allein im Fokus bei der Wahl für einen neuen Arbeitgeber. Die Unternehmen müssen sich deutlich mehr und intensiver um ihre Bewerber bemühen, um diese für sich zu gewinnen.¹³ Eine erfolgreiche Mitarbeitergewinnung macht allerdings ohne Mitarbeiterbindung keinen Sinn.¹⁴

Und diese kann sich wiederum erst dann entwickeln, wenn der Mitarbeiter erfolgreich und schnell in die neue Organisation integriert wird. Nur wenn sich der Mitarbeiter wohl fühlt, arbeitet er produktiv und trägt zum Unternehmenserfolg bei. Ohne entsprechende Integrationsmaßnahmen ist der kurzfristige Verlust von guten Mitarbeitern vorprogrammiert und ein hoher Zeit- und Geldaufwand für die Rekrutierung verschwendet.¹⁵

„Leistungsfähigkeit, Lern- und Entwicklungsbereitschaft der Mitarbeiter sind Schlüssel-faktoren des Unternehmenserfolgs.“¹⁶

1.2 Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem bedeutsamen Thema Onboarding. Die Relevanz von Onboarding ist heutzutage aktueller denn je. Der zuvor beschriebene fortschreitende demografische Wandel, der damit zusammenhängende Fachkräftemangel und die damit einhergehenden Veränderungen auf dem Arbeits-/ bzw. Bewerbermarkt zwingen Unternehmen dazu, im Rahmen ihrer Rekrutierung und später Onboarding-Prozesse neue, auf den Bewerber ausgerichtete Wege zu gehen. Die Relevanz von Onboarding wird in der aktuellen Forschung vielmals unterstrichen (vgl. Kapitel 4). Es wurde aufgezeigt, wie schwierig es geworden ist, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und vor allem diese zu halten.

Ziel dieser Arbeit ist es, festzustellen, ob ein professionell eingesetzter Onboarding-Prozess Auswirkungen auf eine lange Verweildauer des Mitarbeiters im Unternehmen hat und ob bzw. welche Auswirkungen ein gutes Onboarding auf die Leistung der Mitarbeiter hat. Hierzu werden in der vorliegenden Arbeit u.a. Forschungsberichte und Studien hinzugezogen. Der Vergleich der empirischen Ergebnisse soll dabei helfen, einen möglichen Zusammenhang zwischen dem Onboarding und der Mitarbeiterbindung herzustellen.

Die nachfolgend vorgestellten theoretischen Grundlagen sollen zunächst als Einführung dienen, was laut einschlägiger Fachliteratur unter dem Begriff Onboarding zu verstehen ist. Dabei wird mit der Definitionserläuterung begonnen. Anschließend werden die Stufen des Integrationsmanagements vorgestellt, die als Schwerpunkte für die individuellen Voraus-setzungen des Einzelnen Berücksichtigung finden sollen. Des Weiteren folgt anhand der angeführten Literatur eine Aufzählung und Erläuterung hilfreicher Maßnahmen und Instrumente für eine Mitarbeiterintegration. Im Nachfolgenden werden Gründe und Konse-quenzen beschrieben, die bei mangelhafter oder fehlender Integration auftreten. Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Zielen des Onboarding. In diesem Zusammenhang werden außerdem relevante Erfolgskriterien beschrieben, an denen die Ziele gemessen werden können. In Kapitel 4 geht es sodann um die Messung eines Zusammenhangs zwischen Onboarding und Mitarbeiterbindung / -performance. Für diesen Punkt wurden die Ergebnisse aus verschiedenen Studien und Umfragen analysiert und miteinander verglichen. Zwecks der Verdeutlichung der Problemstellung beginnt Kapitel 4 mit den Kündigungsquoten und ihren Gründen. Der nächste Punkt umfasst die Rechercheergebnisse über den Umfang von Onboarding-Aktivitäten, die in den befragten Unternehmen angeboten werden. Im Anschluss daran wird anhand der herangezogenen Umfrageergebnisse aufgezeigt, welche Faktoren ausschlag-gebend für eine emotionale Bindung an die Unternehmen sind.

2 Theoretische Grundlagen der Integration

Der Einsatz der richtigen Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg. Einerseits muss der Mitarbeiter die entsprechenden Qualifikationen für das zu vergebende Tätigkeitsfeld mitbringen, anderer-seits bedeutet dies gleichzeitig für Unternehmen, zunächst in diesen Mitarbeiter zu investieren, und zwar in Form von Betreuung, Informationsbereitstellung sowie Wert-schätzung.¹⁷ Ein Einarbeitungsprozess kann als erfolgreich bezeichnet werden, wenn der Mitarbeiter im Anschluss daran seine Aufgaben kennt, mit der Unternehmenskultur vertraut ist und eine hohe Bindung zum Unternehmen entwickelt hat.¹⁸

Für ein erstes Verständnis wird daher nachfolgend zunächst der Begriff Onboarding definiert. Anschließend werden weitere theoretischen Grundlagen zum Thema Onboarding dargelegt. Hierzu zählen die Stufen des Onboarding-Prozesses, die Instrumente und Maßnahmen, die dafür eingesetzt werden sowie die Indikatoren, die nach einschlägiger Fachliteratur einen Onboarding-Prozess positiv beeinflussen. Weiterhin werden Faktoren und Konsequenzen erläutert, die auf eine mangelnde Integration zurückzuführen sind.

2.1 Definition Onboarding

Die Einführung eines neuen Mitarbeiters in Unternehmen ist eine bedeutsame Aufgabe insbesondere in organisatorischer Hinsicht. Der Begriff Onboarding beschreibt diese Mitarbeitereinführung und heißt wörtlich übersetzt „das An-Bord-Nehmen“.¹⁹ Weitere Synonyme für Onboarding lauten u.a. Eingliederung, Implacement oder Integration. Es handelt sich dabei um einen Prozess, in dem die einzelnen Phasen vom Einstieg eines Mitarbeiters in ein Unternehmen, über die Einarbeitung bis hin zur vollständigen Integration durchlaufen werden. Dieser Prozess entscheidet über die weitere Entwicklung des Mitarbeiters und zwar dahingehend, ob und wenn ja, wie dieser dem Unternehmen erhalten bleibt. Kann der Mitarbeiter innerhalb des Integrationsvorgangs Loyalität gegenüber dem Unternehmen entwickeln und fühlt er sich wohl und motiviert, wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit als Angestellter im Unternehmen verbleiben und einen positiven Beitrag zum Image des Unternehmens leisten.²⁰

Feldmann beschreibt den Begriff der Integration als ein Zusammenspiel aus drei Komponenten, die während der Anfangsphase in einem neuen Unternehmen auftreten. Diese lauten Rollenklarheit, Selbstwirksamkeit und soziale Akzeptanz. Bei der Rollenklarheit geht es um das Verständnis der Tätigkeit und der Zuständigkeiten. Der Mitarbeiter muss die Bedeutung sowie den Inhalt seiner Arbeitsaufgaben begreifen. Die Selbstwirksamkeit hat zum Ziel, dass der neue Mitarbeiter Zutrauen in seine Fähigkeiten in der neuen Funktion gewinnt. D.h. er muss seine Aufgaben und seine Position zunehmend lernen zu beherrschen. Das Erreichen der sozialen Akzeptanz beschreibt die Integration des neuen Mitarbeiters in die eigene Arbeitsgruppe. Dabei soll er Vertrauen erwerben, von den Teammitgliedern gemocht werden und sich selbst wohlfühlen.²¹

Die Integration ist außerdem als ein Teil der Personalbedarfsdeckungskette zu verstehen. Begonnen wird mit der Stellenanforderung, die Grundlage für die Gewinnung neuer Mitarbeiter ist.

Nach der Vorselektion der eingegangenen Bewerbungen sowie der darauffolgenden Eignungsdiagnose kommt es (unter der Voraussetzung, dass sich der Bewerber ebenfalls dafür entscheidet) zur Schließung des Arbeitsvertrages und zur Einstellung des auserwählten Bewerbers. Die Einführung neuer Mitarbeiter bzw. die Integration ist daher die vierte Stufe der Personalbedarfsdeckungskette. Sie beginnt nämlich spätestens mit Unterzeichnung des Arbeitsvertrages.²²

2.2 Stufen der Integration

Die nach Feldmann zuvor beschriebene Definition des Begriffs Integration wird mit den sog. Stufen der Integration noch einmal untermauert. Individuelle Voraussetzungen des Einzelnen müssen bei der Einführung eines neuen Mitarbeiters berücksichtigt werden. Nachfolgend werden die drei Integrationsstufen bezüglich „fachlicher“, „sozialer“ und „wertorientierter“ Schwerpunkte erläutert, die für einen erfolgreichen Onboarding-Prozess maßgebend sind.²³

2.2.1 Fachliche Stufe:

Die fachliche Stufe bezieht sich auf die Einarbeitung des Mitarbeiters in sein neues Tätigkeitsfeld. Hierzu gehört insbesondere die Wissensaneignung von Unternehmensstruk-turen, -zielen und –prozessen. Weiterhin relevant ist das Kennenlernen der für seine Arbeit bedeutsamen Kollegen aus den bestimmten Fachbereichen.

Damit erlangt der neue Mitarbeiter sodann das erforderliche Know-how, welches für sein Aufgabengebiet vorausgesetzt wird. Insgesamt werden dem Mitarbeiter eine schnelle Arbeitsaufnahme und das Verständnis von arbeitsrelevanten Daten und Fakten ermöglicht. Zudem impliziert die fachliche Integration Kenntnisse über die Organisationsstrukturen.²⁴

2.2.2 Soziale Stufe:

Auf der sozialen Stufe geht es – wie der Name bereits verrät – um die soziale Eingliederung des Mitarbeiters. Hierbei lernt er die anderen Teams, Vorgesetzte sowie interne und externe Kunden kennen. Das Knüpfen der sozialen Kontakte erleichtert dem Mitarbeiter die Akzeptanz und das Verständnis der Unternehmenskultur.²⁵

Die soziale Integration erfolgt laut des Psychologen Tuckmann in vier Phasen. In der ersten Phase (= Forming) lernt der neue Mitarbeiter die Teammitglieder kennen. Dieses Kennen-lernen ist meist mit großer Unsicherheit und der Sorge verbunden, nicht akzeptiert zu werden. Übliche anfängliche Konflikte bilden sich in der zweiten Phase (= Storming). Hierbei geht es u.a. um die Nichtübernahme von Verantwortung für bestimmte Aufgaben sowie die Nichtanerkennung von übergeordneten Teammitgliedern.

In der dritten Phase (= Norming) entstehen die informellen und formellen Verhaltensregeln sowie die Zustimmung der Gruppenstandards. Die Erbringung der vollständigen Leistungs-fähigkeit der gesamten Gruppe und die Verfolgung gemeinsamer Ziele sind dann in der vierten Phase (=Performing) erreicht.²⁶ Auf diese Weise soll auf beiden Seiten das erforderliche Zusammengehörigkeitsgefühl ermöglicht und vermittelt werden.²⁷ Bei der sozialen Integration wird demnach das Ziel verfolgt, dass sich der neue Mitarbeiter sicher bewegen kann, sich wohlfühlt und im Unternehmen bleibt.²⁸

2.2.3 Wertorientierte Stufe:

Die wertorientierte Integration ist ein langandauernder Prozess. Dabei wird dem Mitarbeiter die „corporate identity“ vermittelt.²⁹ Die corporate identity ist das Selbstbild eines Unter-nehmens. Sie stellt die kennzeichnenden Merkmale eines Unternehmens dar, mit denen sich dieses von anderen Unternehmen unterscheidet.³⁰ Die wertorientiere Stufe ist langfristig angesetzt, da dem Mitarbeiter dabei die Unternehmensphilosophie bzw. die gelebten Unternehmenswerte vermittelt werden sollen. Diese lassen sich meist erst nach einer gewissen Zeit erschließen.³¹

Die soziale sowie die wertorientierte Integration sind von den vorgenannten Stufen besonders zu berücksichtigen. Das Fehlen eines „Wir-Gefühls“ oder die unterschiedlichen Vorstellungen begründen in den meisten Fällen eine frühzeitige Kündigung.³² Dieses Risiko kann mit einem erfolgreichen Onboarding zumindest eingedämmt werden. Mit einer fachlichen, sozialen und wertorientierten Integration wird der neue Mitarbeiter darin unterstützt, sich zügig mit dem Unternehmen zu identifizieren und produktiver zu arbeiten. Es wird ein wertvoller Grundstein für die langfristige Mitarbeiterbindung gelegt.³³

2.3 Instrumente und Maßnahmen

Ein neuer Mitarbeiter hat an seinem ersten Arbeitstag meist folgende Fragen:

- Wer und wie sind meine Kollegen?
- Welche genauen Aufgaben werden mir zugeteilt?
- Werde ich von meinen Kollegen akzeptiert?

Für die Beantwortung dieser infolge von Unsicherheit gestellten Fragen ist der Einsatz von Instrumenten und bestimmten Maßnahmen seitens des Unternehmens unabdingbar. Instrumente und Maßnahmen werden zusammen als Einführungsprogramm bezeichnet.

Dieses findet in Form von fachlicher sowie sozialer Eingliederung statt. Die beiden Eingliederungsphasen wurden bereits in Kapitel 2.2 erläutert. Der neue Mitarbeiter muss die ihm zugeteilten Aufgaben kennen und bewältigen. Zudem ist er auf gute soziale Kontakte angewiesen, um Loyalität und eine Bindung zum Unternehmen aufbauen zu können. Die Art und Weise der Mitarbeiterintegration ist prägend für das Arbeitsverhältnis.³⁴ Mit den Maßnahmen und Instrumenten werden mehrere Ziele verfolgt, sie haben unterschiedliche Funktionen. Dabei geht es u.a. um die Vermittlung von Wissen und Orientierung, das Fördern von Leistungserbringung sowie das Kommunizieren des Zugehörigkeitsgefühls, der Akzeptanz und der Wertschätzung.³⁵

Der Onboarding-Prozess beginnt bereits vor dem ersten Arbeitstag. Abbildung 2 zeigt die wichtigsten Maßnahmen und Instrumente zur erfolgreichen Mitarbeiterintegration.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - "Onboarding-Prozess" Eigene Darstellung

Die aufgezeigten Maßnahmen und Instrumente sowie deren Ziele werden unten stehend jeweils näher erläutert.

2.3.1 Kontakt aufnehmen:

Der Zeitraum zwischen Vertragsabschluss und dem ersten Arbeitstag beträgt häufig Wochen oder sogar Monate. Dieser Zeitraum kann dazu genutzt werden, den Bewerber bereits zu zentralen Veranstaltungen einzuladen oder ihn in bestimmte sein künftiges Arbeitsgebiet betreffende Entscheidungen mit einzubinden. Die regelmäßige Kontaktaufnahme seitens des Vorgesetzten dient der Zufriedenheit des Bewerbers.

Ihm wird gezeigt, dass weiterhin Interesse besteht und dass man sich auf ihn freut. Der Start kann auf diesem Weg für alle Beteiligten erleichtert werden.³⁶

2.3.2 Stellenbeschreibung:

Der neue Mitarbeiter sollte vor Beginn seines Arbeitsantritts eine aktuelle und detaillierte Stellenbeschreibung erhalten. Mit der Stellenbeschreibung werden Informationen über das künftige Tätigkeitsfeld sowie die zu erfüllenden Anforderungen vermittelt.

Ziel ist es, die zu besetzende Stelle genau zu beschreiben und zu definieren, um potentielle Unklarheiten zu beseitigen.³⁷

2.3.3 Formalitäten:

Bei den Formalitäten geht es bspw. um Zutritts-, Essens- und Zeiterfassungskarten, den unterzeichneten Arbeitsvertrag sowie den eingerichteten Arbeitsplatz. Sämtliche Unterlagen sollten bereits vor dem ersten Arbeitstag bereit liegen. Mit diesen Maßnahmen zeigt das Unternehmen ebenfalls Interesse und insbesondere Professionalität im Umgang mit dem neuen Mitarbeiter.³⁸

2.3.4 Schnuppertag:

An dem Schnuppertag erhält der Mitarbeiter eine Führung durch das Unternehmen, erledigt ggf. erste kleine Aufgaben und lernt bereits vereinzelnd Kollegen kennen. Es wird sich gegenseitig „beschnuppert“. Das Unternehmen sowie der neue Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich kennenzulernen und herauszufinden, ob die Chemie beidseitig passt.³⁹

Der Schnuppertag hat zum Ziel, den Mitarbeiter darin zu bestärken, sich für das Unter-nehmen zu entscheiden. Das erste reelle Wahrnehmen seines künftigen Arbeitsumfelds und seiner Tätigkeit bieten die beste Gelegenheit dafür.⁴⁰

2.3.5 Willkommenspaket:

Das Willkommenspaket ist ebenfalls ein dienliches Instrument für eine erfolgreiche Integration. Damit erhält der neue Mitarbeiter vor Arbeitsantritt ein Paket, in dem ein persönliches Begrüßungsschreiben, Broschüren und andere Unternehmensinformationen, eine Termin-/ Veranstaltungsübersicht sowie Ablaufpläne enthalten sind.

Auch hier soll dem neuen Mitarbeiter gegenüber Interesse vermittelt werden. Zudem kann er sich bereits ein erstes Bild von der Unternehmenskultur sowie seiner künftigen Rolle machen.⁴¹

2.3.6 Checkliste:

Die Checkliste ist eine Übersicht, in der die wichtigsten Aktivitäten und Informationspflichten aufgeführt sind. Sie dient der Orientierung und der Überprüfung, um keine wichtigen Aspekte zu übersehen.⁴² Eine Muster-Checkliste ist als Anhang dieser Arbeit beigefügt.

2.3.7 Begrüßung:

Die „richtige“ Begrüßung zählt ebenfalls zu den wichtigsten Maßnahmen eines erfolgreichen Onboarding-Prozesses. Sie beschreibt den ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters. Folgende Punkte sollten berücksichtigt werden:

- den neuen Mitarbeiter in Empfang nehmen
- Begrüßungs-/ Einführungsgespräch führen
- den / die Paten vorstellen
- Rundgang durch das Unternehmen
- Team / Kollegen vorstellen
- Arbeitsplatz übergeben⁴³

Am ersten Arbeitstag wird der Mitarbeiter willkommen geheißen. Ein ausführliches Einführungsgespräch mit dem Vorgesetzten dient dazu, einen ersten Überblick über Unter-nehmensstrukturen und Führungsprinzipien zu vermitteln. Es werden offene Fragen beantwortet, der Einarbeitungsplan erläutert und die gegenseitigen Erwartungen aus-getauscht.⁴⁴ Zudem ist es wichtig, dem neuen Mitarbeiter seinen Paten sowie das Kollegenteam, mit dem er künftig zusammenarbeiten wird, vorzustellen.

Ziel der Begrüßung / am ersten Arbeitstag ist es, dem neuen Mitarbeiter bei der Orientierung in der neuen Umgebung zu helfen und ihm Sicherheit zu geben.⁴⁵

2.3.8 Einarbeitungsplan:

Der Einarbeitungsplan soll wie die Checkliste eine Strukturierungshilfe bzw. Orientierungs-hilfe darstellen. In diesem werden Ziele, Arbeitsinhalte, Veranstaltungstermine, Kennenlern- sowie Feedbackgespräche festgehalten. Der Einarbeitungsplan wird ausführlich mit dem neuen Mitarbeiter besprochen. Dabei wird seine Meinung eingeholt, um den Einarbeitungs-plan ggf. noch optimieren zu können. Der neue Mitarbeiter erhält mit dem Plan die Möglichkeit, sich auf einzelne Maßnahmen und Ziele einzustellen.

Das Bewältigen bzw. das Erreichen der einzelnen Schritte und Ziele führt zu einer stärkeren Motivation des neuen Mitarbeiters. Er möchte weitere Ziele erreichen und sich noch stärker integrieren.⁴⁶

2.3.9 Einführungsveranstaltung:

Eine weitere, wichtige Integrationsmaßnahme ist die Einführungsveranstaltung. An dieser sollte der neue Mitarbeiter kurz nach seinem Arbeitsantritt teilnehmen. Es wird ein erster Überblick über die Unternehmensaktivitäten vermittelt sowie einzelne zentrale Bereiche und Abteilungen nebst ihrer Tätigkeiten vorgestellt.⁴⁷

Hierzu gehören u.a. das Vorstellen der Produkte und der Unternehmensstruktur, aber auch die Geschichte des Unternehmens sowie wichtige Kennzahlen über Mitarbeiter und Standorte.

Ziel dabei ist, den Mitarbeiter mehr auf sein neues Umfeld einzustimmen sowie ihm die Integration zu erleichtern.⁴⁸

2.3.10 Integration durch Vorgesetzte:

Der Hauptverantwortliche für eine erfolgreiche Mitarbeiterintegration ist der Vorgesetzte. In erster Linie ist er derjenige, der für die unterschiedlichen Zielkriterien im Integrationsprozess, wie z.B. die Sicherheitsunterweisung, das Anlernen, die Vermittlung von Unternehmens-werten, Schulungsmaßnahmen etc., zuständig ist. Die einzelnen Aufgaben werden abhängig von der Unternehmensgröße teilweise nicht unmittelbar von der Führungskraft, sondern von unterstützenden Mitarbeitern durchgeführt. Zeit- sowie Wissensmangel können Gründe dafür sein, dass der Vorgesetzte „lediglich“ eine Randposition bei den verschiedenen Aufgaben hat, aber dennoch große Wirkung zeigt.⁴⁹ Die Präsenz des Vorgesetzten während des Integrationsprozesses hat deshalb große Wirkung, da dieser eine bedeutende Vorbild-funktion inne hat und sein Handeln intensiver und noch glaubwürdiger als bei Kollegen vom neuen Mitarbeiter aufgenommen wird.⁵⁰

Ziel des Engagements des Vorgesetzten ist es, den neuen Mitarbeiter sozial zu unterstützen und ihm das Gefühl von Wertschätzung zu vermitteln.

[...]

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¹ Der Einfachheit halber und für eine leichtere Lesbarkeit wurde in der gesamten Arbeit ausschließlich die männliche Form verwendet.

² Vgl. Janssen, 2011, 181 f.

³ Vgl. Preißing, 2014 S. 5.

⁴ Vgl. Destatis, 2015, S. 6.

⁵ Vgl. Wirtschaftsdienst, 2016, S. 221.

⁶ Vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2011, S. 3.

⁷ Vgl. Bott/Helmrich/Zika, 2011, S. 12.

⁸ Vgl. Preißing, 2010, S. 26.

⁹ Vgl. Janssen, 2011, S. 78.

¹⁰ Vgl. Ernst & Young, 2011, S. 9.

¹¹ Vgl. Ernst & Young, 2011, S. 9.

¹² Vgl. Knecht, 2016, S. 16.

¹³ Vgl. Nerdinger et al., 2016, S. 18.

¹⁴ Vgl. Bröckermann, 2003, S. 158.

¹⁵ Vgl. Aygen, 2015, S. 6.

¹⁶ Becker, 2009, S. 11.

¹⁷ Vgl. Brenner, 2014, S. 4.

¹⁸ Vgl. Kieser, 2003, S. 184.

¹⁹ Vgl. Wikipedia, 2016.

²⁰ Vgl. Schiffer, 2017, S. 6.

²¹ Vgl. Feldmann, 1981, zitiert nach Lohaus/Habermann, 2016, S. 15.

²² Vgl. Lohaus/Habermann, 2016, S. 23 f.

²³ Vgl. Brenner, 2014, S. 8.

²⁴ Vgl. dsb, S. 7.

²⁵ Vgl. dsb.

²⁶ Vgl. Tuckmann, 1965, zitiert nach Schiffer, 2017, S 25.

²⁷ Vgl. Brenner 2014, S. 7.

²⁸ Vgl. Lohaus/Habermann, 2016, S. 15.

²⁹ Vgl. Brenner, 2014, S. 8.

³⁰ Vgl. Wikipedia, 2018.

³¹ Vgl. Brenner, 2014. S. 8.

³² Vgl. dsb.

³³ Vgl. Hölscher, 2017, S. 4.

³⁴ Vgl. Wien/Franzke, 2013, S. 56 f.

³⁵ Vgl. Moser et al., 2018, S. 63.

³⁶ Vgl. Brenner, 2014, S. 6.

³⁷ Vgl. Kowalzik, 2005, S. 39.

³⁸ Vgl. Bartscher/Nissen, 2017, S. 454.

³⁹ Vgl. Hotelcareer, 2018.

⁴⁰ Vgl. Kowalzik, 2005, S. 39.

⁴¹ Vgl. Loffing/Loffing, 2010, S. 100.

⁴² Vgl. Neges/Neges, 2007, S. 15.

⁴³ Vgl. Pürstinger, 2013, S. 4.

⁴⁴ Vgl. Lohaus/Habermann, 2016, S. 132.

⁴⁵ Vgl. Lorenz, 2013, S. 130 f.

⁴⁶ Vgl. Schiffer, 2017, S. 23.

⁴⁷ Vgl. Brenner, 2014, S. 9.

⁴⁸ Vgl. Heinicke, 2013, S. 45.

⁴⁹ Vgl. Moser et al., 2018, S. 78-80.

⁵⁰ Vgl. Janssen, 2011, S. 190.