Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1.Einleitung..
2. Grundlagen der Personalentwicklung
2.1 Begriff Personalentwicklung
2.2 Ziele der Personalentwicklung
2.3 Entwicklungsschwerpunkte der Personalentwicklung
3. Bedarfs- und Potentialanalyse
3.1 Bedarfsanalyse des Unternehmens
3.2 Potenzialanalyse und Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter
3.3 Entwicklungswünsche der Mitarbeiter
4. Bereiche der Personalentwicklung im engeren Sinne
4.1 Die Berufsausbildung im dualen System
4.2 berufliche Fort- und Weiterbildung
4.3 Die Berufliche Umschulung
5. Konzepte der Personalentwicklung
5.1 Personalentwicklungsprogramme into-the-job
5.2 Personalentwicklungsprogramme on- the- job
5.2.1 near-the-job.
5.2.2 along-the-job.
5.2.3 off- the-job.
5.3 Personalentwicklungsprogramme out-the-job
6. Erfolgskontrolle
7. Transfersicherung
8. Funktionszyklus
9. Lebensphasenorientierte Personalentwicklung
Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Mitarbeiterportfolio und Personalmaßnahmen
Abbildung 2 Methoden der Aus- und Weiterbildung
Abbildung 3 Die sechs Phasen des Funktionszyklus
Abbildung 3 Die sechs Phasen des Funktionszyklus
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.Einleitung
Besonders in der heutigen Zeit mit einer stetigen Entwicklung von Technik und Wirtschaft und der daraus resultierenden Veränderung des Marktes und Wettbewerbs befinden sich die Menschen in einen ständigen Anpassungsprozess. Grade für Branchen mit einer hohen Fluktuationsrate ist es daher essenziell durch Investitionen in eine gezielte mittel- bis langfristige Personalentwicklung ihre Mitarbeiter zu fördern und durch stetige Weiterbildung langfristig an ihr Unternehmen zu binden. Der demographische Wandel zeigt das der Anteil an potenziellen jungen Arbeitnehmern sinkt und sich somit die Lage auf den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahren drastisch ändern wird. Daher ist es umso wichtiger den Fachkräftemangel der Zukunft durch langfristige Bindung an das Unternehmen vorzubeugen. Der Mitarbeiter stellt für Unternehmen ein Erfolgsfaktor dar, daher ist es die Aufgabe der Unternehmen durch Personalentwicklung dafür Sorge zu tragen das die Fähigkeiten, dass Wissen und das Können ihrer Mitarbeiter den ständigen Anforderungen gewachsen sind.
Zudem rückt die Förderung und Entwicklung von nicht fachlichen Kompetenzen wie die Teamfähigkeit und Einsatzbereitschaft immer mehr in den Vordergrund.
In der vorliegenden Seminararbeit wird anhand des Funktionszyklus nach Becker auf die einzelnen Phasen der Personalentwicklung eingegangen. Am Schluss der Arbeit wird anhand des Lebensphasenorientierten Modells von Stock-Homburg deutlich wie die einzelnen Lebensphasen eines Mitarbeiters mit den Personalentwicklungsmaßnahmen zusammenkommen.
2. Grundlagen der Personalentwicklung
2.1 Begriff Personalentwicklung
Der Begriff der Personalentwicklung wird von Becker wie folgt definiert: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“1 Ergänzen lässt sich diese Definition durch Holtbrügge mit: „Die Personalentwicklung beinhaltet sowohl die Vermittlung, Erweiterung und Vertiefung von Fachwissen, Fähigkeiten und Einstellungen als auch deren Umsetzung in Verhalten“.2 Die genaue Definition des Begriffs Personalentwicklung ist viel umstritten, was Oswald Neuberger 1994 dazu brachte in seinem Buch 18 unterschiedliche Definitionen von Personalentwicklung aufzulisten.3 Zusammenführend lässt sich sagen das untern den Begriff Personalentwicklung, alle Maßnahmen verstanden werden können, die sowohl das Unternehmen wie aber auch speziell die Mitarbeiter dabei unterstützen sich sowohl betrieblich, fachlich wie aber auch persönlich weiterzuentwickeln und somit einen wirksamen Beitrag zur Optimierung von Arbeitsabläufen gewährleistet. Daraus ergibt sich, dass Personalentwicklung als weitaus umfassender angesehen werden sollte als die betriebliche Weiterbildung. Personalentwicklung und die betriebliche Weiterbildung sind sich ähnlich, jedoch ist die Personalentwicklung weitgehender und wird durch eine Vielzahl an Instrumenten ergänzt.4
2.2 Ziele der Personalentwicklung
Ziel der Personalentwicklung ist es, Mitarbeiter aus allen Schichten eines Unternehmens, für das Bewältigen der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren. Des Weiteren soll die Entwicklung der fachlichen als auch der überfachlichen Kompetenzen, sowie der weiteren Entwicklung der menschlichen Einstellung und Mentalität gewährleistet werden.5
Die Ziele der Personalentwicklung lassen sich auf zwei Ebenen betrachten:
Aus der Unternehmenssicht:
- Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter
- Langfristige Umsetzung von strategischen Unternehmenszielen
- Erhöhung der Mitarbeiterbereitschaft zu Innovationen
- Steigerung der Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter
- Aufgabengerechte Einsetzung der Mitarbeiter anhand ihrer fachlichen und persönlichen Fähigkeiten
- Mitarbeiter auf die wandelnden Anforderungen vorbereiten z. B. Veränderungen der Marktlage, Internationalisierung der Geschäftstätigkeiten, technische Fortschritte6
- Verbesserung von Image und Ansehen des Unternehmens
- Nutzung der Leistungsreserven der Mitarbeiter
- Nachhaltige Personalbindung
- Mitarbeitermotivation
Aus der Mitarbeitersicht:
- Entwicklung der eigenen fachlichen und persönlichen Qualifikation
- Feststellung der Möglichkeiten im Unternehmen
- Weiterentwicklung im Unternehmen durch neue Karrieremöglichkeiten
- Verstärkung der Zufriedenheit am Arbeitsplatz
- Besserung der Teamfähigkeit und Konfliktfähigkeit
- Entwicklung von Wertvorstellungen und Einstellungen
- Verbesserung des Ansehens im Unternehmen
- Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes und gleichzeitige Verbesserung der Chancen am Arbeitsmarkt
- Einkommensverbesserung
2.3 Entwicklungsschwerpunkte der Personalentwicklung
Die Personalentwicklung lässt sich in 3 Ansätzen untergliedern, diese sind die Teamentwicklung, die Organisationsentwicklung und die Personenentwicklung. Aus der Personenentwicklung ergibt sich, das die Kernaufgabe der Personalentwicklung darin besteht, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu entwickeln. Der Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter wird ermittelt, indem die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen mit dem Ist- Zustand verglichen werden. Daraus ergeben sich die Verhaltens-, Kenntnis- und Fähigkeitsdefizite der einzelnen Mitarbeiter. Zu beachten sind außerdem die Entwicklungswünsche der Mitarbeiter. Grundsätzlich sollten Personalentwicklungsprogramme daher ihren Entwicklungsschwerpunkt auf die folgenden Kompetenzen legen7:
Fachliche Kompetenz (Fachliche Qualifikationen) zum Erlangen von:
- Kenntnisse über Waren und Produkte
- Funktionsbezogene Kenntnisse
- Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
- Unternehmerisches Denken
Soziale Kompetenz (überfachliche Qualifikation) zum Erlangen von:
- Kommunikationsfähigkeit
- Leistungsbereitschaft
- Führungskompetenzen
- Kooperationsbereitschaft
- Empathie
- Selbstmotivation
Methodische Kompetenz (überfachliche Qualifikation) vom Erlangen von:
- Innovationsfähigkeit
- Organisationsfähigkeit
- Entscheidungsfähigkeit
- Methodisches Vorgehen
3. Bedarfs- und Potentialanalyse
3.1 Bedarfsanalyse des Unternehmens
Erforderlich werden Personalentwicklungsmaßnahmen dann, wenn bei der Auswertung des aktuellen Ist- und des Soll Zustandes Differenzen auftreten. Die Differenz zwischen den aktuellen und zukünftigen Anforderungen an die Mitarbeiter und deren Qualifikation nennt man den Personalentwicklungsbedarf. Dieser Bedarf kann sowohl exogene Ursachen haben (Veränderung der externen Rahmenbedingungen z. B. Veränderungen des Arbeitsmarktes) oder endogene Ursachen haben (Veränderung der internen Rahmenbedingungen z. B. beruflicher Aufstieg und Versetzungen). Daher ist es wichtig die Mitarbeiter möglichst früh auf zukünftige Aufgaben vorzubereiten bzw. auf Mängel hinzuweisen und diese zu beheben.8 Ziel der Bedarfsanalyse des Unternehmens ist nach Becker somit „Die Defizite an Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung sowohl auf strategischer als auch auf operativer und individueller Ebene zu analysieren.“9 Die Maßnahmen der Personalentwicklungsprogramme soll somit auf die gegenwertigen und zukünftigen Unternehmensziele angepasst werden.
3.2 Potenzialanalyse und Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter
„Nach den Arbeitsanforderungen muss als nächstes die Eignung der Mitarbeiter festgestellt werden. Dazu gilt es zu prüfen, wie gut die Mitarbeiter ihre derzeitige Aufgabenstellung erfüllen und ob sie in der Lage sind, weitergehende Aufgabenbereiche zu übernehmen.“10 Unter der Leistungsbeurteilung wird die vergangene und gegenwertig erbrachte Leistung eines Mitarbeiters Beurteilt. Dabei wird aufgezeigt ob der Mitarbeiter zur Bewältigung der Anforderungen an seiner derzeitigen Position gewachsen ist. Im Gegensatz dazu bezieht sich die Potentialanalyse darauf „herauszufinden, welche höherwertigen bzw. andersartigen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche eine Person oder Personengruppe wahrscheinlich mit zufriedenstellendem Ergebnis bewältigen könnte.“11 Notwendige Voraussetzung zur Potentialanalyse ist, die Kenntnis über die genauen Anforderungen des Unternehmens, die ggf. an die Mitarbeiter gestellt werden sollen
Zur Feststellung der Qualifikation und Eignung sowie der Beurteilung des Eigenepotenzials, eignen sich als Instrumente z. B. Beurteilungen, Befragungen, Feedbacksysteme wie Vorgesetzen Feedback oder 360 Grad Feedback sowie Personalentwicklungsgespräche oder das Assessment Center. Zur Auswertung der Potenzialanalyse, bietet sich ein Mitarbeiter Portfolio an, dieses teilt die Mitarbeiter in 4 Gruppen ein, die auf Basis des aktuellen und potentiellen Leistungsverhaltens klassifiziert sind. In der Abbildung 1 ist zu erkennen welche Personalentwicklungsmaßnahmen aufgrund der Klassifizierung vorgenommen werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Mitarbeiterportfolio und Personalmaßnahmen (Quelle: Hänssler, 2017, S.221)
3.3 Entwicklungswünsche der Mitarbeiter
Wie schon in 2.3 angesprochen, spielt der Entwicklungswunsch der Mitarbeiter eine große Rolle bei der Planung von Bildungsprogrammen. Kenntnis über die individuellen Ziele der einzelnen Mitarbeiter, bezogen auf deren berufliche Entwicklung, sowie ihre Wünsche und Interessen können auf verschiedenste Wege erlangt werden. Direkte Informationen über die Ziele und Interessen der Mitarbeiter lassen sich aus Befragungen gewinnen. Indirekt lassen verschiedene Verhaltensweisen, sowie Interessen der Mitarbeiter darauf schließen, dass ein Entwicklungswunsch vorhanden ist.
4. Bereiche der Personalentwicklung im engeren Sinne
Die Personalbildung wird als solche in die
- Berufsausbildung
- berufliche Fort- und Weiterbildung und die
- berufliche Umschulung
unterteilt und stellt damit die Basisaufgabe der Personalentwicklung dar und wird in folgenden erörtert.
4.1 Die Berufsausbildung im dualen System
„Die Berufsausbildung zielt auf den erstmaligen, systematischen Erwerb beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen ab.“12 In Deutschland erfolgt eine Berufsausbildung in der Regel, in Form des dualen Systems. So findet der theoretische Teil (Vermittlung allgemeiner Ausbildungsinhalte) der Ausbildung in der Berufsschule statt und stellt somit die staatliche Ausbildungsinstitution dar. Der praktische Teil der Ausbildung, also die Vermittlung von praktischen Fähigkeiten und Kenntnisse des Berufes, finden in den einzelnen Unternehmen statt. Die Regelzeit der Berufsausbildung beträgt 3 Jahre, kann jedoch je nach vorheriger Qualifikation des Auszubildenden auf 2 ½ bis 2 Jahre verkürzt werden. Zum Schluss einer jeden Berufsausbildung findet zur Überprüfung der vermittelten Kenntnisse und Fähigkeiten eine berufsqualifizierende Abschlussprüfung statt. Nach erfolgreich abgeschlossener Ausbildung soll der Ausgebildete dazu befähigt sein in unterschiedlichen Betrieben und Branchen den erlangten Beruf ausführen zu können.13
Die gesetzliche Grundlage bietet während der gesamten Ausbildung das Berufsausbildungsgesetzt (BBiG).
[...]
1 Becker, 2013, S.5
2 Holtbrügge, 2017, S.141
3 Vgl. Neuberger, 1994, S.1 ff
4 Vgl. Meifert, 2013, S.4
5 Vgl. Baier, Winter, 2017, S.215
6 Vgl. Dettmer & Hausmann, 2010, S.228
7 Vgl. Dettmer & Hausmann, 2010, S.230
8 Vgl. Becker, 2013, S. 825
9 Becker, 2013, S. 825
10 Mentzel, W, 1997, S.77
11 Becker, 2013, S.628
12 Baier und Winter, 2017, S. 216
13 Vgl. Becker, 2013, S. 265