Szenario - Die X-Bank in 2015

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ausgangssituation der X-Bank

3 Einflussbereiche und -faktoren auf den Geschäftserfolg der X-Bank

4 Einflussbeziehungen der den Geschäftserfolg determinierenden Einflussfaktoren untereinander

5 Trendprojektionen - Einflussfaktoren auf die Bank und ihre mögliche zukünftige Ausprägung

6 Szenarien
6.1 Szenario 1 – „Das Wirtschaftswunder und die X-Bank, die den Wandel aktiv gestaltet hat“
6.2 Szenario 2 – „Der reformunfähige Staat und die X-Bank als Bewahrer einer traditionellen Geschäftsphilosophie“

7 Konsequenzanalyse – Chancen und Risiken der Szenarien und mögliche abzuleitende Aktivitäten

8 Störereignisanalyse

9 Szenario-Transfer - Strategische Handlungsfelder der X-Bank
9.1 Übersicht der strategischen Handlungsfelder
9.2 Strategische Handlungsfelder, Zielsetzungen und Maßnahmen

10 Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Stärken-Schwächen-Chance-Risiko-Analyseprofil

Tab.2: Einflussbereiche und -faktoren auf den Geschäftserfolg der X-Bank

Tab.3: Einflussbereiche und ihr gegensätzlicher Einfluss

Tab.4: Vernetzung von Einflussbereichen und Bank

Tab.5: Trendprojektion - Einflussfaktoren und ihre mögliche zukünftige Ausprägung

Tab.6: Konsistenzmatrix der Einflussfaktoren

Tab.7: Konsequenzanalyse Szenario 1 – Chancen und Risiken der Trends und mögliche Aktivitäten

Tab.8: Konsequenzanalyse Szenario 2 – Chancen und Risiken der Trends und mögliche Aktivitäten

Tab.9: Störereignisanalyse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: System-Grid

1 Einleitung

Der Finanzsektor in Deutschland befindet sich derzeit in einer Phase des strukturellen Wandels. Die Kreditinstitute kämpfen einerseits mit zurückgehenden Zinsüberschüssen und häufig stagnierenden Provisionserlösen, andererseits mit steigenden Kosten. In einem zunehmenden Wettbewerb um den Kunden, der durch ein Overbanking^[1] und von oben angeführten Rahmenbedingungen geprägt ist, führt dies zu zunehmenden Konsolidierungsdruck.

Die X-Bank verfolgt das Ziel, sich den verändernden Rahmenbedingungen schnellstmöglich anzupassen, Signale des Wandels frühzeitig zu erfassen und den Wandel aktiv zu gestalten, um den zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein. Vor diesem Hintergrund sollen mit Hilfe der Szenariotechnik die strategischen Handlungsfelder identifiziert werden und in diesem Zusammenhang geeignete Maßnahmen zur Erreichung strategischer Ziele definiert werden.

In einem ersten Schritt wird die Ausgangssituation der X-Bank untersucht. Dabei erfolgt u.a. eine Darstellung des vorgefundenen wirtschaftlichen Umfelds, der aktuell verfolgten Ziele und derzeit bereits bewusster Stärken und Schwächen der Bank. Ausgehend von diesen Erkenntnissen werden in den nächsten Schritten die wesentlichen Einflussbereiche und –faktoren für den Geschäftserfolg der Bank erfasst und beschrieben sowie ihr wechselseitiger Einfluss untersucht. In der Folge wird nun die mögliche zukünftige Entwicklung der vorher identifizierten Einflussfaktoren von Interesse sein. Zu diesem Zweck werden zwei mögliche gegensätzliche Trendprojektionen der maßgeblichen Einflussfaktoren vorgenommen. Mit Hilfe dieser Erkenntnisse erfolgt die Beschreibung möglicher zukünftiger gegensätzlich ausgerichteter Szenarien. Vor dem Hintergrund dieser Szenarien werden den projizierten Entwicklungen der Einflussfaktoren in einem Folgeschritt Chancen und Risiken gegenübergestellt und Aktivitäten definiert, die eine Ausnutzung der Chancen ermöglichen bzw. die aufgezeigten Risiken minimieren helfen sollen (Konsequenzanalyse). Ergänzend ermöglicht die Durchführung einer Störereignisanalyse das frühzeitige Erkennen von eventuell auftretenden Ereignissen, die die vorher beschriebenen Trends beeinflussen könnten. Vorbeugend können dann geeignete Maßnahmen zur Abwehr der Störereignisse in der Planung berücksichtigt werden. Mit Hilfe der in der Konsequenz- und Störereignisanalyse ermittelten Aktivitäten erfolgt letztlich der Szenariotransfer, in dem die strategische Ausrichtung überprüft wird. Dabei wird die Umsetzung der strategischen Ziele durch Definition verschiedener Handlungsfelder mit zugehörigen strategischen Maßnahmen unterstützt.

Die dann vorliegenden strategischen Handlungsfelder und zugehörigen Maßnahmen sind dann im Rahmen eines aufzusetzenden Projektes umzusetzen und zu controllen.

2 Ausgangssituation der X-Bank

Die X-Bank ist ein Kreditinstitut mit Hauptsitz in Mainz und fünf Niederlassungen in größeren Städten von Rheinland-Pfalz und Baden-Württemberg. Die Bank hat mehrere Geschäftsfelder, davon zwei strategische Kerngeschäftsfelder mit dem Firmenkundenkreditgeschäft einschließlich der Kommunalfinanzierung (Corporate Finance) und dem Spezialfinanzierungskreditgeschäft von Immobilien. Sonstige Geschäftsfelder sind die Finanzierung von Flugzeugen und Schiffen. In der folgenden Betrachtung soll mit Blick auf den Umfang der Arbeit nur noch das Firmenkreditgeschäft^[2] betrachtet werden.^[3]

Die Bank sieht sich einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt, der von einem zunehmenden Margenverfall geprägt ist. Die Bank befindet sich in einer Lage einer angespannt rückläufigen Ertragssituation. Die Kosten stagnieren auf hohem Niveau.

Die Firmenkundschaft ist vorwiegend mittelständisch geprägt. Der Schwerpunkt liegt derzeit im Segment mit Kunden mit einem Umsatzvolumen von mehr als 100 Millionen. Es handelt sich dabei von der Anzahl der Kunden um einen überschaubaren Kundenstamm. Das regionale zielspezifische Kundenpotenzial ist weitgehend ausgeschöpft. Die Bank wird seitens der Kunden als kompetenter, regional verbundener Finanzdienstleister mit guter Problemlösungskompetenz wahrgenommen. Darüber hinaus gehende Erkenntnisse zum Image der Bank oder zur Zufriedenheit der Kunden mit der Bank liegen nicht vor.

Nachfolgend werden Unternehmensleitbild, Ziele und Stärken und Schwächen des Unternehmens umrissen.

Unternehmensleitbild

Die Bank sieht sich als Investmentbank des Mittelstands mit regionalem Schwerpunkt. Sie will sich als Problemlöser und Partner für den mittelständischen Firmenkunden profilieren.

Ziel-Übersicht

Die X-Bank verfolgt derzeit folgende segmentspezifische Ziele:

- Positionierung der X-Bank als Investmentbank des Mittelstands
- Ertragsorientierte Ausrichtung des strategischen Geschäftsfelds Corporate Finance
- Zielkunden: Mittelstand mit einem Umsatzvolumen > 100 Millionen

Basierend auf den Ergebnissen der Szenarioanalyse sind die bisherigen Ziele zu überprüfen und ggf. im Rahmen der strategischen Zielsetzung an neue Erkenntnisse anzupassen.

Stärken und Schwächen

Die Analyse der wesentlichen Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken soll unter Berücksichtigung der noch zu beschreibenden Szenarien Hilfestellung für die Definition strategischer Maßnahmen bieten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Stärken-Schwächen-Chance-Risiko-Analyseprofil

3 Einflussbereiche und -faktoren auf den Geschäftserfolg der X-Bank

Auf den Geschäftserfolg der Bank im Allgemeinen sowie auf das Firmenkreditgeschäft im Speziellen wirken verschiedene Einflussbereiche. Die wesentlichsten Einflussbereiche mit ihren jeweiligen Einflussfaktoren mit besonderer Bedeutung für die zukünftige Entwicklung werden nachfolgend erfasst. Die Wesentlichkeit ergibt sich dabei aus der Bedeutung für den Geschäftserfolg sowie der Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung der Einflussfaktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Einflussbereiche und -faktoren auf den Geschäftserfolg der X-Bank

Nachfolgend erfolgen eine Betrachtung der Einflussbereiche und ihre Relevanz.

Staat

Unter diesem Einflussbereich soll das Verständnis des Staates in seiner Rolle als Gestalter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen betrachtet werden.

Deutschland befindet sich derzeit in einer Wachstums-, Struktur- und Erwartungskrise. Die Wachstumsraten der letzten Jahre waren sehr gering bis hin zu einer Stagnation. Die Arbeitslosigkeit stagniert auf hohem Niveau, belastet die Stimmung und Erwartung und beeinflusst in der Folge die Konsum- und Investitionsnachfrage. Die Haushaltslage des Staates verkleinert zunehmend den Handlungsrahmen des Staates. Dringend benötigte Entlastungen des Haushalts, bspw. der Sozialsysteme durch erhöhte Eigenvorsorge der privaten Haushalte, sind politisch derzeit kaum durchsetzbar. Der wirtschaftspolitische Rahmen ist geprägt von staatlicher Reglementierungsflut und hoher Bürokratie und den damit für die Unternehmen verbundenen hohen Fixkosten bzw. Erschwernissen im unternehmerischen Handeln. Der Reformstau belastet die möglichen Wachstumsperspektiven.

Die Bedeutung des Verständnisses des Staates als Gestalter der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Zukunft ergibt sich daraus, dass die Auflösung des Reformstaus durch weit reichende Reformen ein Aufbruchsignal geben kann. Ein Rückzug des Staates und mehr Eigenverantwortlichkeit der Wirtschaftssubjekte, eine Stärkung wettbewerbsfördernder Elemente, u.a. eine Vereinfachung des Regulierungsdickichts, der Abbau von Subventionen bei gleichzeitig attraktiveren steuerlichen Rahmenbedingungen können der Wirtschaft die benötigten Wachstumsimpulse geben und ermöglichen gleichzeitig einen wertvollen Beitrag zur Sanierung der öffentlichen Finanzen. Hieraus ergäben sich Ausstrahlungseffekte auf die mittelständischen Unternehmen, u.a als Nachfrager von Finanzdienstleistungen mit unmittelbarer Wirkung auf die X-Bank. Die zukünftige Gestaltung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen durch den Staat ist hinsichtlich ihrer Ausprägung als unsicher anzusehen.

Wirtschaft

Das gesamtwirtschaftliche Umfeld ist von einem niedrigen Wachstum geprägt. Die konjunkturelle Entwicklung ist jedoch durch eine tiefe Spaltung gekennzeichnet. Einer lebhaften Exportentwicklung steht eine stagnierende binnenwirtschaftliche Entwicklung gegenüber. Der private Verbrauch stagniert auf niedrigem Niveau und in dieser Phase ist die Investitionsbereitschaft der Unternehmen trotz florierendem Export gering. Belastend für die Wirtschaft sind die Entwicklung der Wechselkursrelation von Euro zum Dollar und die Entwicklung wichtiger Rohstoffpreise als Inputfaktoren in der Herstellung. Ein steigender Dollar gefährdet die Exporterfolge. Steigende Öl- und Stahlpreise können im vorhandenen Konjunkturumfeld oft nicht an den Markt weitergegeben werden und belasten die Ertragslage der Unternehmen. In der zunehmend international vernetzten Umwelt sind die Unternehmen gezwungen, Ihre Wettbewerbsfähigkeit durch geeignete Maßnahmen zu erhöhen, wenn sie im Markt bestehen wollen. In diesem Zusammenhang hoffen die Unternehmen auf günstigere wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen und damit einhergehend eine anziehende Nachfrage.

Im Rahmen einer Branchenbetrachtung können geeignete ordnungspolitische Rahmenbedingungen und eine vorhandene Spitzenforschung geeignete Anreize für die Ansiedelung von Zukunftsbranchen sein, die auch langfristig Wachstumspotenziale schaffen. Subventionen in nicht wettbewerbsfähigen Branchen verhindern die notwendigen strukturellen Anpassungsprozesse, um eine zukünftige Wettbewerbsfähigkeit erreichen zu können und belasten die öffentlichen Finanzen bzw. engen den finanziellen Spielraum bei einer potentiellen anderweitigen Verwendung ein.

Die Bedeutung des Einflussbereichs „Wirtschaft“ ergibt sich daraus, dass eine Veränderung der Konsum- und Investionsneigung in Abhängigkeit der Erwartung der Wirtschaftssubjekte maßgeblich die Konjunkturlage beeinflusst. Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung beeinflussen die Realeinkommen und Sparquote der Wirtschaftssubjekte und damit das für den Konsum zur Verfügung stehende Einkommen.

Als Auswirkung für die Finanzdienstleister ergibt sich mit Belebung der Konjunktur eine anziehende Nachfrage nach Finanzdienstleistungen.

Kunden

Die Kundenstruktur und Kundenpotential beeinflussen das Ertragspotenzial der Bank. Hinsichtlich Kundenstruktur nimmt die Einflussnahmemöglichkeit der Kunden mit ihrer Größe zu, sodass im Geschäft mit Multinationales im Gegensatz zu mittelständischen Firmenkunden die Margen eher geringer sind. Ein ausgewogener Branchenmix in der Kundenstruktur verbessert das Risikoprofil des Portfolios und trägt damit zu einer Senkung der Risikokosten bei. Das Kundenpotential bestimmt die Möglichkeiten des zukünftigen Wachstums und damit die Ertragspotenziale der Bank. Neben den genannten Größen ist der Fokus auch auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu legen, da hiervon u.a. der Erfolg der Kundenbindung an die Bank und der Erfolg der Akquirierung von Neukunden im Wesentlichen anknüpft.

Wettbewerb

Im Finanzdienstleistungssektor sind in den vergangenen Jahren zunehmend neue Wettbewerber in den Markt eingetreten. Der technologische Wandel bietet einst branchenfremden Unternehmen die Möglichkeit, in Ergänzung ihres ursprünglichen Kerngeschäfts zusätzlich Finanzdienstleistungen anzubieten, die heute oft einen maßgeblichen Ergebnisbeitrag generieren. Beispielhaft seien die Autobanken der PKW-Hersteller oder die Leasingtochter des Industrieunternehmens Siemens genannt. Vor diesem Hintergrund und zusätzlicher ausländischer Finanzdienstleistungsinstitute ist der deutsche Finanzsektor von einem intensiven Wettbewerb geprägt, der zu einem hohen Margendruck zu Lasten der Zinsergebnisse der Kreditinstitute führt. Ein Ausweg wird in einem zunehmenden Konsolidierungserfordernis der Banken untereinander gesehen, um zu größeren Kreditinstitutseinheiten mit größeren Mengengerüsten einerseits zu kommen, sich andererseits durch den Zusammenschluss Synergiepotenziale zu erschließen. Eine andere Möglichkeit im Wettbewerb zu bestehen, wird in einer Spezialisierung als „Nischenbank“, bspw. als Vermögensverwalter oder als institutsübergreifender „Prozessabwickler“, bspw. als Abwickler für Wertpapiertransaktionen gesehen.

Der Markt der Finanzprodukte ist von schnellen Entwicklungszyklen geprägt. Diese Finanzinnovationen ergänzen die klassischen Kredit- und Anlageprodukte.

Die Erfolge bei der Erschließung neuer Ertragspotenziale, die weitere Entwicklung der Margen im Kredit- und Einlagengeschäft im Wettbewerb sowie die Möglichkeiten der Prozessoptimierungen mit dem Ziel, die Betriebs- und Risikokosten zu optimieren, werden den Handlungsspielraum der X-Bank in dem Maße beeinflussen, mit wettbewerbsfähigen Preisen am Markt agieren zu können bzw. sich selbst dem Konsolidierungsdruck durch Kooperation oder Fusion mit anderen Kreditinstituten zu beugen.

Prozesse / Technik

Bei bestehendem hohem Wettbewerbsdruck ist die Effizienz der Prozesse heute von überragender Bedeutung für den Erfolg einer Bank. Effiziente Prozesse verringern einerseits die Betriebskosten und ermöglichen eine höhere Marge bei der Bereitstellung des Leistungsangebots der Bank bzw. ermöglichen der Bank, zu wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten. Andererseits bieten integrierte it-gestützte Prozesse in Form von Datawarehousetechnologien und CRM-Systemen die aktive Nutzung gesammelter Informationen zwecks Anbahnung neuer Geschäftsabschlüsse. In diesem Fall stehen Investitionen in neue Technologien zusätzlich generierte Erträge aus den Kundenverbindungen gegenüber. Alternativ zu professionalisierten internen integrierten Prozessen kann ein selektives Outsourcing von Teilprozessen die Effizienz der Banken verbessern.

Neben den durch Prozessgestaltung direkt beeinflussbaren Erträgen und Betriebskosten hat aber auch die Entwicklung der Risikokosten als Folge von Ausfällen von Kreditkunden maßgeblichen Einfluss. Ziel muss es also sein, adäquate Risikosteuerungsprozesse zu implementieren, um die Risikokosten zu minimieren.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der Prozessgestaltung eine tragende Rolle für den Erfolg einer Bank zukommt.

4 Einflussbeziehungen der den Geschäftserfolg determinierenden Einflussfaktoren untereinander

Im Rahmen einer Einflussmatrix soll eine Bewertung der wesentlichen Einflussbereiche hinsichtlich ihres gegenseitigen Einflusses vorgenommen werden. Die Einflussbeziehungen haben Auswirkungen auf die später noch zu erstellenden Szenarien. Dabei gelten zunächst für die Beurteilung der Einflussbeziehungen folgende Kriterien:

0 kein Einfluss
1 schwacher Einfluss
2 starker Einfluss

Zur Auswertung der Einflussmatrix wird für jeden Einflussbereich eine Zeilen- und Spaltensumme gebildet. Je höher die Zeilensumme, desto größer ist der Einfluss dieses Faktors auf den anderen. Je höher die Spaltensumme, desto größer ist die Beeinflussung durch die anderen Faktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.4: Vernetzung von Einflussbereichen und Bank^[7]

Die Ergebnisse aus Tabelle 3 lassen sich graphisch durch das Abtragen der Aktiv- und Passivsummen in einem System-Grid abbilden und veranschaulichen deutlicher die Systemdynamik und das Systemverhalten eines jeden einzelnen Einflussbereichs:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Rangfolge:

1. a) Staat 2. b) Wirtschaft 3. d) Wettbewerb 4. c) Kunden 5. e) Prozesse / Technik

Abbildung 1: System-Grid

Der System-Grid teilt sich in vier Bereiche, einen aktivischen, einen ambivalenten, einen puffernden und einen passiven Teil. Das aktivische Feld ist der Bereich der aktiven Systemelemente, die durch einen hohen Einfluss auf andere Systemelemente gekennzeichnet sind, hier Staat und Wirtschaft. Der ambivalente Bereich ist gleichzeitig durch relativ hohe Aktivität und Passivität geprägt, d.h. die Systemelemente beeinflussen die anderen Einflussbereiche, werden aber gleichzeitig auch von den anderen Elementen beeinflusst, in dieser Analyse der Wettbewerb. Das puffernde Feld zeichnet sich durch geringe Einflussnahme und geringe Abhängigkeit von anderen Elementen aus, hier die Prozesse und Technik. Der passive Bereich, in dem sich die Kunden befinden, wird stark durch die anderen Systemelemente beeinflusst, übt selbst aber keine Wechselwirkungen aus. Staat und Wirtschaft üben also entscheidenden Einfluss auf das Umfeldsystem der Bank aus. Sie sollte die Trendentwicklungen dieser Bereiche sorgfältig beobachten, um in ihrer Strategie und ihren Maßnahmen angemessen reagieren zu können. Einflüsse auf den Wettbewerb, aber auch Entwicklungen der Wettbewerber sind ebenfalls zu monitoren, um Auswirkungen auf das Umfeld der Bank rechtzeitig zu erkennen. Prozesse und Technik haben eine rahmengebende Funktion und definieren Trends in der Finanzindustrie. Erkenntnisse dieses Bereichs sind in die Strategieüberlegungen der Bank einzubeziehen. Die Kunden reagieren in hohem Maß auf die äußeren Einflüsse.

Die Analyseergebnisse des System-Grid können bei der Festlegung von Maßnahmen immer wieder als Hintergrundinformation zur Betrachtung des gesamten Systemumfelds herangezogen werden, um sich der Wechselwirkungen nochmals bewusst zu werden.

5 Trendprojektionen - Einflussfaktoren auf die Bank und ihre mögliche zukünftige Ausprägung

Um die Beziehung der einzelnen Einflussbereiche genauer zu determinieren, werden den zugehörigen Einflussfaktoren in der nachfolgenden Übersicht verschiedene Projektionen zugeordnet. Sie zeigen gegensätzliche Entwicklungsrichtungen, welche die Einflussfaktoren in Zukunft einnehmen können. Im Anschluss erfolgt eine Überprüfung der Konsistenz der Ausprägungen der verschiedenen Einflussfaktoren untereinander, um ein widerspruchfreies Szenario beschreiben zu können.

[...]

^[1] Die Geschäftsstellendichte der Banken pro Einwohner ist im europäischen Vergleich besonders hoch.

^[2] Firmenkreditgeschäft umfasst in dieser Betrachtung das „Mittelstandsgeschäft“ mit einem Umsatz von >20 – 500 Mio. EUR

^[3] Beim Szenario-Transfer im Kapitel 9 ergeben sich auch strategische Handlungsfelder und Maßnahmen in zentralen Organisationsbereichen. Diese sind mit Blick auf die Einschränkung der Betrachtung auf den Firmenkreditbereich als nicht abschließend zu betrachten.

^[4] Kundenproduktivität bestimmt durch die Anzahl der pro Mitarbeiter betreuten Kunden

^[5] Ausgehend von der den Kunden zukommenden Bedeutung für den Geschäftserfolg ist entgegen einer möglichen Erwartung ihr Einfluss auf die anderen Einflussbereiche wegen deren übergeordneter Bedeutung gering.

^[6] Trotz der tragenden Rolle der Prozesse und der Technik für den Geschäftserfolg ist ihr Einfluss auf bzw. durch die anderen Einflussbereiche wegen deren übergeordneter Bedeutung gering.

^[7] Separate Darstellung der Tabelle 4 hebt Einfluss bzw. Beeinflussbarkeit der Einflussbereiche bezogen auf die Bank hervor. Verdeutlicht werden der hohe Einfluss nahezu aller Faktoren auf die Bank und der nur begrenzte Einfluss der Bank.