Kleiderkreisel. Sharing Economy für nachhaltigen Secondhand-Austausch oder nur ein lukrativer Nebenerwerb?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung: Sharing Economy – Die Ökonomie des Teilens

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Sharing Economy
2.2 Geschäftsmodelle im E-Business
2.2.1 Geschäftsmodell nach Osterwalder und Pigneur
2.2.2 Geschäftsmodell nach Wirtz
2.2.3 Geschäftsmodell nach Schallmo
2.2.4 Vergleich und Auswahl Geschäftsmodell
2.3 Wertschöpfung
2.3.1 Ressourcenorientierter Ansatz
2.3.2 Wissensorientierter Ansatz

3 Kleiderkreisel GmbH
3.1 Geschäftsmodellanalyse nach Osterwalder und Pigneur
3.2 Technische Umsetzung
3.2.1 Elektronischer Geschäftsprozess: Kauf eines Artikels
3.2.2 GPS App-Funktion
3.3 Wettbewerbsvorteile Kleiderkreisel

4 Fazit
4.1 Nutzermotive beim Kreiseln
4.2 Kritik am Geschäftsmodell
4.3 Potential für die Zukunft

5 Literaturverzeichnis

6 Anhang

1 Einleitung: Sharing Economy – Die Ökonomie des Teilens

Der Trend des geteilten Konsums begann im Alltagsleben bereits vor einer langen Zeit mit Allmenden, Bibliotheken und Videotheken. Durch die digitale Revolution ent-wickelten sich, angeknüpft an diese Grundidee des Teilens und Tauschens, Dienste wie Napster (File Sharing), Wikipedia und das „Kleiderkreiseln“.

Nach einer Befragung der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC stehen 70 Prozent der deutschen Bürger den Angeboten der Sharing Economy positiver gegenüber als denen der klassischen Anbieter (PricewaterhouseCoopers 2015, S. 3). Sind die Geschäfte der Sharing Economy, aus An­bieter- und Konsumentensicht, jedoch wirklich so sozial motiviert wie sie scheinen?

Diese Hausarbeit beschäftigt sich in diesem Kontext mit dem E-Business Ge­schäftsmodell des Unter­nehmens Kleiderkreisel GmbH und den Motiven der Nutzer. Zunächst werden theoretische Grund­lagen geliefert, die die Analyse des Geschäftsmodells ermöglichen. Es werden daraufhin die für das Geschäftsmodell relevante Technologie sowie Wettbewerbsvorteile in Anbetracht der Wettbewerber auf dem Markt diskutiert. Abschließend folgt Kritik am Geschäftsmodell, das Erörtern der Nutzermotive, und das vermutete Potential des Geschäfts­modells.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Sharing Economy

Es gibt bis dato viele verschiedene Meinungen zu dem Thema der Sharing Econo-my. Eine Auslegung der Wirkung der Sharing Economy ist, dass sie mittels Teilen und Tauschen über digitale Plattformen das zwischenmenschliche Vertrauen stei-gern und eine nachhaltige Konsumkultur etablieren könnte, bei der es nicht mehr hauptsächlich um das Besitzen, sondern vor allem um das Nutzen geht. Es wird ein positiver Aspekt darin gesehen, dass die Ökonomie des Teilens neue Lösungen für gegenwärtige Probleme kreiert (Jaeger-Erben et al. 2017, S. 10). Die ING-DIBA AG sagt 2015 in der Zusammenfassung einer empirischen Wirtschaftsforschung aus, dass mithilfe der Sharing Economy Kapazitäten besser ausgeschöpft werden sollen und es somit weniger nicht genutzte Güter geben soll (ING-DIBA AG 2015, S. 2). Zimmermann erwähnt aber, dass ein Angebot der Sharing Economy immer für alle Nutzergruppen attraktiv sein müsse, damit ein erfolgreichskritisches Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage bestehen kann (Beispiel: kein Erfolg, wenn jeder leihen, aber kaum jemand verleihen will) (Zimmermann 2017, S. 4). Eine kritische Auffassung der Entwicklung der Sharing Economy vertreten Theurl et al. im Zeit-schriftenaufsatz „Ökonomie des Teilens – nachhaltig und innovativ?“, in welchem beschrieben wird, dass es neben den sozialen Faktoren auch eine gewinnorientierte Ausrichtung geben kann (Theurl et al. 2015, S. 87). In der Gesellschaft gäbe es nach ihnen bereits Befürchtungen einer totalen Kommerzialisierung und der Ten-denz zur Monopolisierung der Plattformen (Theurl et al. 2015, S. 88–89).

2.2 Geschäftsmodelle im E-Business

Da sich bislang wegen der Komplexität keine universell akzeptierte Definition des Business Model Begriffs etablieren konnte (Wirtz 2013, S. 12), ist es sinnvoll sich mit verschiedenen theoretischen Basisansätzen des Konzepts zu beschäf-tigen. Viele Konzepte beziehen sich auf bestimmte Komponenten von Ge-schäftsmodellen oder auf bestimmte Branchen, wie zum Beispiel dem Electro-nic-Business (Wirtz 2013, S. 12). Im Rahmen des E-Business ist es für Unter-nehmen notwendig, bereits bestehende Geschäftsmodelle an die Besonderhei-ten der Internetökonomie anzupassen oder sogar gänzlich neu zu gestalten. Die unveränderte Übertragung traditioneller Geschäftsmodelle auf das Internet, erscheint, laut Wirtz, nicht erfolgsversprechend (Wirtz 2018, S. 283).

2.2.1 Geschäftsmodell nach Osterwalder und Pigneur

Osterwalder und Pigneur definieren ein Geschäftsmodell als das Grundprinzip eines Unternehmens, nach welchem Werte geschafften, vermittelt und erfasst werden (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 18). Sie sind der Auffassung, dass ein Konzept mit 9 Bausteinen aus den Bereichen „Kunden“, „Angebot“, „Infrastruktur“ und „finanzielle Überlebensfähigkeit“ bestmöglich vermittelt, wie ein Unternehmen Umsatz generiert (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 19).

Der Baustein 1, „ Kundensegmente “, benennt Kundengruppen, die das Geschäftsmodell erreichen oder auch nicht erreichen will (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 20). Der Baustein 2 beschäftigt sich mit „ Wertangeboten “, die Kundenprobleme lösen beziehungsweise Kundenbedürfnisse befriedigen sollen (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 20). Ein Wertangebot generiert einen Kundennutzen für ein Kundensegment. Werte können sowohl qualitativ (z.B. Design) als auch quantitativ (z.B. Preis) sein (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 27). Die „ Kanäle“, die der Baustein 3 umfasst, ermöglichen dem Unternehmen die Ansprache der Kundensegmente und die Unterbreitung der Wertangebote (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 20).

Die Beziehung zwischen einem Unternehmen und einem Kundensegment, die „ Kundenbeziehung “, ist Gegenstand des Bausteins 4. Sie kann zum Beispiel durch den Aufbau einer Online-Community oder durch persönliche Kundenbetreuung gepflegt werden (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 33).

Im Baustein 5 werden die Einnahmequellen eines Unternehmens erörtert. Nach Osterwalder und Pigneur gibt es verschiedene Möglichkeiten, diese zu erschließen: Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen, eine Nutzungs- oder Mitgliedsgebühr, Lizenzen etc. (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 35).

Die „ Schlüsselressourcen “ geben mit dem Baustein 6 die wichtigsten Wirtschaftsgüter wieder, die für das Funktionieren eines Unternehmens notwendig sind (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 38). Sie können physisch (z.B. Gebäude), intellektuell (z.B. Knowhow), menschlich oder finanziell sein (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 39). Den Baustein 7 stellen die „ Schlüsselaktivitäten “ dar. Hierbei geht es um Aktivitäten, die sicherstellen, dass das Geschäftsmodell funktioniert. Beispielsweise wäre dies die Softwareentwicklung für Microsoft (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 40). Der Baustein 8 handelt von den „ Schlüsselpartnerschaften “, die für ein funktionierendes Geschäftsmodell benötigt werden (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 42). Schlüsselpartnerschaften beschreiben ein Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zur Optimierung des Geschäftsmodells, zur Risiken-Minderung und zur Ressourcen-Akquise verhelfen können (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 43).

Baustein 9 zeigt schließlich die „ Kostenstruktur “ eines Unternehmens auf. Diese beinhaltet alle relevanten Kosten, die bei der Ausführung des Geschäftsmodells anfallen (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 44). Die neun Bausteine bilden die Grundlage der sogenannten „Business Model Canvas“. Diese ähnelt der Leinwand eines Malers, dient zum gemeinsamen Verständnis und fördert Diskussionen, Kreativität und Analysen (Osterwalder und Pigneur 2011, S. 46).

2.2.2 Geschäftsmodell nach Wirtz

Nach Wirtz stellt ein Geschäftsmodell eine stark vereinfachte und aggregierte Abbil-dung relevanter Unternehmensaktivitäten dar, welches erklärt, wie Leistungen ent-stehen. Zudem werden Kunden- und Marktkomponenten berücksichtigt (Wirtz 2013, S. 73). Ein Geschäftsmodell besteht in diesem Ansatz nach Wirtz aus neun Partial-modellen. Diese Teilmodelle sind im sogenannten „Integrierten Geschäftsmodell“ überblicksartig dargestellt (Wirtz 2013, S. 161).

Eines von neun Partialmodellen ist das Ressourcenmodell. Es hinterfragt, welche Ressourcen und Kernkompetenzen für das Geschäftsmodell benötigt werden. Die Systematik der Wertschöpfung wird im Leistungserstellungsmodell beschrieben. Das Netzwerkmodell beschäftigt sich mit jenen Wertschöpfungsbereichen, die durch Partner abgedeckt werden könnten. Das Kundenmodell stellt relevante Kun-dengruppen fest und das Marktangebotsmodell analysiert einen Markt auf seine Struktur und Wettbewerber. Im Erlösmodell wird festgelegt, welche Erlösstrategien verfolgt werden und im Finanzmodell, welche Kapitalstruktur dafür zugrunde liegt. Das Beschaffungsmodell beschreibt, durch welche Beschaffungspartner die opti-male Beschaffung gewährleistet werden kann und das Strategiemodell setzt dem Unternehmen Ziele und legt seine Aktivitäten fest (Wirtz 2013, S. 247–249).

2.2.3 Geschäftsmodell nach Schallmo

Nach Schallmo ist ein Geschäftsmodell die Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt wie Kunden- und Partnernutzen geschaffen werden. Schallmo betrachtet das Geschäftsmodell eines Unternehmens im Gegensatz zu Osterwalder und Pigneur und Wirtz in einem Raster mit fünf verschiedenen Dimensionen: Der Kundendimension, der Nutzendimension (Leistungen und Nutzen), der Wertschöpfungsdimension (Ressourcen, Fähigkeiten und Prozesse), der Partnerdimension und der Finanzdimension (Kosten und Umsätze). Das Ziel sei es, diese Dimensionen samt ihrer Elemente so miteinander zu kombinieren, dass sie sich gegenseitig verstärken (Schallmo 2013, S. 16).

2.2.4 Vergleich und Auswahl Geschäftsmodell

Zieht man die Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur, das integrierte Geschäftsmodell von Wirtz und das Geschäftsmodellraster von Schallmo zu einem Vergleich heran, so fallen überwiegend die vielen Gemeinsamkeiten auf, die die Ansätze miteinander teilen. Die einzelnen Dimensionen eines Geschäftsmodells, die betrachtet werden, sind zu einem Großteil sogar identisch. Die Ansätze beschäftigen sich also im Kern mit denselben Teilmodellen und liefern alle eine Basis für das Sicherstellen eines funktionierenden Geschäftsmodells.

Der Fokus, der von Wirtz und Schallmo in ihren Modellen gesetzt wird, wirkt im Allgemeinen theoretischer als der damit verglichene, sehr praxisorientierte Ansatz der Business Model Canvas, welche gemeinsam in Gruppen bearbeitet werden kann und Freiräume für Kreativität bietet. Auch Wirtz sagt im Buch „Business Model Management“ aus, dass der Ansatz von Osterwalder und Pigneur ein eher illustratives Begriffsverständnis eines Geschäftsmodells darstellt (Wirtz 2013, S. 71).

Das Geschäftsmodell von Kleiderkreisel hat seinen Ursprung in der Sharing Economy und geht einer modernen Geschäftsidee nach, weswegen Freiräume für innovative Aspekte vorteilhaft sind. Daher richtet sich die Geschäftsmodellanalyse im weiteren Verlauf nach der Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur.

2.3 Wertschöpfung

Das Geschäftsmodell eines Unternehmens entscheidet über die Herangehensweise an die Wertschöpfung (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 26). Beim Prozess der Wertschöpfung wird mithilfe vom Kombinieren von Ressourcen wirtschaftliche Leistung erschaffen (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 340). Porter beschreibt im Buch „Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistung erreichen und behaupten.“, dass Wettbewerbsvorteile dann entstehen, wenn der Wert aus der Wertschöpfung die Kosten übersteigt (Porter 2014, S. 23).

Zwei theoretische Ansätze des strategischen Managements zum Erklären von überdurchschnittlichen Erträgen sind der „ressourcenorientierte Ansatz“ (Kapitel 2.3.1) und der „wissensorientierte Ansatz“ (Kapitel 2.3.2) (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 341). Beide Ansätze verfolgen das Ziel, Quellen für Wettbewerbsvorteile ausfindig zu machen und mithilfe dieser langfristig die Unternehmenssicherung zu gewährleisten. Porter behauptet, Wettbewerbsvorteile seien entweder auf eine Kostenführerschaft oder einen einzigartigen Nutzen zurückzuführen und entscheiden über den Erfolg oder auch Misserfolg eines Unternehmens (Porter 2014, S. 23).

2.3.1 Ressourcenorientierter Ansatz

Der ressourcenorientierte Ansatz entstand 1959 durch die Überlegungen von Penrose (Penrose 1959), dass ein Unternehmen aus einer Ansammlung von Ressourcen besteht (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 342). Nach Kaplan und Norton ist eine Ressource alles, auf das ein Unternehmen direkten oder indirekten Zugriff hat (Kaplan und Norton 1996, S. 26). Ressourcen lassen sich in verschiedene Ressourcenarten einteilen, wie z.B. physische, humane, finanzielle, oder organisationale Ressourcen (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 342).

Wettbewerbsvorteile werden in diesem Ansatz in der Differenz der Ressourcen-Effizienz gesehen (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 342). Der Fokus liegt demnach auf einer Heterogenität von Unternehmen, da die Unterschiede und nicht die Gleichheiten lohnenswert sind (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 342). Neben der Heterogenität muss eine Ressource wertvoll, selten, nicht-imitierbar und nicht-substituierbar sein, um langfristigen Erfolg zu erzielen (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 343–344). Um diese Ressourcen zu finden, muss ein Unternehmen laut Stewens entweder Glück, oder ein Gespür für die Auswahl der richtigen, unterbewerteten Ressourcen haben (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 343).

2.3.2 Wissensorientierter Ansatz

Der wissensorientierte Ansatz basiert auf dem ressourcenorientierten Ansatz, behandelt die Ressource „Wissen“ aber als eine mögliche Quelle für Wettbewerbsvorteile und nicht nur als einen immateriellen Vermögensgegenstand (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 347). Man sieht ein Unternehmen demnach nicht mehr als ein Bündel von Ressourcen oder Fähigkeiten, sondern als einen „Wissenskörper“ (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 347). Der Begriff „Wissen“ hat keine eindeutige, unangefochtene Definition. Allerdings beschreibt Stewens, dass der Begriff im wissensorientierten Ansatz in Wissensarten (zum Beispiel explizitem oder implizitem Wissen) und in verschiedene Ebenen, Wissen zu untersuchen, zerlegt wird (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 348).

Auch bei diesem Ansatz liegt der Fokus auf Heterogenität, da Unternehmen für einen Wettbewerbsvorteil firmenspezifisches, sich von anderen Unternehmen unterscheidendes Wissen benötigen. Die letztendliche Ursache für einen Wettbewerbsvorteil sind somit dieses firmenspezifische Wissen und der Umgang damit (Müller-Stewens und Lechner 2016, S. 348–349).

3 Kleiderkreisel GmbH

Kleiderkreisel wurde am 17.12.2010 erstmals in München als eine UG (haftungsbeschränkt) gegründet. Der Gesellschaftsvertrag im Handelsregister sagt aus, das Unternehmen habe damals mit einem Stammkapital von 1.500,00 Euro gestartet (Handelsregister Deutschland 2011). Im Jahr 2013 wurde daraufhin in einer Gesellschaft-erversammlung eine Erhöhung des Stammkapitals um 23.500,00 Euro auf insgesamt 25.000,00 Euro beschlossen und der § 1 des Gesellschaftsvertrags (Firma, Sitz) geändert. Die Rechtsform des Unternehmens wechselte von einer UG (haftungsbeschränkt) zur Kleiderkreisel GmbH mit dem Sitz in München (Handelsregister Deutschland 2013). In einer weiteren Versammlung in 2016 wurde schließlich der Sitz der Firma nach Berlin verlegt (Handelsregister Deutschland 2017).

Der einzige Gesellschafter von Kleiderkreisel mit einer Beteiligung von 25.000,00 Euro (Verband der Vereine Creditreform e.V. 2018) und gleichzeitig Mutterunternehmen von Kleiderkreisel ist die Vinted Limited (Bröse et al. 2016, S. 21). Diese startete 2008 als ein litauisches Nebenprojekt unter dem Namen „Mano Drabužiai“ (übersetzt: meine Kleidung) (Li 2015).

Seit dem 07.12.2011 existiert das Projekt in England als Limited, zuerst unter dem Namen „Friendly Fashion“ (Companies House 2011) und anschließend unter dem heutigen Namen „Vinted“ (Companies House 2014). Die Vinted Limited ist derzeitig in acht Ländern unter dem Namen Vinted und in Deutschland und Österreich unter dem Namen Kleiderkreisel bekannt. Sie ist also in zehn Ländern vertreten und beschäftigt laut eigener Webseite 130 Mitarbeiter (Kleiderkreisel GmbH 2018d).

Der aktuelle Geschäftsführer von Kleiderkreisel (Thomas Plantenga) ist gleichzeitig auch CEO der Vinted Limited. Des Weiteren wird die Seite „Mamikreisel.de“, auf der Kinderkleidung verkauft und getauscht wird, ebenfalls von Kleiderkreisel betrieben. Mitglieder können sich dort mit ihren Kleiderkresiel-Zugangsdaten einloggen, um die Seite zu nutzen (Kleiderkreisel GmbH 2018b).

Das Markenzeichen „Kleiderkreisel“ ist seit dem 12.01.2011 beim deutschen Patent- und Markenamt Berlin als eine nationale Marke eingetragen (Deutsches Patent- und Markenamt 2011). Zu dem Zeitpunkt der ersten Eintragung war der Inhaber der Marke Martin Huber. Zum 31.08.2012 wurde die Marke auf Berufung des § 48 des Markengesetzes (Verzicht) gelöscht, da sie am 09.03.2012 bereits mit dem Inhaber „Kleiderkreisel GmbH“ neu eingetragen wurde (Deutsches Patent- und Markenamt 2012a). Zusätzlich wurde die Marke am 31.07.2017 als Unionsmarke mit dem Inhaber „Vinted Limited“ eingetragen (Deutsches Patent- und Markenamt 2017). Gleiches gilt für die Marke „Mamikreisel“. Sie wurde erstmals am 07.11.2012 als nationale Marke mit dem Inhaber „Kleiderkreisel GmbH“ (Deutsches Patent- und Markenamt 2012b) und anschließend am 27.12.2016 als Unionsmarke mit dem Inhaber „Vinted Limited“ eingetragen (Deutsches Patent- und Markenamt 2016).

Kleiderkreisel selbst beschreibt sich als eine Secondhand-Plattform, auf der Nutzer Artikel kaufen, verkaufen, und tauschen können (Kleiderkreisel GmbH 2018f). Die Mission des Unternehmens lautet: „Wir machen Secondhand zur ersten Wahl – weltweit.“ (Kleiderkreisel GmbH 2018d). Kleiderkreisel ist allerdings ein online betriebener Secondhandmarkt, der nicht nur Kleidung, sondern auch Accessoires und Kosmetik anbietet (Bröse et al. 2016, S. 21).

3.1 Geschäftsmodellanalyse nach Osterwalder und Pigneur

Die im Folgenden erläuterte Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur bietet eine schematische Übersicht der neun Bausteine hinsichtlich des Geschäfts-modells der Kleiderkreisel GmbH (siehe Anhang 1). Die Plattform Kleiderkreisel verzeichnet seit ihrem Gründungsbeginn (besonders in Deutschland) eine aktive Community (Li 2015), die international gegenwärtig bei über 20 Millionen Mitgliedern liegt (Kleiderkreisel GmbH 2018d).

Diese Community lässt sich in drei Kundensegmente einteilen. Es existieren auf der Plattform zum einen die „Kreisler“, die entweder Anbieter oder Käufer sind, und zum anderen Community Mitglieder, die weder tauschen, noch kaufen oder verkaufen, sondern lediglich das Nachrichtensystem sowie die Foren nutzen. Anbieter sind Personen, die etwas an ihren Kleidungsstücken verdienen oder sie günstig an jemanden bedürftigen weitergeben wollen. Des Weiteren gibt es Anbieter, die einen Artikel tauschen oder lediglich Platz im Schrank schaffen möchten. Käufer sind Personen, die (günstige) Secondhandartikel kaufen wollen oder nach einem bestimmten, woanders ausverkauften, Teil suchen.

Das Wertangebot ist die internetbasierte Plattform, die über die Kleiderkreisel Webseite und App erreichbar ist und Mitgliedern dazu verhilft, sich miteinander (aufgrund des Kleidungsstils oder anderer Interessen) zu vernetzen und private Geschäftsbeziehungen eingehen zu können. Das Angebot von Kleiderkreisel stellt eine kostenlos nutzbare Plattform mit Millionen von angebotenen Artikeln und aktiven Nutzern in Aussicht. Die Plattform hat ein modern aussehendes, benutzerfreundliches Layout und bietet Möglichkeiten zum Individualisieren der angezeigten Artikel. Mitglieder können sowohl anderen „Kreislern“ als auch bestimmten Marken folgen und Artikel finden, die es nirgendwo anders zu erwerben gibt.

Verbreitet wird dieses Angebot über die Social-Media- Kanäle, durch Empfehlungsmarketing unter Freunden und Bekannten, durch Öffentlichkeitsarbeit und durch lokale Events für Kleiderkreisel Mitglieder, die hohe „Followerschaften“ haben.

Die Kundenbeziehung wird im Falle von Kleiderkreisel über den „Community Support“, dem durchgehend erreichbaren Kundendienst, aufrechterhalten. Dieses Team beantwortet allgemeine Fragen und versucht Unsicherheiten der Nutzer zu entkräften und in Problemsituationen zwischen Käufer und Anbieter zu vermitteln. Zum Aufbauen von Beziehungen zwischen den Mitgliedern steht den Usern das Nachrichtensystem und das Forum zur Verfügung. In der Community selbst formten sich, seitdem es möglich ist, Mitgliedern zu folgen, Mikro-Communities mit bekannten „Kreislern“ als Influencer (siehe z.B. @virginia93 mit 10 Tausend Followern).

Die Plattform verfügt über Verifizierungsmöglichkeiten verschiedener Details wie E-Mail-Adresse, Telefonnummer und Social-Media-Accounts sowie einem Bewertungssystem, um Sicherheit zu vermitteln und nachweislich festzuhalten, wie Transaktionen mit einem jeweiligen Nutzer bis zu diesem Zeitpunkt verlaufen sind. Darüber hinaus gibt es einen Verifizierungshaken, ähnlich wie beim Nachrichtendienst Twitter, sobald ein Mitglied sein Kleiderkreisel-Profil mit seinem Facebook- oder Google-Account verknüpft. Zusätzlich wird auf einem Profil „Kleiderkreisel Club Mitglied“ angezeigt, wurden drei bestimmte Werte in den vergangenen sechs Monaten erreicht. Für diese zählt zum Beispiel, dass mindestens zwei neue Artikel pro Monat eingestellt und keine Verwarnungen erhalten worden sind.

Kleiderkreisel nutzt drei Arten von Einnahmequellen. Die offensichtlichste Einnah-mequelle besteht in den zahlreichen Bannerwerbungen der Webseite sowie einge-schobenen Werbeblöcken beim Scrollen in der App. Diese Google AdWords Display Anzeigen sind überall auf der Plattform zu sehen, können allerdings von Nutzern der Plattform aus Gründen wie „Mir wird diese Werbung zu oft angezeigt“ oder „Mir wird generell zu viel Werbung angezeigt“ gemeldet werden. Ob die Betreiber der Plattform diese Informationen dazu nutzen, um über das Anzeigen von Werbung nachzudenken, ist fraglich.

Eine andere Einnahmequelle von Kleiderkreisel erinnert an das Einnahmenmodell von Ebay-Kleinanzeigen, da Anzeigen auf ähnliche Art und Weise promotet werden können. Mitgliedern stehen zwei Optionen der Verkaufsförderung zur Verfügung: Das Pushen (ein Artikel erscheint entweder für drei oder sieben Tage am Anfang des Katalogs oder Feeds) und die „Best Matches“ (das Anzeigen von fünf Artikeln für eine Woche an einem besonderen Platz des Feeds). Das „Pushen“ kostet 1,15 Euro bzw. 1,95 Euro (je nach Dauer) und die „Best Matches“ 6,95 Euro (Kleiderkreisel GmbH 2018a).

Die letzte und zugleich kontroverseste Quelle von Einnahmen ist der „Kreisel-Käuferschutz“, eine aktuell optionale Versicherung des Kaufs. Diese Option entstand aus einer ehemaligen Verkaufsgebühr, die von der deutschen Community vehement abgelehnt worden ist.

Kleiderkreisel startete als eine Plattform, auf der keinerlei Gebühren für das Verkaufen von Artikeln erhoben wurde. Dies machte sie besonders attraktiv für Privatpersonen. Kleiderkreisel musste jedoch Maßnahmen ergreifen, um Einnahmen zu generieren, da beispielsweise Mitarbeiter bezahlt werden mussten. Bis 2014 konnte sich Kleiderkreisel durch Finanzierungsrunden, die das Mutterunternehmen mit Investoren wie Insight Venture Partners und Accel Partners einsammeln konnte, finanzieren. Diese Investoren erwarteten aber einen Gewinn (Bröse et al. 2016, S. 21). Im Jahr 2014 wurde dann eine Verkaufsgebühr von 10 Prozent plus 0,50 Euro pro Transaktion erhoben. Im darauffolgenden Jahr machte Kleiderkreisel die Gebühr optional. Diese wurde aber kaum genutzt, trotz Vorteile wie einer möglichen Rückerstattung, weswegen sie im Laufe des Jahres 2015 wieder obligatorisch in Höhe von 5 Prozent eingeführt wurde. Diese 5 Prozent wurden im Jahr 2016 auf die eingänglichen 10 Prozent angehoben (Bröse et al. 2016, S. 21).

Die deutschen Nutzer nahmen das kostenpflichtige Finanzierungsmodell von Kleiderkreisel zu keinem Zeitpunkt an. Es wurde von Nutzern als ein Vertrauensverrat gegenüber der Community beschrieben. Die Nutzerin „juliex39o“ schrieb „Wir wurden benutzt & waren nur ihr Mittel zum Zweck.“. Im Oktober 2014 startete eine andere Nutzerin der Plattform eine Petition mit dem Titel „Kleiderkreisel: Bei den Wurzeln bleiben – gegen die Kommerzialisierung“, welche knapp 13.000 Unterschriften sammelte (Plewinski 2014). Der damalige Geschäftsführer Justas Janauskas erklärte zu diesem Zeitpunkt „Wir haben nicht mit einem so großen Widerstand von der Community gerechnet.“ (Li 2015).

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