Vielfalt als Teil der Unternehmenskultur. Diversity Management in der Bertelsmann SE & Co. KGaA

I Inhaltsverzeichnis

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Relevanz von Diversity
2.1 Definition von Diversity und Diversity Management
2.2 Vorteile von Diversity Management
2.3 Herausforderungen / Probleme
2.4 Chancen / Lösungen

3 Die Initiative „Charta der Vielfalt”

4 Diversity bei der Bertelsmann SE & Co. KGaA
4.1 Unternehmensprofil
4.2 Diversity Management bei Bertelsmann
4.3 Diversity Dimensionen
4.3.1 Gender
4.3.2 Generationen
4.3.3 Internationalität
4.3.4 Menschen mit Behinderung
4.3.5 Sexuelle Orientierung

5 Fazit

VI Literaturverzeichnis

VII Anhangsverzeichnis

VIII Anhänge

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Four Layers of Diversity / Die Diverstiy-Dimensionen nach Rowe

Abb. 2: Vorteile von Diversity

Abb. 3: Gender-Pay-Gap in ausgewählten EU-Mitgliedsstaaten

Abb. 4: Frauen in Führungspositionen im EU-Vergleich (Anteil in %)

Abb. 5: Entwicklung des Anteils der weiblichen Vorstände in DAX-Unternehmen

Abb. 6.: Finanzielle Träger des Vereins der Charta der Vielfalt e.V

Abb. 7: Konzernbereiche bei Bertelsmann

Abb. 8: Corporate Responsibility Organisation bei Bertelsmann

Abb. 10: Geschlechterverteilung bei Bertelsmann nach Position

Abb. 11: Alterspyramide der Bertelsmann-Mitarbeiter weltweit (in Prozent)

Abb. 12: Mitarbeiterverteilung von Bertelsmann (weltweit)

1 Einleitung

Die Welt dreht sich immer schneller und die Globalisierung schreitet immer weiter voran. Der technologische Fortschritt hat die Möglichkeiten der internationalen Kommunikation grundlegend revolutioniert. Die Kommunikation mittels des World Wide Webs ermöglicht einen nahezu grenzenlosen und weltweiten Austausch. Noch nie zuvor ist es so einfach und bequem gewesen, sich mit fremden Menschen aus weit entfernten Ländern zu vernetzen und auszutauschen. Soziale Netzwerke, wie beispielsweise Facebook, unterstützen diese Entwicklung. Jedoch auch außerhalb der digitalen Welt haben sich die Gegebenheiten zu Gunsten der zunehmenden Internationalisierung verändert. Destinationen die vor wenigen Jahren noch äußerst umständlich und kostspielig zu erreichen waren, können heutzutage, dank einer verbesserten Infrastruktur, immer günstiger erreicht werden. Die Migration nimmt zu und Menschen aus unterschiedlichen Kulturen kommen einander näher. Die Welt ist zu einem globalen Dorf geworden.

Durch die zunehmende (wirtschaftliche) Globalisierung und das Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen haben sich neue Chancen der internationalen Zusammenarbeit ergeben. Viele Unternehmen versuchen mittels eines ausgeklügelten Diversity Managements von der Vielfalt einer heterogenen Belegschaft zu profitieren und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der mit der Diversität der Belegschaft einhergehende Reichtum an Talenten und Kreativität führt zu einem Wandel der Arbeitsund Lebensweise und wirkt sich dadurch auch auf den Erfolg des Unternehmens aus. Besonders in Zeiten des Fachkräftemangels wird es für Unternehmen beinahe unerlässlich auf gut qualifizierte Fachkräfte aus dem Ausland zurückgreifen zu können.

Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Thema Diversität als Teil der Unternehmenskultur und soll einen Einblick darüber geben, weshalb es für Unternehmen immer wichtiger wird Vielfalt innerhalb der Belegschaft zu fördern. Neben der allgemeinen Definition von Diversity wird auch darauf eingegangen, welche gesellschaftlichen Herausforderungen die Förderung von Vielfalt unabdingbar machen und aufgezeigt welche Möglichkeiten es gibt um die Vielfalt innerhalb des Unternehmens zu begünstigen.

Darüber hinaus wird anhand des international tätigen Medienunternehmens Bertelsmann dargestellt welche Relevanz Diversität im Konzern Bertelsmann einnimmt und aufgezeigt welche Maßnahmen das Unternehmen bereits umgesetzt hat, um Mitarbeiter-Vielfalt zu unterstützen und langfristig davon zu profitieren.

2 Die Relevanz von Diversity

2.1 Definition von Diversity und Diversity Management

Der englischsprachige Begriff Diversity (zu Deutsch: Vielfalt) steht bedeutungsgemäß übersetzt sowohl für die Vielfältigkeit im Sinne von Pluralismus und Variabilität, als auch für die Verschiedenartigkeit im Sinne von Heterogenität und Multiplizität.¹

Aufgrund der Mehrdeutigkeit des Begriffes ist eine einheitliche Definition von Diversity äußerst schwierig, jedoch haben sich im Laufe der Zeit verschiedene Ansätze entwickelt, die die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Personen innerhalb einer Organisation näher beschreiben. Der erste Ansatz unterteilt Diversity in zwei verschiedene Erscheinungsformen, bei denen zwischen wahrnehmbaren und nicht wahrnehmbaren Eigenschaften unterschieden wird. Zu diesen zählen beispielsweise Geschlecht, Alter, Herkunft, sexueller Identität, Religion und Weltanschauung, Behinderung, Familienstand, Fachkompetenz, Arbeitsstil, Sinn für Humor, sowie eine Vielzahl weiterer wahrnehmbarer und nicht wahrnehmbarer Faktoren.²

Der zweite Ansatz ist auch bekannt unter den Namen „Four Layers of Diversity“ und besitzt insgesamt vier Dimensionen (siehe Abbildung 1).³ Im Mittelpunkt des Ansatzes steht dabei die Persönlichkeit, welche als vierte Dimension (Kerndimension) von den drei drumherum liegenden Dimensionen (Innere, Äußere, Organisationale) geformt wird.⁴ Zu der inneren Dimension von Diversity zählt beispielsweise das eigene Alter, Geschlecht und die sexuelle Orientierung. Die äußere Dimension kennzeichnet bisherige Erfahrungen, Gewohnheiten und das Freizeitverhalte. Die organisationale Ebene hingegen beschreibt übergeordneten Strukturen von Organisationen, wie beispielsweise das Management, den Arbeitsort und Arbeitsinhalte. „Je weiter die Dimension vom Kern des Modells entfernt ist, umso flexibler und wandelbarer sind die Dimensionen.“⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Four Layers of Diversity / Die Diverstiy-Dimensionen nach Rowe

(Quelle: Charta der Vielfalt e.V. [o.J.a]. o.S.)

Darüber hinaus hat sich im Laufe der Zeit bei vielen Unternehmen eine Strategie entwickelt, welche die Vielfalt von Unterschieden und Ähnlichkeiten bei Individuen zu organisieren versucht um strukturelle Benachteiligungen und Diskriminierungen abzubauen. Mittels eines ausgeklügelten Diversity Managements werden versucht die Potentiale eines Individuums als wertvolle Ressource zu erkennen und entsprechend zu fördern und produktiv zu nutzen.⁶ Während sich Diversity auf die Vielfalt der Menschen bezieht, richtet sich Diversity Management vor allem auf den gezielten Umgang mit der Vielfalt inneralb einer Organisation bzw. eines Unternehmens.⁷ Hierbei gilt es jedoch zu beachten, dass durch die Vielzahl der verschiedenern Auffassungen keinerlei Standarddefinition für Diversity Management definiert werden kannt. Vielmehr handelt es sich bei dem Begriff um eine Strategie, die sich in einem ständigen Wandel befindet und „… different things to different people …“⁸ beschreibt.⁹

Die Ursprünge der Entstehung eines Diversity Managements liegen in den sozialen Protesten der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung der 1950er, 1960er nd 1970er Jahre (Civil-Rights-Movement). „Die Forderungen verschiedenster Interessengruppen gesellschaftlich nicht dominanter sozialer Gruppen (v.a. Schwarze, Frauen, Homosexuelle) nach Gleichberechtigung am Arbeitsplatz und in der Gesellschaft bilden die Grundlage für die ethisch-moralischen Begründungen des Ziels der Chancengleichheit und für die Theorie, aus der später Diversity Management hervorging.“¹⁰ Das Inkrafttreten der Antidiskriminierungsgesetzgebung in den 1960er Jahren veranlasste darüber hinaus viele Unternehmen zu handeln, um möglichen Sanktionen und Klagen aufgrund der Ungleichbehandlung von Arbeitnehmern zu entgehen.¹¹

Die Einwanderungsentwicklungen innerhalb der USA verstärkten zudem das Bewusstsein vieler Unternehmen, die vorhandene Vielfalt sinnvoll in die Organisation zu integrieren und aktiv zu fördern. Unter anderem erhoffte man sich dadurch Erfahrungen und verwertbares Wissen über die jeweiligen Bedürfnisse zu erlangen und diese für das jeweilige Unternehmen nutzbar zu machen.¹² Während Diversity Management in seinen Anfangszeiten vor allem als strategisches Instrument für die Erschließung neuer Marktund Kundengruppen genutzt wurde, hat sich dies im Laufe der vergangenen Jahrzehnte doch sehr gewandelt und zum Wohle der Allgemeinheit entwickelt.¹³ In der heutigen Zeit steht dadurch weniger der Aspekt der ausschließlichen Profitmaximierung, sondern vielmehr die Wertschätzung und Förderung von Talenten und Kreativität eines jeden Einzelnen, im Mittelpunkt des Diversity Managements.

2.2 Vorteile von Diversity Management

„Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends verändern unsere Arbeitswelt. Demografische Entwicklung, Globalisierung, Wertewandel, sinkende Erwerbstätigenzahlen, ein wachsender Anteil erwerbstätiger Frauen, mehr Menschen mit Migrationshintergrund – das sind die Bedingungen, unter denen sich Unternehmen und Institutionen heute agieren.”¹⁴ Um als Unternehmen auch künftig den wachsenden Anforderungen gerecht zu warden und um zukunftsfähig aufgestellt zu sein, empfiehlt sich daher die Implementierung eines ausgeklügelten Diversity Managements.

Anlässlich des 10-jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt, wurde mithilfe des Beratungsunternehmens Ernst & Young eine Studie bezüglich des Nutzens von Diversity Management in Auftrag gegeben. Mit dieser Studie liegt erstmals ein Vergleich zwischen dem Querschnitt der Unternehmen in Deutschland und den beim Thema Diversity Management besonders engagierten Unternehmen und Organisationen vor, welche die Charta der Vielfalt unterzeichnet haben. Bei der Charta der Vielfalt handelt es sich um eine „Arbeitgerberinitiative zur Förderung von Vielfalt in Unternehmen und Institutionen”¹⁵, die jedoch zu einem späteren Zeitpunkt in dieser Hausarbeit näher thematisiert werden wird. Mit Blick auf die unten stehende Abbildung 2 lassen sich die Auswirkungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vorteile von Diversity.

(Quelle: Ernst&Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft [2016], S. 28)

von Diversity erkennen. Neben vielen internen Effekten, wie beispielsweise einer gestiegenen Kreativität, einer verbesserten Nutzung der Personalressourcen und einer gestiegenen Mitarbeiterzufriedenheit, lassen sich auch diverse externe Effekte verzeichnen. Besonders in Zeiten des zunehmenden Wettbewerbs um qualifiziertes Personal, wirkt sich die Wertschätzung und Förderung von Vielfalt und Talenten auch positiv auf die Wahrnehmung als potentieller und attraktiver Arbeitgeber aus. Darüber hinaus vermitteln Unternehmen – die sich für die Förderung von Vielfalt und Toleranz einsetzen – die Kompetenz, in vielfältigen Arbeitsgruppen mit unterschiedlichen Talenten erfolgreich zusammenzuarbeiten.¹⁶ „Die positive Außenwirkung beschränkt sich jedoch nicht nur auf mögliche Bewerber, sondern hinterlässt auch ein positives Bild bei (potentiellen) Stakeund Shareholdern.”¹⁷

Mithilfe einer ausgeklügelten Diversity Strategie können auch die Kosten für das Unternehmen verringert und indirekte Kostenvorteile erzielt werden. Die gestiegene Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie das konfliktfreie Sozialklima sorgen dafür, dass weniger Fluktuation im Unternehmen herrscht und das Risiko von teuren Diskriminierungsklagen minimiert wird.¹⁸ Darüber hinaus steigert die entgegen gebrachte Wertschätzung auch die Motivation des Mitarbeiters. Es werden Energien freigesetzt die zuvor lediglich außerhalb des Unternehmens zum Einsatz kamen und zu einer produktiveren und glücklicheren Arbeitsleistung führen.¹⁹

Ein weiterer Vorteil von Diversity besteht darin, dass heterogene Teams über verschiedene Sichtweisen und Perspektiven verfügen, welche sich positiv auf die Kreativitätsund Innovationskraft auswirken. Die neuesten Erkenntnisse aus der McKinsey-Studie „Delivering through Diversity“ zeigen, dass Unternehmen, die sich durch einen hohen Grad an Diversität auszeichnen, eine größere Wahrscheinlichkeit haben, überdurchschnittlich profitabel zu sein. „Die Studie zeigt eine Korrelation zwischen Diversität und Geschäftserfolg weltweit in allen untersuchten Ländern. Bei Unternehmen mit besonders ausgeprägter ethnischer Vielfalt steigt die Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein, um 33%.”²⁰

Um möglichst frühzeitig auf Marktveränderungen reagieren zu können, bedarf es jedoch einer hohen unternehmerischen Flexibilität.²¹ Die Förderung von Vielfalt innerhalb eines Unternehmens und die Beschäftigung von Mitarbeitern aus verschieden Herkunftsländern erweisen sich dabei in vielen Fällen als äußerst hilfreich. Die Mehrsprachigkeit sowie das länderspezifische und kulturelle Know-How der Mitarbeiter, könnte beispielsweise dafür genutzt werden neue Kundengruppen (im Ausland) zu erschließen. Die bisherigen Erfahrungen mit Multikulturalität in Unternehmen erleichtern das Auftreten gegenüber ausländischen Stakeholder, reduzieren die Anzahl der Fehler und können dadurch Wettbewerbsvorteile erzielen.²²

2.3 Herausforderungen / Probleme

„Niemand darf wegen seines Geschlechtes, seiner Abstammung, seiner Rasse, seinerSprache, seiner Heimat und Herkunft, seines Glaubens, seiner religiösen oder politischen Anschauungen benachteiligt oder bevorzugt werden. Niemand darf wegen seiner Behinderung benachteiligt werden.“²³

Obwohl der oben aufgeführte Artikel 3 (3) des Grundgesetzes der Bundesrepublik Deutschland bereits mit der Geburt jedem Menschen in Deutschland Gleichberechtigung und Gleichbehandlung garantiert, kommt es in der Realität dennoch häufig zu einer Vielzahl an Diskriminierungen. Mit Blick auf das Thema Gender (Geschlecht) lässt sich sagen, dass es zwischen Männern und Frauen deutliche Unterschiede in der Entlohnung gibt.²⁴ Vergleicht man den durchschnittlichen Bruttostundenverdienst der Männer und Frauen und setzt diesen ins Verhältnis zum Bruttostundenverdienst der Männer, stellt man einen großen Verdienstunterschied zwischen den beiden Geschlechtern – auch als Gender Pay Gap (GPG) bezeichnet – fest.²⁵ Die unten aufgeführte Abbildung zeigt, dass Frauen in Europa im Schnitt insgesamt 16,2 Prozent weniger verdienen als Männer. In Deutschland liegt der Gender Pay Gap sogar bei insgesamt 21,5 Prozent. Betrachtet man die Entwicklungen des GPG in den vergangenen Jahren stellt man eindeutig fest, dass sich der Verdienstunterschied auf einem stabilen Niveau eingependelt hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Gender-Pay-Gap in ausgewählten EU-Mitgliedsstaaten (Angaben in Prozent).

(Quelle: Eurostat [2016], o.S.)

Auch mit Blick auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen ist zu erkennen, dass in vielen Ländern ein Ungleichgewicht der Geschlechter herrscht. Die unten aufgeführte Abbildung 3 zeigt, dass der durchschnittliche Anteil von Frauen in Führungspositionen innerhalb der Europäischen Union bei insgesamt 33,8 Prozent liegt. Mit einem Anteil von insgesamt 46,3 Prozent führt Lettland die Statistik an, gefolgt von Polen mit insgesamt 41,8 Prozent.. Deutschland liegt mit insgesamt 29,4 Prozent unterhalb des EU-Schnittes. Im Jahr 1997 lag der Anteil weiblicher Führungskräfte in Deutschland bei lediglich 26,4 Prozent. Betrachtet man die Entwicklung dieses Wertes über die vergangenen 20 Jahre stellt man mit Erschrecken fest, dass sich dieser nur geringfügig verbessert hat (+ 3 Prozent). Betrachtet man jedoch die neuesten Entwicklungen der Unternehmen die im

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Frauen in Führungspositionen im EU-Vergleich (Anteil in %).

(Quelle: Eurostat [2017], o.S.)

DAX, MDAX und SDAX vertretem sind ist zu erkennen, dass sich der Anteil der weiblichen Vorstände seit 2016 jährlich erhöht hat (siehe Abbildung 4). Mit einem Anteil von lediglich 8,6 Prozent stellen diese jedoch immer noch eine Minderheit, im Vergleich zu den männlichen besetzten Vorstandsposten dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Entwicklung des Anteils der weiblichen Vorstände in DAX, MDAX und SDAX Unternehmen. (Quelle: Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft [2019], S. 4)

Neben den genderspezifischen Herausforderungen gehören auch der demografische Wandel und der daraus resultierende Fachkräftemangel zu einer großen Herausforderung innerhalb des Arbeitsmarktes. Daraus hervorgehend kommt es in einigen Unternehmen auch zu einer Diskriminierung bzw. Unterdrückung von Beschäftigten, die nicht zu einer monokulturell dominanten Gruppe gehören.²⁶ Hierzu zählt beispielsweise auch der Versuch, die Einstellung und Beförderung von Beschäftigten, die sich aufgrund ihrer Herkunft oder ihres Ethos von der dominierenden Gruppe unterscheiden, zu verhindern.

„Wenn Strategien für Vielfalt am Arbeitsplatz erfolgreich sein sollen, dann müssen sie ein wichtiges, vielen Unternehmen gemeinsames Hindernis überwinden – den Widerstand am Arbeitsplatz.“²⁷ Gerade in den heutigen eher unübersichtlichen Zeiten wird Vielfalt immer häufiger von vielen als enorme Herausforderung gesehen. Die Flüchtlingskrise, der Brexit und das Anwachsen an Rechtspopulisten zeigen uns gegenwärtig, dass der Umgang mit Vielfalt auch häufig mit der Überforderung vieler Menschen einhergehen kann.²⁸ Es ist daher umso wichtiger ein grundlegendes Verständnis und Bewusstsein für die Vielfalt und Andersartigkeit innerhalb der Bevölkerung und der Belegschaft zu schaffen, welches Diversität als Bereicherung begreift und als Chance versteht. „Die Auseinandersetzung mit Heterogenität als Chance setzt immer ein neues Denken voraus.“²⁹

2.4 Chancen / Lösungen

Zu Beginn dieses Kapitels lässt sich bereits sagen, dass es keinerlei Standardlösung oder allgemein geltendes Erfolgsrezept gibt, um den Herausforderungen und Problemen die sich aufgrund von Diversität ergeben, gerecht zu werden. Um die Unterdrückung von Minderheiten innerhalb des Unternehmens zu bekämpfen und die Toleranz von Vielfalt und Gleichberechtigung zu stärken, ist vor allem die Politik gefragt.

Im Hinblick auf die im zuvorigen Kapitel dargestellten geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen ist es im Mai 2015 zu einem neuen Gesetz gekommen, das als ein erster Schritt in die richtige Richtung gesehen werden kann. Das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“ hat das Ziel, den Anteil von Frauen in den Führungsgremien von Wirtschaft und Verwaltung deutlich zu erhöhen.³⁰ Seit 2016 gilt für Aufsichtsräte von börsennotierten Unternehmen eine Geschlechterquote von 30 Prozent. Als Geschlechterquote bezeichnet man eine Vorgabe, die festlegt, dass Frauen beziehungsweise Männer zu einem bestimmten Mindestanteil in Gremien vertreten sein müssen.³¹ Im selben Zuge wurden die Unternehmen dazu verpflichtet, Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsräten, Vorständen und obersten Management-Ebenen festzulegen.³²

Mit Blick auf die Nachbarländer Deutschlands ist festzustellen, dass eine faire Vergabe von Führungspositionen auch ohne gesetzmäßige Quote möglich ist. Versuche in Schweden haben gezeigt, dass Frauen und Menschen mit Migrationshintergrund bei anonymisierten Bewerbungsverfahren – ohne Angabe von Name, Nationalität, Alter, Geschlecht, Religion und Adresse – deutlich bessere Chancen haben einen Job zu erhalten, als wenn Sie ihre Daten kundtun würden.³³ Bewerbungen in den USA kommen bereits seit Jahrzehnten ohne Foto aus und in Belgien ist im öffentlichen Sektor ein anonymisiertes Bewerbungsverfahren bereits die Regel.³⁴

Auch der signifikante Verdienstunterschied zwischen den beiden Geschlechtern (bei gleicher bzw. gleichwertiger Arbeit), wurde versucht mittels Inkrafttreten des „Gesetzes zur Förderung der Transparenz von Entgeltstrukturen“ im Jahr 2017 transparenter zu gestalten.³⁵ Demnach sind Arbeitgeber mit mehr als 200 Beschäftigten auf Anfrage dazu verpflichtet, Gehaltsdifferenzen offen zu legen und näher zu erläutern. Darüber hinaus fordert das Gesetz Arbeitgeber mit mehr als 500 Beschäftigten dazu auf, regelmäßig ihre Entgeltstrukturen auf die Einhaltung der Entgeltgleichheit zu überprüfen und über den Stand der Entgeltgleichheit zu berichten.³⁶

Neben den gesetzlichen Regelungen und Vorschriften empfiehlt sich jedoch auch die Implementierung eines eigens auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittene Diversity Managements, welches über Leitbilder oder Betriebsvereinbarungen unterstützt und komplettiert werden kann.³⁷ Ohne eine entsprechend formulierte Neu-Definiton der Unternehmenskultur wird es schwierig die Belegschaft auf den notwendigen Prozess der Veränderung einzustimmen.³⁸ Neben der inhaltlichen Überzeugung der Führungsebene und der Festlegung eines Maßnahmenplanes, bedarf es auch der Bereitstellung entsprechender Ressourcen sowie der Schaffung einer entsprechenden Infrastruktur.³⁹

Besonders wichtig ist es dabei vor allem, dass die Unternehmensführung den Mehrwert von Diversity verstanden hat und offenkundig die Bereitschaft signalisiert, Vielfalt im Unternehmen zu fördern und sinnvoll zu nutzen. Um auch die Belegschaft von dem Nutzen von Vielfalt zu überzeugen, ist es daher unabdingbar dass die Unternehmensführung als gutes Vorbild vorangeht und der Förderung von Vielfalt eine hohe Relevanz entgegenbringt. Auch die Einbindung von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen, beispielsweise im Rahmen von Projektteams, kann dazu führen dass es zu einem besseren Verständnis im Umgang mit Diversity kommt.⁴⁰

3 Die Initiative „Charta der Vielfalt”

Die Charta der Vielfalt ist eine Arbeitgeberinitiative zur Förderung von Vielfalt in Unternehmen und Institutionen, welche im Jahr 2006 von den vier Unternehmen BP Europa SE, Daimler, Deutsche Bank und DeutscheTelekom ins Leben gerufen wurde.⁴¹ Hintergrund für diesen Schritt war das gemeinsame Verständnis von Vielfalt als Chance, sowie die zunehmenden gesellschaftlichen, politischen und ökonomischen Veränderungen.

[...]

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¹ Vgl. Schönhuth [2011], S. 52.

² Vgl. Milliken/Martins [1996], S. 418.

³ Vgl. Gardenswartz/Rowe [1998], S.25.

⁴ Vgl. Gardenswartz/Rowe [1998], S. 25f.

⁵ Charta der Vielfalt e.V. [o.J.a], o.S.

⁶ Vgl. Stuber [2008], S. 16.

⁷ Vgl. Sepehri/Wagner [2002], S. 121f.

⁸ DeLuca/McDowell [1992], S. 227.

⁹ Vgl. Vedder [2006], S. 10.

¹⁰ Vgl. Losert [2009], S. 17.

¹¹ Vgl. Haselier/Thiel [2005], S. 12f.

¹² Vgl. ebd.

¹³ Vgl. Thomas/Ely [1996], S. 83f.

¹⁴ Charta der Vielfalt e.V. [o.J.b], o.S.

¹⁵ Charta der Vielfalt e.V. [o.J.c], o.S.

¹⁶ Charta der Vielfalt e.V. [o.J.b], o.S.

¹⁷ Vgl. Stuber [2008], S. 235.

¹⁸ Vgl. Steppan [1999], S. 29.

¹⁹ Vgl. Stuber [2008], S. 239.

²⁰ McKinsey & Company, Inc. [2018], S. 8.

²¹ Vgl. Cox [1993], S. 35.

²² Vgl. Krell [2008], S. 69.

²³ Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland [1949], S. 2.

²⁴ Vgl. Krell [2004], S. 43.

²⁵ Vgl. Krämer [o.J.], o.S.

²⁶ Vgl. Krell [2014], S. 5.

²⁷ Konrad [2011], S. 180.

²⁸ Vgl. Wrede [2018], o.S.

²⁹ Graumann [2004], S. 1.

³⁰ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend [2017a], o.S.

³¹ Vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung e.V. [o.J.], o.S.

³² Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend [2017a], o.S.

³³ Vgl. Wrede [2018], o.S.

³⁴ Vgl. ebd.

³⁵ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend [2017b], S. 5.

³⁶ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend [2017b], S. 5.

³⁷ Vgl. Stuber [2008], S. 5.

³⁸ Vgl. Thomas/Ely [1996], S. 85f.

³⁹ Konrad [2011], S. 180.

⁴⁰ Vgl. Konrad [2011], S. 184.

⁴¹ Ernst&Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft [2016], S. 67.