Vom Neukunden zum Wiederkäufer. Maßnahmen zur Kundenbindung für kleine und mittelständische Online-Shops


Fachbuch, 2019

70 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1 Thematische Einführung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Neukunde, Wieder- und Stammkäufer
2.2 Kundenbindung
2.3 Nachkaufphase

3 Kundenbindende Erfolgsfaktoren
3.1 Zielgruppen- und Bedürfnisanalyse
3.2 Beschwerdemanagement
3.3 Bestellbestätigungsseite
3.4 Versand und Logistik
3.5 E-Mail-Marketing (Newsletter)
3.6 Social-Media (Facebook)

4 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Mit zunehmender Marktbeherrschung der großen, oftmals global agierenden Online-Shops, wird es für kleine und mittelständische Online-Anbieter immer wichtiger über einen loyalen Kundenstamm zu verfügen. Für die Transformation von Neukunden zu Wieder- und Stammkäufern, können verschiedene kundenbindende Maßnahmen angewandt werden.

In der vorliegenden Arbeit wird dabei speziell auf kundenbindende Erfolgsfaktoren eingegangen, welche kostengünstig und dadurch auch für kleine Online-Shops umsetzbar sind. Dabei liegt der Fokus ausschließlich auf Maßnahmen, welche in der Nachkaufphase angewandt werden können. Diese sind in chronologischer Abfolge aufgebaut und reichen dabei von der Bestellabschlussseite bis zu E-Mail- und Social-Media-Marketing.

Diese Arbeit endet mit einer eigens entwickelten Infografik, welche alle wichtigen Überbegriffe und Zusammenhänge zwischen den Maßnahmen darstellt. Diese Grafik soll als Hilfestellung für Shopbetreiber dienen und alle Erfolgsfaktoren gebündelt darstellen.

Abstract

By increasing market dominance of big and in many cases globally operating online shops, loyal customers become more and more important for small- and medium-sized online providers. To transform new customers into repeat and regular buyers, different customer-binding instruments could be applied.

This paper concentrates on cost effective customer-binding success factors, which could be easily applied by small online shop providers. The focus is exclusively on instruments that could be used in the after-sales phase. They are structured in a chronological order, from order confirmation page to e-mail-marketing and social-media-marketing.

The paper ends by showing a self-developed infographic, which demonstrates all important topics and connections between the different instruments. This graphic should support shop operators and represent all success factors at a glance.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensvergleich mit unterschiedlicher Kundentreue

Abbildung 2: Nutzen langfristiger Kundenbindung auf Unternehmensgewinn

Abbildung 3: Ursachen für Kundenbindung

Abbildung 4: Kano – Zufriedenheitsmodell

Abbildung 5: Beispielhafte Persona

Abbildung 6: Limbic-Map –Menschliche Emotionssysteme, Motive, Werte und Wünsche

Abbildung 7: Dimensionen und Merkmale der Beschwerdezufriedenheit

Abbildung 8: Bestellbestätigungsseite des Bundesanzeiger Verlag

Abbildung 9: Bestellbestätigungsseite Lieferheld.de

Abbildung 10: Bestellabschlussseite Bergfreunde.de

Abbildung 11: Minions – Aktionskarton

Abbildung 12: Produktbeilage Gourmetfleisch.de

Abbildung 13: Persönliche Grußkarte 43einhalb.com

Abbildung 14: Grundlegender Newsletter-Aufbau

1 Thematische Einführung

„Der Verkauf eines Autos ist nicht der Abschluss eines Geschäfts, sondern der Beginn einer Beziehung.“1 Henry Ford wusste bereits vor vielen Jahren, dass der Kaufabschluss nicht das Ende der Bemühungen um einen Kunden sein darf. Ein Kauf sollte vielmehr als Beginn einer langfristigen Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden gesehen werden.

Wird die Verteilung des digitalen Marketingbudgets im US-Einzelhandel näher betrachtet, so wurden im Jahr 2012 fast 84 % der Ausgaben für Neukundenansprache verwendet.2 3

Zwar richtet sich jegliche Art von Werbung auch nebenbei an Bestandskunden, dennoch lag das Hauptaugenmerk auf der Neukundenakquisition und nicht auf Kundenbindung.4 Hier sollte ein Umdenken stattfinden.

In den USA wurde im zweiten Quartal 2012 von 8 % der Besuchern (Stamm- und Wiederkäufer die Rede) ein Gesamtumsatzanteil von 41 % erwirtschaftet.5 Hierzulande trugen Stamm- und Wiederkäufer, mit einem Umsatzanteil von 38 % und einem Besucheranteil von 20 %, ebenfalls stark zum Absatz bei.6

Gründe für den großen Gesamtumsatzanteil von Stamm- und Wiederkäufern:

- deutlich höhere Conversion-Rate
- erhöhte Positionsanzahl pro Bestellung
- höherer Durchschnittswarenkorb7

Es gibt jedoch weitere Gründe weshalb auf treue Kunden größeren Wert gelegt werden sollte. In Deutschland sind Amazon, Otto und Zalando die drei umsatzstärksten Online-Unternehmen. Gemeinsam erwirtschafteten diese im Jahr 2015 einen Umsatz von 11 Milliarden Euro.8 Dies entspricht einen Marktanteil von 45 %.9 Werden die Umsatzzahlen der drei Big-Player mit denen der letzten Jahre verglichen, so wird eine deutliche, kontinuierliche Umsatzsteigerung sichtbar.10 11 12

Im Gegensatz dazu erwirtschafteten 2014 nur 13 % der klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU; maximal 249 Mitarbeiter, Jahresumsatz < 50 Millionen) einen Jahresumsatz über 1 Millionen Euro.13 14

Prognosen von „PwC Deutschland“ zufolge, werden Online-Werbeausgaben bis 2020 um durchschnittlich 5,9 % steigen.15 In Bezug auf Neukundengewinnung könnte dieser Anstieg eine finanzielle Problematik für KMU darstellen. Eine unternehmenspolitische Auslegung, welche sich auf die Intensivierung von Kundenbeziehungen konzentriert, könnte bei dieser Herausforderung helfen. Kundenbindung hilft nicht nur bei der Steigerung von Unternehmensgewinnen, eine langfristige Unternehmenssicherung ist durch eine treue Kundschaft ebenfalls gewährleistet.16

In dieser Ausarbeitung werden On- und Offline-Maßnahmen aufgezeigt, welche von kleinen und mittleren E-Commerce-Unternehmen einfach und vor allem kostengünstig umgesetzt werden können. Diese zielen darauf ab, einen Neukunden zu einem Wieder-/ Stammkäufer zu konvertieren. Hierdurch soll der Aufbau eines treuen Kundenstamms ermöglicht werden, welcher zu Umsatzsteigerungen und Unternehmenssicherung beiträgt.

Forschungsfrage

Wie könnte eine Strategie für ausschließlich online handelnde KMU hinsichtlich Online-/ Offline-Maßnahmen aussehen, um Neukunden in der Nachkaufphase zielgerichtet als Wieder-/ Stammkäufer zu gewinnen?

Es soll abgegrenzt werden, dass es sich bei dieser Arbeit um kundenbindende Maßnahmen in der Nachkaufphase handelt. Mögliche Erfolgsfaktoren, welche vor dem ersten Kauf eingesetzt werden könnten und ebenfalls auf Kundenbindung abzielen, werden nicht behandelt. Zudem liegt die Fokussierung auf Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Endverbrauchern (Business-to-Customer; B2C).

Ebenfalls wird davon ausgegangen, dass das bereits erworbene Produkt, die vom Kunden gewünschte Beschaffenheit besitzt. Ein Wiederkauf wird somit nicht bereits wegen mangelhafter Produktqualität ausgeschlossen.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Neukunde, Wieder- und Stammkäufer

Neukunden

Zum Besuchersegment der Neukunden zählen Nutzer, die zum ersten Mal im Online-Shop einkaufen. Zudem werden User, die bisher keinen Kauf getätigt haben, in diesem Segment gelistet.

Wiederkäufer

Wiederkäufer sind Nutzer, die bereits einen Kauf im Online-Shop getätigt haben und nun zum wiederholten Mal eine Bestellung abschließen beziehungsweise einen zweiten Kauf getätigt haben.

Stammkäufer

Zum Besuchersegment der Stammkäufer zählen Abnehmer, welche bereits mehrere Bestellungen (> 2) getätigt haben.17

Bedeutsamkeit von Stamm- und Wiederkäufern

Stamm- und Wiederkäufer sind wertvoller als Neukunden.18 Beim Blick auf die Gesamtbesucherzahl machen Bestandskunden nur einen geringen Anteil aus. Dennoch generieren diese, wie bereits zu Beginn dieser Ausarbeitung beschrieben, einen großen Anteil des Gesamtumsatzes.19 Analysen der „Adobe Systems GmbH“ zufolge ist der Revenue per Visit (RPV), „[...] der durchschnittliche Umsatz, den Besucher pro Website-Besuch generieren“,20 bei Wiederkäufern in Europa dreimal so hoch wie bei Neukunden. Im Bereich der Stammkunden fällt dies noch viel deutlicher aus. Sieben Erstkäufer erreichen dabei gemeinsam den RPV eines Stammkäufers.21

Weitere Analysen zeigten, dass der durchschnittliche Bestellwert von Wieder- und Stammkäufern (Deutschland) um 2,8 % bzw. sogar 10,3 % höher als bei Erstkäufern ist.

Wird die Conversion-Rate (CVR; Anzahl Käufe/ Anzahl Besucher*100) der drei Besuchersegmente verglichen, so zeigen sich ebenfalls große Unterschiede.22 Wieder- und Stammkäufer können durchschnittlich eine Kaufrate von 6,2 % beziehungsweise 10,2 % verzeichnen. Die CVR von Erstkäufer liegt dabei im Durchschnitt nur bei 0,8 %.23

2.2 Kundenbindung

Für den Begriff Kundenbindung werden fälschlicherweise oftmals Synonyme wie Beziehungsmanagement, Retention-Marketing, Relationship-Marketing oder auch Kundenzufriedenheit verwendet.24 Auf Grundsatz dessen soll im Folgenden auf Kundenbindung genauer eingegangen werden.

2.2.1 Definition Kundenbindung

Kundenbindung wird, unter anderem aus Gründen der Perspektivansicht (Kunden- und Anbietersicht), unterschiedlich definiert.25 Aus Anbietersicht definieren Bruhn und Homburg Kundenbindung wie folgt:

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“26

2.2.2 Ökonomische Bedeutung der Kundenbindung

In Märkten, in denen das Wachstum stagniert oder nur geringfügig wächst, sind Stammkunden aus Unternehmenssicht am ökonomisch bedeutsamsten.27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmensvergleich mit unterschiedlicher Kundentreue

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kunz 1996, S. 16

Abbildung 1 erklärt dabei sinnbildlich diese Wirkung:

Unternehmen A und B haben jeweils 100 Kunden. A verliert jährlich 50 % seiner Kunden, muss deshalb, um dauerhaft 100 Abnehmer vorweisen zu können, jährlich 50 Neukunden gewinnen. Dies macht in Summe nach drei Jahren, 150 Neukunden.

Unternehmen B hat eine jährliche Kundenverlustrate von 20 %. Daher muss B jährlich 20 Neukunden generieren, um dauerhaft einen Kundenstamm von 100 Abnehmern aufweisen zu können. Innerhalb der drei Jahre müssen daher 60 Neukunden geworben werden.28

Unternehmen B ist somit nur auf einen Anteil von 40 % der Neukunden, die Unternehmen A benötigt, angewiesen.

In Märkten, welche kaum Wachstum oder sogar Rezession verzeichnen, gilt diese Wirkung besonders zu beachten. Laut „IfD Allensbach“, stieg zwar der Online-Käuferanteil in Deutschland von 2013 bis einschließlich 2016 um 5,1 %.29 Eine 2014 von „eMarketer“ veröffentlichte Prognose zeigt jedoch, dass sich das Umsatzwachstum im deutschen Online-Einzelhandel kontinuierlich mindern wird.30 Schlussfolgend kann daher auf langfristige Sicht von einer Stagnation im Onlinebereich ausgegangen werden.

2.2.2.1 Kostenwirkungen

Durch Kundenbindung können Kosteneinsparungen in unterschiedlichen Bereichen verzeichnet werden.31 Fortfolgend werden diese Kostenarten näher erläutert.

Akquisitionskosten

Aufwendungen, die getätigt werden müssen um einen Neukunden zu gewinnen.32 Zu dieser Kostenart zählen unter anderem Preisnachlässe, Vertriebs- oder auch Verwaltungskosten. Bei Unternehmen mit großem Stammkundenanteil können bis zu 80 % der Akquisitionskosten eingespart werden.33

Des Weiteren tragen zufriedene Kunden zur Neukundenakquisition bei. Durch positive Mundpropaganda können Unternehmen von Kundenzufriedenheit profitieren.34 Laut Marktanalysen der „Eismann Tiefkühl-Heimservice GmbH“ werben im Schnitt 100 zufriedene Kunden 30 neue Kunden.35 Die hohe Anzahl ist damit zu begründen, dass zufriedene Kunden über ihre positive Erfahrungen sprechen, sie empfehlen somit das Unternehmen weiter.36

Personalfluktuationskosten

Stehen Mitarbeiter mit unzufriedenen Kunden in Kontakt, führt dies tendenziell auch zu einer verminderten Mitarbeiterzufriedenheit. Im schlimmsten Fall hat dies zur Folge, dass der unzufriedene Mitarbeiter das Unternehmen wechselt.

Einen Unternehmenswechsel ziehen zufriedene Mitarbeiter dementsprechend seltener in Betracht. Durch langfristige Tätigkeit/ Kontakt mit ihren Kunden, lernen sie diese oftmals noch besser kennen.37

Das Unternehmen spart dadurch nicht nur Anwerbungs- und Schulungskosten von neuen Mitarbeitern.38 Durch die langfristige Beziehung zwischen Mitarbeiter und Kunde entsteht zudem eine engere Kundenbindung.39

2.2.2.2 Gewinn- und Erfolgswirkungen

Wie bereits erläutert, führt Kundenbindung zu Gewinn- und dadurch auch zu Erfolgssteigerungen. Fortfolgend wird darauf näher eingegangen.

Preisspielräume

Neukunden profitieren bei ihrem Erstkauf oftmals von Lockvogelangeboten. Dabei werden Rabatte oder Sonderangebote beim erstmaligen Kauf offeriert.40

Unternehmen mit einem festen Kundenstamm können somit erhöhte Preise fordern. Dies ist damit zu begründen, dass Stammkäufer keinen Neukundenrabatt erhalten und zudem für eine hohe, von ihnen wahrgenommene Qualität ent­sprechende Preissteigerungen in Kauf nehmen. Bei Kaufentscheidungen spielen Erfahrungswerte eine wichtige Rolle. Viele Konsumenten ziehen daher ein für sie bereits bekanntes Produkt, einem Unbekannten, vor.41

Marktanteilseffekte

Gelingt es einem Unternehmen Kunden langfristig zu binden, so tritt der sogenannte „ Kundenvolumeneffekt “ ein. Dieser besagt, dass sich der Kundenstamm schneller erhöht, falls ein Unternehmen es schafft, die Abwanderungsrate seiner Kunden zu senken.42

Ein zweiter nennbarer Marktanteilseffekt, ist die sogenannte „ Gewinn-je-Kunde-Wirkung “.43 Habitualisierung stellt einen großen Einfluss auf das Kaufvolumina dar. Je häufiger ein Kunde einen Kauf beim selben Unternehmen tätigt, desto mehr wird der Kauf zur Gewohnheit.44

An dieser Stelle setzt zudem der „ Cross-Selling-Effekt “ ein. Dabei wird der zusätzliche Kauf anderer Produkte des Unternehmens verstanden.45 Gute Erfahrungen von vorhergegangenen Käufen werden dabei auf andere Produkte des selben Anbieters übertragen.46

Wird eine Kundenbeziehung über viele Jahre aufrechterhalten, tritt zuletzt der „Lebenszyklus des Kunden-Effekt“, ein. Die Finanzkraft des Kunden ist oft vom Lebensalter und der damit zusammenhängenden beruflichen Situation abhängig. Gelingt es einem Unternehmen seine Kunden langfristig zu binden, so kann dieses von der verbesserten finanziellen Situation des Nachfragers profitieren.47

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Nutzen langfristiger Kundenbindung auf Unternehmensgewinn

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Reichheld 1997, S. 52

Abbildung 2 zeigt wie Unternehmen an erfolgreich gebundenen Kunden profitieren können. Dieser Effekt ist zwar branchenabhängig, dennoch sorgt Kundenbindung für einen höheren Marktanteil, erhöhte Stückgewinne je Verkaufseinheit sowie einer Verbesserung der Gesamtkapitalrentabilität.48

2.2.3 Entstehung von Kundenbindung

Aus Sicht der nachfrageorientierten Perspektive gibt es unterschiedliche Gründe sich an ein Unternehmen zu binden. Grundsätzlich können diese Faktoren in die beiden Bereiche, Gebundenheit und Verbundenheit, eingeteilt werden (siehe Abbildung 3).49

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ursachen für Kundenbindung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Zimmermann 2012, S. 17

Im Folgenden wird auf Gebundenheit und Verbundenheit genauer eingegangen.

Gebundenheit

Gebundenheit stellt eine unfreiwillige Bindung an ein Unternehmen dar. Der Kunde wird dabei an einem Anbieterwechsel gehindert. Diese Form der Bindung kann durch vier Ursachen hervorgerufen werden:

- Situative Bindung (äußere Faktoren, zum Beispiel Marktbeschaffenheit)50
- Ökonomische Bindung (finanziell unvorteilhaft, zum Beispiel hohe Wechselkosten)
- Vertragliche Bindung (vertragliche Abhängigkeit, zum Beispiel Vertrag im Fitnessstudio mit einer festen Laufzeit)51
- Technische Bindung (technisch-funktionale Abhängigkeit, zum Beispiel Wechsel führt zu Problemen mit der Kompatibilität des Computersystems)52

Verbundenheit

Verbundenheit stellt eine freiwillige Bindung an ein Unternehmen dar. Sie kann auch als eine psychologische Bindungsursache bezeichnet werden.53 Als wesentlicher Charakterzug der Verbundenheit ist die zwanglose, freiwillige Bindung des Kunden an das Unternehmen hervorzuheben.54 55 Zu dieser Bindungsursache zählen neben Zufriedenheit auch persönliche Beziehungen sowie Gewohnheiten des Kunden.56 Je nach Forschungsansatz können weitere Aspekte wie Vertrauen oder auch der Lebensstil des Kunden miteinfließen.57

Eine vom Unternehmen eingesetzte Verbundenheitsstrategie zielt daher darauf ab, dass der Kunde auf freiwilliger Basis nicht wechseln möchte. Verbundenheit kann daher als Bindung, welche im Interesse und Willen des Kunden ist, beschrieben werden.58

In dieser Arbeit wird auf freiwillige Kundenbindung näher eingegangen. Auf Grund dessen wird im Folgenden der Begriff Kundenbindung mit der freiwilligen Kundenbindung gleichgesetzt.

2.2.4 Fünf Faktoren der Verbundenheit

Um Unklarheiten in Bezug auf die fünf Faktoren der Verbundenheit zu vermeiden, wird fortfolgend näher auf die einzelnen Elemente eingegangen.

2.2.4.1 Kundenzufriedenheit

Unternehmer, die Unzufriedenheit bei ihren Kunden vermeiden oder diese zu Zufriedenheiten umwandeln möchten, müssen verstehen wie Zufriedenheit entsteht.59

Kundenzufriedenheit kann als „Nachkaufphänomen, bei dem der Kunde erworbene Produkte oder Dienstleistungen anhand seiner gewonnen Nutzungs­erfahrungen beurteilt“,60 bezeichnet werden. Kundenzufriedenheit ist eine zentrale Voraussetzung für freiwillige Kundenbindung.61

Kano-Modell

Das Kano-Modell (Abbildung 4), ein Kundenzufriedenheitsmodell, zeigt anhand von drei Merkmalen wie und in welchem Maße Kundenzufriedenheit entstehen kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kano – Zufriedenheitsmodell

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jammernegg/ Kischka 2001, S. 37

- Basisfaktoren: Werden vom Kunden vorausgesetzt, sorgen bei Erfüllung nicht für Zufriedenheit, sondern führen bei Fehlen zu unverhältnismäßig hoher Unzufriedenheit.62
- Leistungsfaktoren: Eigenschaften an Produkt/ Dienstleistung, die vom Kunden explizit verlangt werden. Bei Nichterfüllung entsteht Unzufriedenheit. Werden die Leistungsmerkmale jedoch übertroffen, ist ein entsprechender Anstieg der Kundenzufriedenheit zu verzeichnen.63
- Begeisterungsfaktoren: Merkmale die vom Kunden nicht erwartet werden. Diese lösen Überraschung und Begeisterung aus, führen dadurch zu einer überproportional hohen Zufriedenheit.64

Anhand eines Beispiels sollen die drei genannten Faktoren genauer erläutert werden:

Ein Kunde bestellt über einen Online-Shop einen neuen Standmixer. Die Bestellung wird durch einen leichtgängig- und intuitiv- bedienbaren Bestellprozess abgewickelt (Basisfaktor). Vom Shop wurden drei Tage als Lieferdauer angegeben. Das Produkt wird jedoch bereits am darauffolgenden Tag geliefert (zufriedenheitssteigernder Leistungsfaktor). Neben dem Mixer enthält das Paket eine kostenfreie Kräutermischung für grüne Smoothies (zufriedenheitssteigernder Begeisterungsfaktor).

Zum Kano-Modell kann abschließend gesagt werden, dass Unternehmen alle drei Faktoren der Kundenzufriedenheit befriedigen sollten. Dafür muss der Shopbetreiber die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden kennen. Hierfür bietet sich eine, im Kapitel 3.1 erläuterte, „Zielgruppen- und Bedürfnisanalyse“ an. Durch ein hohes Maß an positiven Leistungs- und Begeisterungsfaktoren kann eine überproportionale Zufriedenheit beim Konsumenten geschaffen werden.65

[...]


1 Henry Ford, amerikanischer Unternehmer zitiert nach von Steinaecker 2013, S. 15.

2 Vgl. VanBoskirk 2011, S. 3.

3 Vgl. Adobe Systems GmbH (Hrsg.) 2012, S. 4.

4 Vgl. Kunz 1996, S. 15.

5 Vgl. Adobe Systems GmbH (Hrsg.) 2012, S. 4.

6 Vgl. ebd., S. 10.

7 Vgl. ebd., S. 11.

8 Vgl. Witt 2016.

9 Vgl. Gassmann und Tauber 2016.

10 Vgl. Amazon.com, Inc. (Hrsg.) 2017, S. 68.

11 Vgl. Otto Group (Hrsg.) 2016.

12 Vgl. Zalando SE (Hrsg.) 2017, S. 91.

13 Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) o. J.

14 KfW Research (Hrsg.) 2016.

15 Vgl. PwC (Hrsg.) o. J.

16 Vgl. BVDW (Hrsg.) 2016a, S. 14.

17 Vgl. Adobe Systems GmbH (Hrsg.) 2012, S. 3.

18 Vgl. ebd., S. 2.

19 Vgl. ebd., S. 11.

20 Ebd., S.5.

21 Vgl. ebd.

22 Vgl. Jacob 2015, S. 212.

23 Vgl. Adobe Systems GmbH (Hrsg.) 2012, S. 11.

24 Vgl. Bruhn und Homburg 2010, S. 8.

25 Vgl. ebd.

26 Ebd.

27 Vgl. Kunz 1996, S. 16.

28 Vgl. ebd.

29 Vgl. IfD Allensbach (ACTA 2016) zitiert nach Statista GmbH (Hrsg.) 2016.

30 Vgl. eMarketer Inc. (Hrsg.) 2014.

31 Vgl. Bergmann 1998, S. 37.

32 Vgl. Springer Gabler (Hrsg.) o. J., S. 9.

33 Vgl. Bergmann 1998, S. 38.

34 Vgl. ebd., S. 40.

35 Vgl. Peter 1997, S. 44.

36 Vgl. Bergmann 1998, S. 40.

37 Vgl. Reichheld 1997, S. 62.

38 Vgl. ebd., S. 125.

39 Vgl. ebd., S. 62.

40 Vgl. Bergmann 1998, S. 43.

41 Vgl. Hentschel 1992, S. 48.

42 Vgl. Reichheld 1997, S. 51 f.

43 Vgl. Bergmann 1998, S. 45.

44 Vgl. ebd.

45 Vgl. ebd., S. 46.

46 Vgl. Simon 1985, S. 33.

47 Vgl. Bergmann 1998, S. 46.

48 Vgl. Müller und Riesenbeck 1991, S. 70.

49 Vgl. Georgi 2000, S. 49.

50 Vgl. Meyer und Oevermann 1995, S. 1341.

51 Vgl. Gröppel-Klein, Königstorfer, und Terlutter 2010, S. 46 f.

52 Vgl. Bruhn und Homburg 2010, S. 11.

53 Vgl. Meyer und Oevermann 1995, S. 1341.

54 Vgl. Bliemel und Eggert 1998, S. 39.

55 Vgl. Bruhn 2001, S. 74.

56 Vgl. Bruhn und Homburg 2010, S. 11.

57 Vgl. Gröppel-Klein, Königstorfer, und Terlutter 2010, S. 51.

58 Vgl. Bliemel und Eggert 1998, S. 41.

59 Vgl. Stauss und Seidel 2007, S. 59.

60 Springer Gabler (Hrsg.) o. J., S. 263.

61 Vgl. Burmann 1991, S. 249 ff.

62 Vgl. Meidl 2013, S. 92.

63 Vgl. ebd., S. 93.

64 Vgl. ebd., S. 93 f.

65 Vgl. ebd., S. 90 ff.

Ende der Leseprobe aus 70 Seiten

Details

Titel
Vom Neukunden zum Wiederkäufer. Maßnahmen zur Kundenbindung für kleine und mittelständische Online-Shops
Autor
Jahr
2019
Seiten
70
Katalognummer
V461626
ISBN (eBook)
9783956879838
ISBN (Buch)
9783956879845
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Online-Shop, Kundenbindung, Neukunde, Wiederkäufer, Stammkunde, Nachkaufphase, KMU, Beschwerdemanagement, Versand, Logistik, Wettbewerbsfähigkeit
Arbeit zitieren
Lukas Butz (Autor), 2019, Vom Neukunden zum Wiederkäufer. Maßnahmen zur Kundenbindung für kleine und mittelständische Online-Shops, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/461626

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