Feel Good Management. Ansatz zur Personalbindung in Zeiten des demografischen Wandels

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Skizzierung Feel Good Management
2.1 Begriff und Merkmale des Feel Good Management
2.2 Zuordnung Feel Good Management zum Personalmarketing
2.3 Feel Good Management als Bestandteil der Unternehmenskultur
2.4 Wesentliche Gründe für den Einsatz von Feel Good Management
2.4.1 Demografischer Wandel
2.4.2 Fachkräfte-Mangel und „War for Talents“
2.5 Ziele des Feel Good Managements
2.5.1 Aufbau einer Mitarbeiterbindung
2.5.2 Schaffen von Mitarbeitermotivation
2.5.3 Entwicklung eines Employer Branding
2.5.4 Erreichen von Mitarbeiterzufriedenheit
2.5.5 Positive Veränderung der Unternehmenskultur

3 Umsetzung und Erfolgsfaktoren Feel Good Management
3.1 Implementierung ausgewählter Instrumente des Feel Good Management und deren Bewertung
3.1.1 Gesundheitsprogramme
3.1.2 Arbeitsplatzgestaltung
3.1.3 Weiterbildungsmöglichkeiten
3.1.4 Kommunikations- und Konfliktmanagement
3.1.5 Soziale Aktivitäten
3.1.6 Zusatzleistungen
3.2 Kritische Betrachtung von Feel Good Management
3.2.1 Potenziale
3.2.2 Risiken

4. Feel Good Management in der Praxis
4.1 Darstellung ausgewählter Unternehmen mit Feel Good Management
4.3 Analyse der Forschungsfrage anhand einer Umfrage
4.3.1 Ziele und Inhalt der Umfrage
4.3.2 Durchführung, Teilnehmer und allgemeine Daten
4.3.3 Bewertung der Umfrageergebnisse

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anleitung zum Glücklichsein

Abb. 2: Aufbau der Master Thesis

Abb. 3: Aktuelle Stellenausschreibung Feel Good Manager (m/w) der Firma Ellusion

Abb. 4: Auszug der Unternehmensliste welche Unternehmen mit Feel Good Managern arbeiten

Abb. 5: Vergleich klassisches Produktmarketing und Personalmarketing

Abb. 6: Funktionen der Unternehmenskultur extern und intern

Abb. 7: Eisbergmodell der Unternehmenskultur nach Sackmann

Abb. 8: Altersstruktur in Deutschland 2016

Abb. 9: Unterschiede im Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 31.12.2014 und 31.12.2060 bei starker und bei schwächerer Zuwanderung

Abb. 10: Ausgewählte Prognosen zum künftigen Fachkräfteengpass in Deutschland

Abb. 11: Die alte und die neue Realität durch den „War for Talents“

Abb. 12: Gallup Engagement Index Deutschland 2001 – 2014

Abb. 13: Empfehlungsverhalten nach Glücksniveau der Mitarbeiter

Abb. 14: Faktoren, die das Glück am Arbeitsplatz beeinflussen

Abb. 15: Vorteile glücklicher Arbeitnehmer

Abb. 16: Optimale Integration eines Gesundheitsmanagements oder von Gesundheitsprogrammen ins Unternehmen

Abb. 17: Beispielhafte Balanced Scorecard zur Erfolgsmessung von Gesundheitsprogrammen

Abb. 18: Beispielhaftes Open Space-Büro

Abb. 19: Erwarteter und realisierter Nutzen von Weiterbildungsveranstaltungen 2010 und 2014

Abb. 20: Phasen der Gesamtstrategie der Konfliktbehandlung

Abb. 21: Kommunikations-Scorecard nach Arnaout

Abb. 22: Der Coaching Würfel

Abb. 23: Kalkulation von Kosten und Erlösen durch Instrumente der Mitarbeiterbindung

Abb. 24: Zukunft der Arbeit: Roboter als Bürofachkräfte

Abb. 25: Wertebaum der Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG

Abb. 26: Gründe, warum man bei billiger-mietwagen.de arbeiten soll

Abb. 27: Art der Teilnahme – online oder offline – der durchgeführten Umfrage

Abb. 28: Teilnehmer-Struktur der Umfrage – Geschlecht und Alter

Abb. 29: Teilnehmer-Struktur der Umfrage – Ausbildungsgrad

Abb. 30: Teilnehmer-Struktur der Umfrage – Aktuelle berufliche Position

Abb. 31: Eingesetzte Instrumente des Feel Good Managements in den Unternehmen der Umfrageteilnehmer

Abb. 32: Teilnahmequote an angebotenen Maßnahmen des Feel Good Management

Abb. 33: Wunsch nach Feel Good Management

Abb. 34: Gewünschte Feel Good Management Instrumente

Abb. 35: Feel Good Management Einfluss auf die Mitarbeiterbindung

Abb. 36: Bessere Zusage-Chancen für Arbeitgeber mit Feel Good Management

Abb. 37: Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch Feel Good Management

Abb. 38: Auswirkungen auf Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit durch Feel Good Management

Abb. 39: Einfluss Feel Good Management auf Unternehmenskultur, Werte und Stimmung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Wenn wir einen Menschen glücklicher und heiterer machen können, so sollten wir es auf jeden Fall tun, mag er uns darum bitten oder nicht“.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anleitung zum Glücklichsein²

Glück und Freude sind wichtige Bestandteile unseres heutigen Lebens.³ Immer mehr Menschen beschäftigen sich mit der imaginären Glücksformel, und Bücher wie „Hector und die Suche nach dem Glück “ von François Lelord feiern große Erfolge.^{4 5} Durch die enorme Bedeutung von Glück und Wohlbefinden für unser Leben sind Ansätze wie Feel Good Management, Hygge⁶ und Corporate Happiness⁷ in aller Munde.^{8 9 10} Freude und Wohlbefinden bei der Arbeit bilden die Basis für Mitarbeiterbindung, denn nur glückliche und zufriedene Mitarbeiter sind ihrem Unternehmen gegenüber loyal.¹¹ Forschungsergebnisse der positiven Psychologie¹² beweisen, dass Wohlfühlen auch die Grundlage für gute Arbeitsergebnisse darstellt.^{13 14} Die Einstellung der Menschen zum Thema Arbeit beginnt sich zu verändern, und somit ändern sich auch die Ansprüche, die an Arbeitgeber gestellt werden. Mitarbeiter verlangen Spaß, Freiheit, individuelle Entfaltung und Freude in Bezug auf den Arbeitsplatz.¹⁵ All diese Determinanten stehen in der Rangliste für Zufriedenheit und Wohlbefinden sogar noch vor monetären Einflussgrößen wie dem Gehalt.^{16 17 18 19 20 21} Ab 2025 wird die Generation Y²² primärer Arbeitnehmer sein. Diese Generation setzt auch in Bezug auf die Arbeit Werte wie Glück, Spaß, Freiheit, Freude sowie eine gute Work-Life-Balance²³ voraus und wird somit die Arbeitswelt nochmals maßgeblich verändern.^{24 25 26} Ferner wird die Bevölkerung in Deutschland immer älter: Weniger potentielle Mitarbeiter im arbeitsfähigen Alter sind für Fachstellen verfügbar.²⁷ Der demografische Wandel ist zum Problem für Unternehmen geworden, denn um gute Arbeitskräfte zu gewinnen und zu halten, ist mittlerweile mehr nötig als das Garantieren eines sicheren, gerecht entlohnten Arbeitsplatzes.²⁸ Unternehmen erkennen, wie wichtig es ist, Instrumente zur Mitarbeitergewinnung und –bindung einzusetzen sowie dem Wunsch der Menschen nach Wohlbefinden auf der Arbeit nach zu kommen. Der „War for Talents“²⁹ ist ausgebrochen, ein Kampf um Talente und Fachkräfte. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich dem stattfindenden Wandel und all seinen Facetten mit neuen Strategien zu stellen und bisherige Personalbindungsprogramme zu überdenken – großes Vorbild für Viele sind Mitarbeiterprogramme von Google.^{30 31 32} Verlockende Karriereangebote, eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur, attraktive Arbeitsplatzgestaltungen, soziale Aktivitäten, freie Arbeitszeitmodelle und Zusatzleistungen aller Art sind nur einige Beispiele, mit denen Unternehmen versuchen, Fachkräfte zu rekrutieren und zu halten.³³ Feel Good Management³⁴ kann in diesen Zeiten des Wandels eine strategische Waffe darstellen.³⁵ Ein Ansatz des Wohlfühlens und der Wertschätzung sowie ein Versuch, durch zufriedene, gebundene Mitarbeiter den Unternehmenserfolg zu sichern.^{36 37 38 39 40 41} Die Aktualität des Themas wurde z.B. durch die in der ARD gezeigte Themenwoche „Zukunft der Arbeit“ deutlich, in welcher unter anderem Unternehmen mit Feel Good Management vorgestellt und der Leitgedanke Zufriedenheit und Glück bei der Arbeit thematisiert wurden.⁴² Ziel dieser Master Thesis ist es herauszufinden, ob Feel Good Management ein Hype⁴³ oder ein künftig erfolgsentscheidender Ansatz für Unternehmen in Zeiten des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels ist, um gutes Personal – speziell Fachkräfte und Talente – langfristig an Unternehmen zu binden und somit den betriebswirtschaftlichen Erfolg in Form von Humankapitel zu sichern.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegenden Master Thesis mit dem Titel „Feel Good Management – Ansatz zur Personalbindung in Zeiten des demografischen Wandels“ gliedert sich in fünf Kapitel und skizziert zunächst im Anschluss des ersten Teiles, der Einleitung, in Kapitel 2 die Begrifflichkeit sowie prägnante Merkmale von Feel Good Management und ordnet diesen Personalbindungsansatz dem Personalmarketing sowie der Unternehmenskultur zu. Im Anschluss sollen im dritten Passus wesentliche Gründe für den Einsatz vom umgangssprachlich „Wohlfühl-Management“ genannten Ansatz erörtert sowie Ziele für Feel Good Management aufgezeigt werden. Nachdem ausgewählte Instrumente, deren Erfolgsfaktoren sowie Möglichkeiten der Erfolgsmessung definiert werden, erfolgt eine praktische Analyse des Themas. Im Rahmen der praktischen Untersuchung sollen im vierten Kapitel Informationen über den Praxiseinsatz von Feel Good Management in ausgewählten Unternehmen dargelegt werden. Ferner bringen Interviews mit ausgewählten Personen Klarheit über die Popularität und Anwendung des Personalbindungsansatzes sowie die Bedeutung und Umsetzung von Feel Good Management in Unternehmen verschiedenster Branchen. Die Forschungsfrage der Einleitung soll durch den praktischen Teil, speziell durch die durchgeführte Umfrage, beantwortet werden. Im Fazit werden abschließend in Abschnitt fünf die wesentlichen Ergebnisse vorgestellt und ein Ausblick auf die künftige Bedeutung, Potenziale und Erfolgschancen von Feel Good Management gegeben. Der Aufbau der Master Thesis bzw. der Gang der Untersuchung sollen durch die nachfolgende Abbildung verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufbau der Master Thesis

2 Skizzierung Feel Good Management

2.1 Begriff und Merkmale des Feel Good Management

Der Begriff Feel Good Management stammt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt so viel wie Wohlfühl-Leitung oder Wohlfühl-Kultur. Der Feel Good Management Berufsverband Bremen definiert Feel Good Management als einen werteorientierten Entwicklungsansatz für Unternehmen, welcher auf der Erkenntnis beruht, dass Mitarbeiter unter gewissen Umständen mehr Freude bei der Arbeit haben, in der Folge effizienter arbeiten und loyaler gegenüber ihrem Arbeitgeber sind. Fairness, Respekt, Partizipation, Wertschätzung, Leitbilder sowie Sinnhaftigkeit sind dabei Faktoren, die eine große Rolle spielen.^{44 45 46} Grundsätzlich ist Feel Good Management als Erweiterung und Weiterentwicklung des Personalmarketings sowie des klassischen Gesundheitsmanagements in Unternehmen zu sehen. Für die vorliegende Master Thesis werden unter Feel Good Management alle Maßnahmen und Instrumente verstanden, die dazu beitragen das Wohlbefinden sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu steigern,⁴⁷ denn das Wohlbefinden und die Wertschätzung aller Mitarbeiter stehen bei diesem Konstrukt im Fokus aller Handlungen.^{48 49} Wohlbefinden ist an dieser Stelle als ein subjektiver und individueller Zustand der positiven und negativen Bewertung von Menschen ihrem Leben gegenüber anzusehen. Ein positives Wohlbefinden, welches beim Feel Good Management angestrebt wird, ist demnach die Summe der individuellen Bewertungen von Menschen ihrem eigenen Leben gegenüber, bei welcher die positiven Momente überwiegen. Der Personalbindungsansatz Feel Good stellt die Mitarbeiter und deren individuelles Wohlbefinden in den Fokus und sieht sie als wichtigsten Unternehmenswert.^{50 51 52} Wohlfühlen gilt dabei sowohl für die Erwerbstätigkeit als auch für unbezahlte Arbeiten wie zum Beispiel Ehrenämter.^{53 54} Sinn dieser Bestrebungen ist, das Ziel Mitarbeiterbindung sowie die weiteren Ziele wie Steigerung von Zufriedenheit und Motivation, Erreichen einer positiven Unternehmenskultur sowie der Entwicklung eines Employer Branding⁵⁵ zu erreichen.

Feel Good Management und die Berücksichtigung der Gefühle von Mitarbeitern, sind relativ junge Ideen des Personalmanagements. Erst ab dem 20. Jahrhundert wurden Mitarbeitergefühle als Unternehmensressource offiziell erkannt. Unternehmen und Führungspersonen registrierten, dass engagierte und vor allem begeisterte Mitarbeiter ein entscheidender Faktor im Wettbewerb seien können – der Startschuss für Gefühlsmanagement wie man das Beeinflussen der inneren Haltung der Mitarbeiter in den Anfangszeiten nannte.⁵⁶ Feel Good Management und alle anderen „Glücklich-sein-Management“ Ansätze wie Corporate Happiness & Co. haben ihren Ursprung in der Human Relations Bewegung⁵⁷. Alle Ansätze dieser Art vertreten die Ansicht, dass glückliche Mitarbeiter mehr leisten und kreativer, gesünder sowie lernbereiter sind.^{58 59 60 61}

Feel Good Management stammt als Personalbindungsansatz sowie Employer Branding Strategie aus den Vereinigten Staaten von Amerika, um Fachkräftemangel sowie dem „War for Talents“⁶² entgegenwirken zu können.^{63 64 65 66} Gründungsregion ist das berühmte Silicon Valley⁶⁷, in welchem weltweit erfolgreiche Konzerne wie Facebook und Yahoo! ihren Firmensitz haben.⁶⁸ Als internationaler Entwickler und Vorreiter von Feel Good Management gilt das Unternehmen Google Inc. aus diesem berühmten amerikanischen Tal nahe San Francisco, welches laut eigenen Aussagen durch verschiedenste Produkte und auch personalpolitische Konzepte die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, verändert hat.⁶⁹ Die Google Gründer Brin und Page sorgten nachgewiesen früh, bereits kurz nach der Unternehmensgründung im Jahre 1998, für eine kostenfreie Verpflegung der Mitarbeiter, Spielzimmer, Ruheräume und Massagen. Aufgrund dieses frühen Einsatzes von Instrumenten, um Mitarbeitern mehr Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu bieten – ist Google Inc., wenn auch nicht abschließend bewiesen – der Begründer des Feel Good Managements.^{70 71} In Deutschland gelten die Unternehmen Spreadshirt aus Leipzig und Jimdo aus Hamburg als Pioniere bei der Umsetzung des Personalbindungsansatzes, denn bereits seit 2011 beschäftigen die E-Commerce-Unternehmen Feel Good-Manager/innen zur Steigerung des Wohlbefindens aller Mitarbeiter und haben den Feel Good Management in ihre Unternehmensstrukturen und -organisationen integriert.^{72 73 74}

Die Entstehung des aktuellen Hype um Feel Good Management ist auf den Fachkräftemangel und den demografischen Wandel zurückzuführen, die in Kapitel 2.4 ausführlich erläutert werden.⁷⁵ Feel Good Management ist ein Ansatz, der durch das Wohlfühlen der Mitarbeiter unter anderem deren Bindung an das Unternehmen positiv beeinflussen kann.⁷⁶

Charakteristische Merkmale von Feel Good Management

Wohlfühlen, kommunizieren, zuhören, verbinden, Vertrauen, persönliche Entfaltung, Veränderung der Arbeitswelt, Arbeitnehmerorientierung und Glück – mit diesen Schlagwörtern könnte man die charakteristischen Merkmale von Feel Good Management beschreiben.⁷⁷ Grundsätzlich sind alle Maßnahmen, die ergriffen werden damit sich Arbeitnehmer am Arbeitsplatz wohlfühlen, als Aufgabe und Merkmale des Feel Good Managements zu definieren.⁷⁸ Wohlfühlen ist Basis für Freude und Motivation am Arbeitsplatz, denn ob man sich im Job wohlfühlt oder seine Arbeitsstelle als miserabel empfindet, hängt nicht von der reinen Arbeitstätigkeit ab – auch das berühmte „Drumherum“ ist entscheidend.⁷⁹

Kommunikation ist eines der wesentlichen Merkmale im Feel Good Management, denn Feel Good Manager/innen leben vom Austausch, von Rückmeldungen und Gesprächen um das Wohlbefinden positiv zu verändern.⁸⁰ Der persönliche Austausch – nicht zuletzt, um Probleme, Bedürfnisse oder Anregungen zu hinterfragen – ist eines der wichtigsten Attribute dieses Personalbindungsansatzes. Ein weiteres, bestimmendes Charakteristikum von Feel Good Management ist die Arbeitnehmerorientierung: Das gesamte Handeln ist auf die Arbeitnehmer ausgerichtet. Priorität hat das Wohlbefinden: Wohlfühlen in Bezug auf sich selbst, die Kollegen und nicht zuletzt das Arbeitsklima.⁸¹ Ein weiteres Stigma ist die Verbundenheit und das Vertrauen der Mitarbeiter untereinander und zum Unternehmen.⁸² Durch diese Verbundenheit erreicht Feel Good Management unterschiedliche Ziele in Zeiten des Fachkräftemangels, die in Abschnitt 2.5 der vorliegenden Master Thesis genauer erläutert werden. Ferner ist die Entfaltung und das Gewähren von Freiräumen ein wichtiges Kennzeichen von Feel Good Management: Mitarbeiter werden glücklicher und zufriedener, wenn sie die Chance bekommen, über sich hinaus zu wachsen, sich auszuprobieren und kreativ zu werden.⁸³ Die Ausgestaltung dieser Freiräume kann durch verschiedenste Maßnahmen ergriffen werden, die ausführlich in Kapitel 3 untersucht werden.

Beruf: Feel Good Manager/in

„Wir suchen ab sofort eine/n Feel Good Manager/in“ – das Berufsbild ist gefragter denn je, und derartige Stellenausschreibungen werden wir in den Zeitungen oder in online Jobbörsen voraussichtlich in Zukunft öfter sehen. Was in vielen amerikanischen Organisationen mittlerweile fast zum Standard gehört, ist in Deutschland gerade erst am Anfang und „im Kommen“.^{84 85} „Dein Job als Feel Good Manager ist ein glückliches Team“^[86] – dieser Satz beschreibt im Prinzip den Inhalt und das Ziel des Berufes Feel Good Manager/in. Ziel ist es, durch Wohlfühlen und Zufriedenheit eine Mitarbeiterbindung aufzubauen, um in Zeiten des demografischen Wandels den Erfolg des Unternehmens durch die wertvolle Ressource Mensch zu sichern.

Der Beruf Feel Good Manager/in hat sich erst in den letzten Jahren in Deutschland etabliert, allerdings sind Stellenausschreibungen mit dieser Bezeichnung aktuell noch die Seltenheit.⁸⁷ Die Pionierunternehmen Spreadshirt aus Leipzig und Jimdo aus Hamburg stellten 2011 bereits erstmals Feel Good Manager/innen ein, welche sich in Vollzeit um das Wohlbefinden und die Unternehmensbindung der Mitarbeiter kümmern.^{88 89} Gerade in Start-Up Unternehmen⁹⁰ ist der/die Feel Good Manager/in eine beliebte Möglichkeit, um Fachkräfte langfristig zu binden, jedoch setzen auch große Konzerne wie Google Inc. auf den Wohlfühl-Ansatz im Unternehmen.^{91 92} Speziell Organisationen aus den Bereichen E-Commerce, IT und Internet setzen auf Feel Good Management und beschäftigen vielfach eigene Feel Good Manager/innen oder, wie diese in der Szene gern liebenswürdig genannt werden, „Büro Mamas“, denn hier ist der Fachkräftemangel bereits allgegenwärtig.^{93 94}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Aktuelle Stellenausschreibung Feel Good Manager (m/w) der Firma Ellusion⁹⁵

Wie die Stelle des/der Feel Good Managers/in organisatorisch eingeordnet wird, ist je nach Unternehmen ganz unterschiedlich: Einordnung als Stabsstelle im Unternehmen, Eingliederung als externe(r) Feel Good Management Berater/in oder als zusätzlicher Aufgabenbereich im Bereich Personal, Unternehmenskommunikation oder Office Management.⁹⁶ Auch eine Integration der Aufgaben in die Geschäftsführung ist möglich.⁹⁷ In der Regel ist der/die Feel Good Manager/in eine Schnittstelle zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern.⁹⁸

In Deutschland gibt es bereits viele Weiterbildungsmöglichkeiten im Bereich Feel Good Management.⁹⁹ 2015 wurde der BFGM e.V. gegründet, der erste Berufsverband für ausgebildete, sich in Ausbildung befindliche und zertifizierte Feel Good Manager/innen, welcher seit Oktober 2016 den dritten Durchgang der Ausbildung: „Feel Good Management als werteorientierte Organisationsentwicklung“ anbietet. Dies war ein Schritt zur Professionalisierung dieses relativ neuen Berufes.^{100 101} Auch weitere Institutionen haben Aus- und Weiterbildungen in diesem Bereich im Angebot, z.B. das Institut für Wertekultur in der Wirtschaft¹⁰², die Greiner Akademie¹⁰³ oder GOODplace¹⁰⁴. In Österreich bietet die BFI¹⁰⁵ Wien einen Diplomlehrgang mit dem Titel „Feel Good Manager(in) – Diplomlehrgang für nachhaltige Unternehmenskultur“ an, in welchem man in 9 unterschiedlichen Modulen zum Feel Good Management qualifiziert wird.¹⁰⁶ Je nach anbietender Institution und Land variieren Inhalte und Dauer der Ausbildung, typische Lehrgebiete sind: Coaching, Motivation, Burn-Out-Prävention, Konfliktmanagement, Kommunikation, Arbeitsplatz- und Bürogestaltung, Schaffen von Zufriedenheit, Unternehmenskultur, Resilienz, Gesundheitsmanagement, Krisenmanagement und Recruiting.^{107 108 109} Wichtigster Inhalt aller Aus- und Weiterbildungen ist Kommunikation.¹¹⁰ Der Wohlfühl-Manager sorgt intern für eine angenehme Arbeitsatmosphäre, schafft die Voraussetzungen für erhöhte Produktivität sowie Kreativität und kommuniziert auch nach außen, dass das Unternehmen sich um seine Mitarbeiter kümmert – er fördert also den guten Ruf eines Unternehmens, das Image, und entwickelt ein Employer Branding.^{111 112}

Die Aufgaben und Gestaltungsbereiche eines/r Feel Good Managers/in sind ganz unterschiedlich und variieren von Unternehmen zu Unternehmen: Arbeitsplatzgestaltung, Verpflegung, Ausarbeitung von Gesundheitsprogrammen, Kommunikation, Organisation von Events, soziale Unterstützung, Einrichtung von Pausenräumen und die Organisation von administrativen Belangen gehören unter anderem zu den Tätigkeiten.^{113 114 115 116 117 118 119 120} Grundsätzliche Aufgaben und gleichzeitig Ziele sind ferner das Erreichen von Wohlbefinden, die Verbesserung des Arbeitsklimas, Identifizierung von Problemen und Erreichen einer verbesserten Kommunikation, positive Beeinflussung der Mitarbeiterbindung sowie Stressprävention.^{121 122 123} Wie die Aufgaben variieren auch die Einstellungsvoraussetzungen für Feel Good Manager/innen, beide sind von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Wichtige, persönliche Eigenschaften und Einstellungsvoraussetzungen sind Durchsetzungsvermögen, Offenheit, Engagement, Konfliktfähigkeit, Optimismus und eine gehörige Portion Empathie sowie betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse.¹²⁴ Ferner macht sich systemorientiertes Denken bezahlt.¹²⁵

Im Jahr 2014 waren ca. 50 Feel Good Manager/innen in Deutschland angestellt.¹²⁶ Im Jahr 2015 wurde, wie bereits dargestellt, der erste Feel Good Management Berufsverband gegründet.¹²⁷ Anfang 2016 sprechen wir von ca. 200 angestellten Feel Good Managern/innen im deutschsprachigen Europa.¹²⁸ Auf dem Online Portal GOODplace werden Unternehmen gelistet, welche diese neue Art des Werte-Verständnisses in Form von Feel Good Managern/innen integriert haben.¹²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Auszug der Unternehmensliste welche Unternehmen mit Feel Good Managern arbeiten¹³⁰

2.2 Zuordnung Feel Good Management zum Personalmarketing

Bereits seit den frühen 1960er Jahren existiert die Begrifflichkeit Personalmarketing. Maximilian Schubart brachte 1962 den Begriff erstmals in den Fokus der Öffentlichkeit. Schubarts Idee war es, die Konzepte aus dem Marketing in den Bereich Personal zu übertragen, um das Ziel Mitarbeiterzufriedenheit in das Zielkonstrukt von Betrieben zu stellen – in Zeiten des Wirtschaftsbooms sowie des Aufschwungs gepaart mit wenig Arbeitslosigkeit eine kleine Revolution.^{131 132} Personalmarketing ist ein Bereich des Personalmanagements, welcher sich auf die Bedürfnisse aktueller und künftiger Mitarbeiter konzentriert. Erklärtes Ziel dieses Marketingansatzes ist, bei potenziellen und aktuellen Mitarbeitern eine langfristige Präferenz gegenüber einem Unternehmen oder einer Arbeitsstelle zu schaffen – hier spielt das Merkmal Mitarbeiterorientierung eine große Rolle.¹³³ Personalmarketing überträgt die Marketingziele in den Personalbereich, das bedeutet, statt eines Produktes oder einer Leistung wird das Unternehmen angepriesen, um es – umgangssprachlich gesagt – „an den Mann zu bringen“. Ein Vergleich des klassischen Produktmarketings sowie dies Personalmarketings ist in Abbilddung 5 ersichtlich. Als Zielgruppen für dieses Werben gelten bestehende und potentielle Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens.¹³⁴ Personalmarketing ist eine personalpolitische, mitarbeiterorientierte Handlungs- und Denkkonzeption mit dem Ziel, bei aktuellen und künftigen Mitarbeitern eine Unternehmenspräferenz zu schaffen, die eine langfristige Bindung ans Unternehmen bewirkt.¹³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 : Vergleich klassisches Produktmarketing und Personalmarketing¹³⁶

Personalmarketing arbeitet sowohl nach innen als auch nach außen: intern für bestehende Arbeitsnehmer und extern für potentielle, neue Mitarbeiter. Internes Personalmarketing soll alle Vorteile des Unternehmens sowie die Attraktivität als Arbeitgeber gegenüber den aktuellen Angestellten transparenter machen, externes Personalmarketing arbeitet diese positiven Eigenschaften gegenüber Außenstehenden, potenziellen Angestellten, heraus.¹³⁷ Hauptgründe für den Einsatz von Personalmarketing sind Personalbeschaffungsprobleme, Motivationsprobleme bestehender Mitarbeiter sowie das Image- bzw. Profilierungsproblem als Arbeitgeber am, sich zum Arbeitnehmermarkt wandelnden, Arbeitsmarkt.¹³⁸

Das Konzept oder der Personalbindungsansatz Feel Good Management ist über 20 Jahre jünger als der des Personalmarketing, weist jedoch ähnliche Ziele und Entstehungsgründe auf. Feel Good Management trägt im positiven Sinn zur Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen und zur verbesserten Kommunikation sowie zur positiven Imagebildung nach innen und außen durch Schaffung einer Wohlfühlkultur bei.¹³⁹ Die Strategien des Personalmarketings sowie die in Abbildung 5 dargestellten Zielgruppen und Vermarktungsgegenstände gehen einher mit denen des Feel Good Managements. Die Vermarktungsinstrumente wie Mitarbeitergespräche und Arbeitsmarktanalysen überschneiden sich ebenfalls. Aufgrund dieser annähernd identischen Fakten lässt sich feststellen, dass Feel Good Management als Teilbereich des Personalmarketings zu sehen ist, welcher das Wohlbefinden in den Mittelpunkt seiner Handlungen stellt, um eine langfristige Personalbindung zu erzeugen. Ein neuer Personalbindungsansatz in Zeiten des Fachkräftemangels, des „War for Talents“ und des demografischen Wandels.

Feel Good Management ist als Weiterentwicklung des klassischen Personalmarketings zu sehen – sozusagen Personalmarketing 2.0.¹⁴⁰

2.3 Feel Good Management als Bestandteil der Unternehmenskultur

Feel Good Manager werden in der Presse oft als Gestalter der Unternehmenskultur oder Kulturbeauftragte bezeichnet.¹⁴¹ Unternehmenskultur gilt heute als das wichtigste Entscheidungskriterium bei der Wahl des künftigen Arbeitsplatzes.¹⁴²

Die Unternehmenskultur hat jedoch nicht nur auf die Entscheidung von Arbeitnehmern bezüglich ihrer künftigen Arbeitsstelle Einfluss: In Zeiten des demografischen Wandels, der Digitalisierung, der Globalisierung, des Fachkräftemangels und anderen wirtschaftlichen und sozialen Herausforderungen suggeriert eine gefestigte, werteorientierte Unternehmenskultur auch den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg.¹⁴³ Identifikation mit der Unternehmenskultur ist eines der wichtigsten Faktoren für Mitarbeiterbindung – dem primären Ziel von Feel Good Management – denn die Kultur des jeweiligen Unternehmens stärkt im besten Fall die emotionale Bindung der Mitarbeiter an die Organisation.¹⁴⁴ Ferner hat die Unternehmenskultur großen Einfluss darauf, ob sich Mitarbeiter wohlfühlen und sich in das Unternehmensgeschehen einbringen möchten – einige Krankenkassen, wie zum Beispiel die AOK¹⁴⁵, bieten heutzutage schon kostenlose Tests für Arbeitgeber an, um herauszufinden „Wie läuft es in Ihrem Betrieb“.¹⁴⁶

Kultur ist die Lebensweise eines Kollektivs.¹⁴⁷ Kultur entsteht grundsätzlich dort, wo Menschen über einen längeren Zeitraum miteinander leben, arbeiten oder gemeinsam Ziele verfolgen. Durch dieses Zusammenleben entstehen binnen einer gewissen Zeiteinheit Regeln, Normen oder Rituale, welche als Kultur bezeichnet werden können.¹⁴⁸ Die Kultur, die in einem Unternehmen durch Zusammenarbeit und die Verfolgung gemeinsamer Ziele entsteht, wird als Unternehmenskultur bezeichnet.¹⁴⁹ Obwohl sich Wissenschaftler und Unternehmer bereits in den 1920er Jahren mit dem Begriff auseinandersetzten, begann eine systematische Debatte rund um das Phänomen erst in den 1980er Jahren.¹⁵⁰ Eine Unternehmenskultur gibt Werte, Ziele, Grundsätze, ungeschriebene Regeln in Unternehmen vor und schafft im Idealfall Loyalität und Identifikation der Mitarbeiter zum Unternehmen.¹⁵¹ Durch eine Unternehmenskultur kann das Denken und Handeln und sogar das Empfinden der Mitarbeiter langfristig beeinflusst werden.¹⁵² Die Kultur eines Unternehmens kann deshalb durchaus als „DNA einer Firma“^[153], als kollektives Denk- und Verhaltensmuster bezeichnet werden, die sowohl extern als Abgrenzungs-Instrument zu anderen Unternehmen als auch intern als Anker zur Stabilisierung und Identifikation fungiert und nicht immer komplett nach außen sichtbar ist.¹⁵⁴ Es gibt verschiedene, wissenschaftliche Modelle und Theorien zum Konstrukt Unternehmenskultur, die in dieser Arbeit jedoch nicht dargestellt werden sollen. Ausgewählte Funktionen der Unternehmenskultur werden in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Funktionen der Unternehmenskultur extern und intern^[155]

Die Ausgestaltung der Unternehmenskultur in schriftlicher Form ist zu empfehlen, denn fixierte Regeln sollen Mitarbeitern helfen, die Unternehmenskultur zu verstehen und ihr Verhalten diesen Werten anzupassen. Oft sind die Unternehmenswerte unsichtbar, nicht schriftlich fixiert, was im unternehmerischen Alltag zu Schwierigkeiten oder Unstimmigkeiten führen kann.¹⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Eisbergmodell der Unternehmenskultur nach Sackmann¹⁵⁷

Die Säulen, aus denen eine positive, partnerschaftliche Unternehmenskultur unter anderem besteht, sind eine Wertegemeinschaft, ein positives Menschenbild, ein gemeinsames, schriftlich fixiertes Leitbild sowie ein gemeinsames Zielverständnis des Kollektivs.¹⁵⁸ Durch den Wertewandel, den wachsenden Wunsch von Arbeitnehmern nach Freiheit und Anerkennung sowie Transparenz, geschuldet durch gesellschaftliche Veränderungen ändern sich auch die Wünsche und Ansprüche an die Unternehmenskultur.^{159 160 161} Mit einer positiven Unternehmenskultur können sich Unternehmen nachhaltig, positiv und chancenreich von konkurrierenden Unternehmen abgrenzen.^{162 163} Der erneute Hype um das Konstrukt Unternehmenskultur ist auf dieselben Gründe zurückzuführen, die auch Feel Good Management immer populärer machen: Fachkräftemangel, „War for Talents“, demografischer Wandel und die optimale Integration von geeigneten Mitarbeitern in Unternehmen um den künftigen Erfolg zu sichern.¹⁶⁴ Feel Good Management hat in der Praxis unter anderem die Aufgabe und das Ziel, eine positive Unternehmenskultur aufzubauen und ist somit als Bestandteil und maßgebliche Triebkraft der Unternehmenskultur zu sehen, um diese in einer sich wandelnden Arbeitswelt zur Mitarbeiterbindung zu nutzen.^{165 166}

2.4 Wesentliche Gründe für den Einsatz von Feel Good Management

2.4.1 Demografischer Wandel

„Der demografische Wandel ist eines der wichtigsten gesellschaftspolitischen Themen unserer Zeit“¹⁶⁷. Demografischer Wandel besteht aus den griechischen Wörtern démos¹⁶⁸ und graphie¹⁶⁹. Wörtlich übersetzt bedeutet demografischer Wandel demnach Wandel in der Bevölkerungsstruktur,¹⁷⁰ eine Wende in unserer Gesellschaft und Wirtschaft.¹⁷¹ Die deutsche Bevölkerung wird immer älter, der demografische Wandel ist nicht mehr nur graue Theorie, sondern Realität geworden.¹⁷² Man spricht in der Presse bereits von Deutschland der „Alten-Republik“,¹⁷³ denn seit den 1970er Jahren sterben in Deutschland mehr Menschen als geboren werden,¹⁷⁴ und die erwerbstätige Bevölkerung altert in enormem Tempo.¹⁷⁵ Laut OECD¹⁷⁶ kommen aktuell auf eine deutsche Person im Rentenalter (Alter 65+) 2,87 Personen im Erwerbsalter (Alter 20-64).¹⁷⁷ Bis 2060 wird die Bevölkerungszahl in Deutschland von aktuell ca. 82 Millionen auf schätzungsweise 65 Millionen Einwohner schrumpfen, wobei sich das Durchschnittalter von 44 auf 52 Jahre erhöhen wird.¹⁷⁸ Nur noch ca. 50% der deutschen Bevölkerung wird nach aktuellen Schätzungen 2060 im erwerbsfähigen Alter sein – verglichen mit aktuell 61%.¹⁷⁹ Diese Veränderung resultiert in Deutschland aus der stetig sinkenden Bevölkerungszahl,¹⁸⁰ und aus dem Ausscheiden der Babyboomer Generation¹⁸¹ aus dem Arbeitsleben.¹⁸²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.8: Altersstruktur in Deutschland 2016¹⁸³

Die einstige Pyramide der Altersstruktur sieht nunmehr aus wie die Silhouette eines Baumes, welches Abbildung 8 eindrucksvoll belegt. Eine Umkehr dieser Überalterung und eine Herstellung der einstigen Pyramidenstruktur der Altersverteilung in Deutschland wären erst möglich, wenn die Geburtenrate von momentan 1,4 Kindern auf 2,0 Kindern pro Frau anstiege.¹⁸⁴

Anzumerken ist jedoch, dass die Entwicklungen durch Flüchtlingszuwanderungen aus Kriegsregionen wie Syrien noch nicht langfristig abgeschätzt und Folgen für den demografischen Wandel noch nicht abschließend bewertet werden können. Nach heutigem Wissensstand im Jahr 2016 lässt sich der demografische Wandel in Deutschland auch durch Zuwanderungen nicht gänzlich aufhalten, jedoch stellt Zuwanderung eine Chance dar, den Fachkräftemangel zu mindern und die Auswirkungen des demografischen Wandels abzuschwächen.^{185 186 187} Anzumerken ist, dass die Migration aus Schwellen- und Entwicklungsländern in bereits entwickelte Länder vermutlich grundsätzlich zunehmen und dadurch den demografischen Wandel beeinflussen wird, in welchem Ausmaß auch immer.¹⁸⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.9: Unterschiede im Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 31.12.2014 und 31.12.2060 bei starker und bei schwächerer Zuwanderung¹⁸⁹

Aufgrund dieser sich langsam zuspitzenden Situation werden mittlerweile auch ungewöhnliche Maßnahmen ergriffen, um den Unternehmenserfolg mit der Ressource Mensch langfristig zu garantieren: Zurückholen von Arbeitnehmern aus dem Rentenalter oder besondere Angebote zur Verlängerung der Arbeitszeit über den Ruhestand hinaus sind mittlerweile neben Personalbindungsmaßnahmen für Arbeitnehmer im erwerbstätigen Alter keine Seltenheit mehr.¹⁹⁰

Der demografische Wandel führt in Kombination mit Tertiärisierung¹⁹¹ zu einer allgemeinen Verknappung von Arbeitskräften im erwerbsfähigen Alter und zum Fachkräftemangel, speziell bei geistigen Tätigkeiten,^{192 193} der trotz zunehmender Globalisierung, Öffnung der Märkte (auch des Arbeitsmarktes) und der damit verbundenen erleichterten Fachkräfterekrutierung aus dem Ausland ein Problem für viele Branchen der deutschen Wirtschaft darstellt.^{194 195}

Die entscheidende Fragestellung in Zeiten des demografischen Wandels ist: „Wie können die Arbeitsbedingungen an die Ansprüche der Menschen angepasst werden“, um Mitarbeiter für Unternehmen zu gewinnen und langfristig an selbiges zu binden, damit der Unternehmenserfolg gesichert werden kann.¹⁹⁶ Feel Good Management ist eine mögliche Antwort zu diesem Diskussionspunkt und eine Möglichkeit, dem Mangel an Arbeitskräften aufgrund des demografischen Wandels mit abgestimmten Personalbindungsmaßnahmen zu begegnen.¹⁹⁷

2.4.2 Fachkräfte-Mangel und „War for Talents“

In der Vergangenheit mussten Unternehmen vor allem um die Ressource Kapital kämpfen. Dieses Blatt hat sich gewendet: Menschliche Arbeitskraft als unternehmenswichtiger Faktor wird unter anderem aufgrund des demografischen Wandels zu einer immer knapper werdenden Ressource werden, um die Unternehmen kämpfen müssen. Fachkräfte-Mangel bezeichnet eine Situation, in der es quantitativ nicht genügend Fachkräfte gibt, um den Bedarf an menschlicher Arbeit in einem Berufszweig oder einer Branche zu decken. Es herrscht eine größere Nachfrage nach Fachkräften von Unternehmen als ein Angebot auf dem Arbeitsmarkt an Fachkräften vorhanden ist.¹⁹⁸ Der Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahrzehnten vom Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt. Aufgrund des demografischen Wandels eine langfristige Veränderung, die nicht mehr aufzuhalten scheint.¹⁹⁹ Bereits heute haben einige Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen Schwierigkeiten, offene Arbeitsstellen mit geeigneten Arbeitnehmern zu besetzten,²⁰⁰ diese Mangelerscheinung wird sich jedoch künftig auf viele Betriebe und Branchen ausweiten wie in Abbildung 10 zu erkennen ist.²⁰¹ Als gravierendes Beispiel ist exemplarisch die IT²⁰² Branche zu nennen, welche 2013 mehr als 39.000 Stellen für IT Experten nicht besetzen konnte.²⁰³ Spürbar wird der demografische Wandel und der daraus resultierende Fachkräfte-Mangel auch im Bereich Ausbildung, denn mittlerweile finden viele Betriebe keine Auszubildenden mehr.²⁰⁴ Auch hier müssen Unternehmen mit Maßnahmen reagieren, um nicht ins Hintertreffen zu geraten.²⁰⁵ Noch abzuwarten bleibt, in wie fern die immer stärker fortschreitende Digitalisierung und Technisierung die Folgen des drohenden Fachkräftemangels beeinflussen werden.²⁰⁶ Für die kommenden Jahre prognostizieren Experten ein progressives Wachstum des Arbeitnehmerdefizits und damit verbunden einen Fachkräftemangel.^{207 208} Eine maßgebliche Ursache für den Fachkräftemangel ist der in Kapitel 2.4.1 bereits beschriebene demografische Wandel.²⁰⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Ausgewählte Prognosen zum künftigen Fachkräfteengpass in Deutschland²¹⁰

Für viele Unternehmen, einschließlich Vorreitern in Sachen Feel Good Management wie Spreadshirt, ist Fachkräftemangel der Hauptgrund um Personalbindungsmaßnahmen überhaupt zu implementieren.²¹¹ Aufgrund der beschriebenen Situation wird es für Unternehmen immer wichtiger einen guten Ruf zu gestalten und so attraktiv wie möglich auf Arbeitnehmer zu wirken, denn Arbeitnehmer, speziell Talente, können sich Arbeitgeber mittlerweile aussuchen.^{212 213 214 215 216 217} Viele Unternehmen mit Feel Good Management haben im Bewerbungsprozess speziell bei Fachkräften und Talenten die Nase vorn, wenn es um die Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen geht, denn die Werte und Ansprüche an Unternehmen haben sich gewandelt: Immer mehr Arbeitnehmer legen Wert auf den Wohlfühlfaktor.²¹⁸ Unter der Annahme einer größer werdenden Nachfrage an qualifizierten Fach- und Führungskräften wurde bereits im Jahr 1997 die Bezeichnung „War for Talents“ vom Strategie- und Beratungsunternehmen McKinsey in den Mittelpunkt wissenschaftlicher Diskussionen gebracht.²¹⁹ „War for Talents“ schildert einen wirtschaftlichen Kampf von Unternehmen um talentierte Arbeitnehmer, der aufgrund des demografischen Wandels und des Fachkräfte-Mangels geführt werden muss, um den künftigen Unternehmenserfolg zu sichern – denn speziell bei geistigen Tätigkeiten bestimmt das vorhandene Humankapital den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen.²²⁰ Personalleiter müssen sich, drastisch ausgedrückt, bei den Nachwuchskräften und Talenten bewerben und nicht mehr umgekehrt.²²¹ Der „War for Talents“ wird durch Wirtschaftsentwicklungen wie Globalisierung und demografischer Wandel verstärkt.²²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Die alte und die neue Realität durch den „War for Talents“²²³

Unternehmen kämpfen am Markt um High Potentials²²⁴ und Fachkräfte. Sie ziehen alle Register, um attraktiv zu wirken und um die Wahl in Bezug auf den künftigen Arbeitgeber für sich zu entscheiden.^{225 226} Den Kampf um Talente und Fachkräfte können Unternehmen nicht mehr nur durch Gehälter gewinnen. Unternehmen brauchen neue Ansätze zur Mitarbeiterbindung, wie Feel Good Management, welche die stattfindende Werteveränderung der Arbeitnehmer berücksichtigen.^{227 228}

2.5 Ziele des Feel Good Managements

2.5.1 Aufbau einer Mitarbeiterbindung

Das Thema Mitarbeiterbindung ist aktueller denn je: Aufgrund des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels sowie des „War for Talents“, jedoch auch aufgrund steigender Fluktuation. Arbeitgeber wünschen sich treue und loyale Mitarbeiter, denn Treue und Loyalität sind erfolgsentscheidende Umstände für Unternehmen.²²⁹ Eine repräsentative Umfrage unter Angestellten des Personalbereiches ergab im Dezember 2016, dass die Mitarbeiterfluktuation im Vergleich zum Jahr 2013 gestiegen ist.²³⁰ Je wohler sich Mitarbeiter in Unternehmen fühlen, je aufgehobener und integrierter sie im Unternehmen sind, desto größer ist das Interesse im Unternehmen zu bleiben und nicht den Arbeitgeber zu wechseln – sie sind auf imaginäre Art mit dem Unternehmen verbunden.^{231 232} Eine Situation, die durch den Einsatz von Feel Good Management positiv beeinflusst wird. Mitarbeiterbindung oder die Bindung von Mitarbeitern an Organisationen ist allgemein gesagt die emotionale Reaktion von Mitarbeitern auf ihren aktuellen oder künftigen Arbeitgeber.²³³ Mitarbeiterbindung beantwortet die Frage, ob man sich emotional und wertemäßig an ein Unternehmen oder eine Organisation gebunden und mit ihr verbunden fühlt und kann als Resultat von fluktuationsbeeinflussenden Maßnahmen gesehen werden.²³⁴ Eine positive Verbindung kann sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen viele Vorteile bergen und neben Motivation, Selbstwertgefühl, Glück und Erfolg bringen – werden die richtigen Mitarbeiter, speziell Fachkräfte und Talente, gebunden.^{235 236} Kern der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, der zur Mitarbeiterbindung entscheidend beiträgt, ist der psychologische Vertrag, welcher sich auf die wechselseitigen Erwartungen und Angebote von Mitarbeitern und dem Unternehmen bezieht und über den juristischen Arbeitsvertrag hinausgeht.²³⁷ Der psychologische Vertrag ist das psychologische Gegenkonstrukt zur formalen, meist vertraglich fixierten Arbeitgeber-/Arbeitnehmer Beziehung und charakterisiert die psychologische Beziehung in all ihren Facetten.²³⁸ Wichtig für das Wohlbefinden ist, dass Mitarbeiter die freie Entscheidung haben, ob sie im Unternehmen bleiben möchten oder nicht. Keine Wahlmöglichkeit zu haben fesselt Arbeitnehmer an das Unternehmen und bewirkt eine innerliche Kündigung, die mit vielen Nachteilen verbunden ist und keinen erstrebenswerten Zustand darstellt.²³⁹

Mitarbeiterbindung ist ein multidimensionales Konstrukt und lässt sich in die Ebenen rational (Nutzenmaximierung steht im Vordergrund), behavioral (Beibehaltung bestehender Gewohnheiten), normativ (Gefühl von Verantwortlichkeit) und emotional (Verbundenheit, Zuneigung, Liebe zum Unternehmen) einteilen.²⁴⁰ Eine andere Art der Einteilung ist die affektive Bindung (emotionale Bindung, Unternehmen ist Teil der Identität), normative Bindung (Bindung aus Pflichtgefühl) und die kalkulatorische Bindung (Kosten-Nutzen-Abwägung, tätig, bis man etwas Besseres findet).²⁴¹ Mitarbeiterbindung kann sich auch auf verschiedene Bezugsrichtungen beziehen: Aufgaben-, Team-, Vorgesetzen- und Unternehmensbindung.²⁴² Alle Ansätze und Konstrukte sollen an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden. In der Regel lässt sich jedoch festhalten, dass immer alle Ebenen – egal welches Konstrukt man betrachtet – bei einem Mitarbeiter vorhanden sind, jedoch die Relevanz der Bindungsebenen je nach Persönlichkeit des Mitarbeiters unterschiedlich ausgeprägt sind. Ansätze wie Feel Good Management oder psychologisches Empowerment²⁴³ beziehen sich primär auf die Erhöhung der emotionalen und affektiven Bindung von Mitarbeitern.²⁴⁴

Feel Good Management kann einen entscheidenden Beitrag zur Attraktivität des Arbeitsgebers und zum Wohlbefinden der Mitarbeiter leisten und somit die positive, nicht gezwungene Mitarbeiterbindung nachhaltig positiv beeinflussen – für aktuelle und künftige Mitarbeiter.^{245 246 247} Fluktuation und somit ungebundene Mitarbeiter, kostet Geld: Direkte Kosten für Bewerbungsverfahren, Personalsuche und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter sowie entstehende Kosten aufgrund das Ausscheidens von Wissen und Erfahrung sowie eventuelle Zahlungen von Abfindungen und Sonderkosten sind exemplarisch zu nennen.^{248 249} Studien weisen darauf hin, dass eine Senkung der Fluktuation in einem Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern um 3%, also eine Steigerung der Mitarbeiterbindung, eine Gewinnauswirkung von 1 Millionen Euro ausmacht.²⁵⁰ Maßnahmen der Mitarbeiterbindung tragen direkt zum Unternehmenserfolg bei.

Die Gallup²⁵¹ Arbeitszufriedenheitsstudie fand 2014 heraus, dass 70 % der Beschäftigten in Deutschland keine echte Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber verspüren, sie sind "unengagiert“ oder "aktiv unengagiert" und nur gering emotional gebunden, was zu Lasten der Wettbewerbsfähigkeit und des Erfolges des jeweiligen Arbeitgebers führt. Nur 15% der Beschäftigten empfinden demnach eine hohe emotionale Bindung gegenüber dem Arbeitgeber, weitere 15% fühlen sich gar nicht emotional gebunden. Die Gallup Studien werden in Deutschland seit 2001 durchgeführt und befragen Arbeitnehmer im Rahmen dieser Studie zur emotionalen Mitarbeiterbindung um den Mitarbeiter Engagement Index zu berechnen, welcher im Zeitverlauf in der folgenden Abbildung 12 ersichtlich ist.²⁵²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Gallup Engagement Index Deutschland 2001 - 2014²⁵³

Eine für Gallup aus Unternehmenssicht bedenkliche Folge mangelnden Engagements ist Fluktuation, welche – wie bereits dargestellt – Unternehmen viel Geld kostet.²⁵⁴ Auch andere Studien wie der Effectory Global Employee Engagement Index oder wissenschaftliche Untersuchungen wie die Eurobarometer Studien befassen sich mit der Thematik Mitarbeiterbindung.²⁵⁵ Demnach lohnen sich Investitionen in die Mitarbeiterbindung menschlich und finanziell für Unternehmen. Glückliche Mitarbeiter, die sich in ihrem Unternehmen wohlfühlen, zeichnen sich durch eine geringere Fluktuation, hohe Bindung und weniger Fehlzeiten aus.^{256 257 258} „Die Mehrzahl der Unternehmen, in denen die Unternehmensleitung die Optimierung der Mitarbeiterbindung nicht umgehend zu einem zentralen strategischen Thema macht, wird aufgrund des demografischen Wandels in wenigen Jahren von der Bildfläche verschwunden sein“ ^[259] – mahnende Worte, die es auf den Punkt bringen, denn künftig können nur die Unternehmen im Wettbewerb überleben, welche Mitarbeiterbindung in Zeiten des demografischen Wandels aufbauen.²⁶⁰ Feel Good Management ist ein Ansatz zur Personalbindung und definiert Mitarbeiterbindung als oberstes Ziel und Aufgabe, denn in Zeiten des Fachkräftemangels, des „War for Talents“ sowie des demografischen Wandels gilt es für Unternehmen, Humankapital zu erhalten, zu binden und so den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.²⁶¹ Alle weiteren Ziele des Feel Good Managements sind ebenfalls als wichtig anzusehen, dienen letztlich jedoch auch der Mitarbeiterbindung.^{262 263}

2.5.2 Schaffen von Mitarbeitermotivation

Unmotivierte Mitarbeiter kosten allein die deutsche Wirtschaft mindestens 73 Milliarden Euro pro Jahr.²⁶⁴ Viele Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt, verrichten nur noch „Dienst nach Vorschrift“, nur wenige Mitarbeiter sind hochmotiviert, was im Umkehrschluss heißt, dass Unternehmen oft daran scheitern Mitarbeiter zu motivieren.²⁶⁵ Neben der Mitarbeiterbindung ist ein weiteres Ziel von Feel Good Management Mitarbeiter zu motivieren, denn durch die Steigerung der Motivation erhöhen sich auch Leistung und Bindung an das Unternehmen.^{266 267}

Der Begriff Motivation lässt sich vom lateinischen Wort „in movitum ire“ ableiten, was übersetzt „in das einsteigen/was bewegt“ bedeutet. Die Übersetzung „was bewegt“ könnte auch als Beweggrund für Handlungen interpretiert werden.²⁶⁸ In der Psychologie findet man die Definition des Begriffes Motivation als Sammelbegriff, der alle Prozesse und Handlungen beschreibt, welche das „Warum“ von Verhalten, insbesondere von menschlichem Verhalten, erklärt.²⁶⁹ Neugier, Interesse und Ehrgeiz sind wichtige Faktoren, die Motivation fördern oder bei Nichtvorhandensein auch behindern.²⁷⁰ Grundsätzlich ist zu sagen, dass die Motivation eines Menschen immer ein willentlich und wissentlich gewähltes Verhalten ist, demnach immer auch eine Handlung oder ein Verhalten beinhaltet.²⁷¹

Motivation kann in die Bereiche extrinsische (von außen bewegt werden/durch äußere Umstände motiviert werden)²⁷² und intrinsische (von innen her bewegt/motiviert sein)²⁷³ Motivation unterteilt werden, welche an dieser Stelle nicht näher erläutert werden sollen.²⁷⁴ Je höher die intrinsische Motivation, desto weniger werden extrinsische Motivatoren und Anreize benötigt – und umgekehrt.²⁷⁵ Ferner unterscheidet die Literatur verschiedene Motivationstheorien wie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg²⁷⁶ oder das Modell nach Porter und Lawler²⁷⁷, auf die ebenfalls nicht näher eingegangen werden soll. Motivation ist der Ursprung von Verhalten und lässt sich durch Attribute wie Energie, Ausrichtung auf ein Ziel und Verstärkung beschreiben.²⁷⁸ Es ist die Verhaltensbereitschaft eines Individuums zur Erreichung von Zielen und hat folglich eine große Bedeutung für das Arbeitsverhalten.²⁷⁹ Motivation kann durch Ereignisse der Vergangenheit oder mögliche, zu erreichende Zustände in der Zukunft hervorgerufen und maßgeblich beeinflusst werden.²⁸⁰ Motivation ist ein komplexer Prozess aus Antriebsstärke, Selbstwirksamkeit, emotionaler Intelligenz und dem Faktor Zeit.²⁸¹

Mitarbeitermotivation lässt sich zusammenfassend als den Beweggrund für Handlungen von Mitarbeitern beschreiben. Es ist das Verhalten von Mitarbeitern, um ein Ziel in Zusammenhang mit der Arbeitsstelle oder dem Arbeitgeber zu erreichen. Motivation ist ein Schlüsselbegriff für unternehmerischem Erfolg oder auch Misserfolg.²⁸² Menschen und die menschliche Arbeitskraft sind bedeutende Produktionsfaktoren. Die Höhe der menschlichen Arbeitsleistung ist maßgeblich von deren Motivation abhängig, betriebswirtschaftlich lässt sich also formulieren: Geringe Mitarbeitermotivation bringt geringe Leistung was in geringer Produktivität mündet und somit zu geringerem Unternehmenserfolg führt.²⁸³ Mitarbeitermotivation hat des Weiteren einen positiven Einfluss auf Kreativität und Flexibilität.²⁸⁴ Ein motivierter Arbeitnehmer ist deutlich produktiver als ein demotivierter Arbeitnehmer und bringt eigene Ideen ein.^{285 286 287 288} Demotivation ist Auslöser und Grund für erhöhte Fehlzeiten, Fluktuation, Unproduktivität und auffällig häufige Krankmeldungen,²⁸⁹ was letztendlich wieder eine geringere Produktivität bedeutet. Mittlerweile ist der „weiche Unternehmensfaktor“ Mitarbeitermotivation sogar ein Argument, um den Wert des Unternehmens zu steigern und somit zum Beispiel bei einem eventuellen Verkauf attraktiver zu machen.²⁹⁰ Allein diese Tatsache macht den Wert von Motivation in der Wirtschaft deutlich. Aufgrund dieser Fakten liest man in Stellenanzeigen oft die Floskel „Wir suchen motivierte Mitarbeiter für...“ – wichtig ist aber, auch beim bestehenden Personal Mitarbeitermotivation zu schaffen.

„Wirtschaftlicher Erfolg lebt von motivierten Menschen (...)“.^[291]

Um das oberste Ziel von Feel Good Management – Mitarbeiterbindung – zu erreichen, sollte mit verschiedenen Maßnahmen und Instrumenten Freude, Spaß, Wohlbefinden und Zufriedenheit bei den Mitarbeitern erzeugt werden um Mitarbeitermotivation zu schaffen.^{292 293} Motivierte Mitarbeiter sind ein Schlüssel für emotionale Mitarbeiterbindung und letztlich auch eine Ursache für Unternehmenserfolg.²⁹⁴

2.5.3 Entwicklung eines Employer Branding

Die Attraktivität eines Arbeitgebers ist heutzutage Hauptentscheidungsgrund für potenzielle Arbeitnehmer, um sich bei einem Unternehmen zu bewerben.^{295 296}

Der Begriff Employer Branding kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt ins Deutsche „Arbeitgebermarke werden“.²⁹⁷ Employer Branding ist die zielgerichtete, systematische Steuerung, Planung, Koordination und Entwicklung einer Arbeitgebermarke durch Differenzierung vom Wettbewerb und lässt sich als Teilbereich des Personalmarketings einordnen.^{298 299 300} Die Arbeitgebermarke ist als Markenkonstrukt der Unternehmensmarke³⁰¹ untergeordnet und bezieht sich ausschließlich auf den Arbeitsmarkt.³⁰² Employer Branding kann als Markenstrategie zur Erstellung einer Arbeitgebermarke definiert werden, wobei das Markenimage auf der Unternehmenskultur basiert.³⁰³ Ziel ist es, die Einzigartigkeit eines Unternehmens, die sogenannte Unique Employer Proposition herauszustellen.³⁰⁴

In einer Zeit, welche vom demografischen Wandel und Fachkräfte-Mangel gezeichnet ist, wird es für Unternehmen immer wichtiger, sich als Marke zu präsentieren und das Arbeitgeberimage positiv zu gestalten, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen oder diese im Unternehmen zu halten. Da sich der Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt hat, müssen „Arbeitgeber Klinken putzen“, um Fachkräfte für sich zu begeistern, zu gewinnen und langfristig zu binden.³⁰⁵ Employer Branding ist eine Möglichkeit, die Wahrnehmung des eigenen Unternehmens als Arbeitgeber positiv zu beeinflussen, die Marke Arbeitsplatz in Szene zu setzen,³⁰⁶ eine Marke am Arbeitsmarkt zu werden,³⁰⁷ und somit im Wettbewerb um Fachkräfte zu triumphieren. Feel Good Management ist immer mehr ein Alleinstellungsmerkmal für Arbeitgeber und deshalb ein hoher Wertbeitrag zur Entwicklung eines Employer Brandings.³⁰⁸ Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke schafft im positiven Fall Arbeitgeberattraktivität und fördert so das Hauptziel von Feel Good Management, die Mitarbeiterbindung. Jedoch wirkt sich eine hohe Mitarbeiterbindung auch positiv auf die Entwicklung einer Arbeitgebermarke aus, denn gebundene Mitarbeiter werben für ihren Arbeitgeber – Employer Branding ist ein Teilsystem von Mitarbeiterbindung und eng mit dieser verzahnt.³⁰⁹ Eine starke Arbeitnehmermarke zeichnet sich durch die Maximen Werte, Ziele, unternehmenskulturelle Eigenschaften des Unternehmens als Arbeitgeber sowie Alleinstellungsmerkmale als Arbeitgeber aus.³¹⁰

Extern wirkt Employer Branding vor allem im Bereich Rekrutierung von Fachkräften und Talenten – hier soll das Unternehmen erste Wahl bei der Arbeitssuche werden,^{311 312} intern wirkt es sich positiv auf Mitarbeiterbindung, Fehlzeiten, Produktivität und Engagement der Mitarbeiter aus.^{313 314} Neben der Auswirkung auf das Unternehmensimage sowie die Mitarbeiterbindung hat Employer Branding auch positive Auswirkungen auf die Motivation, Unternehmenskultur,³¹⁵ Leistungsbereitschaft,³¹⁶ sowie Arbeitsergebnisse.³¹⁷

Glückliche Mitarbeiter, die positiv an ein Unternehmen gebunden sind, empfehlen ihren Arbeitgeber weiter und machen Werbung für den Arbeitgeber als Marke, somit hat Feel Good Management mit seinen Instrumenten einen positiven Einfluss auf Employer Branding.^{318 319} Laut einer Stepstone Studie kommunizieren ca. 40 % der Arbeitnehmer über das Betriebsklima, sie wollen ihr Unternehmen als Marke präsentieren, neben der Arbeitsstelle auch die Art und Weise, wie das Unternehmen arbeitet und wie sich eine Tätigkeit dort anfühlt.³²⁰ Wichtig für ein Unternehmen ist die Tatsache, dass seine eigenen Mitarbeiter die besten Markenbotschafter sind, denn sie sind glaubwürdig und authentisch.³²¹ Nach Ergebnissen des StepStone Employer Branding Report 2011 vertrauen 81% der Befragten ihrem persönlichen Netzwerk bei der Wahrheit über die Qualität eines Arbeitgebers, Employer Branding sollte deshalb schon bei den bestehenden Mitarbeitern ansetzen.³²² Wie die nachfolgende Abbildung 13 aus der „StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?“ belegt, empfehlen vor allen Dingen glückliche Mitarbeiter ihren Arbeitgeber weiter – ein wichtiges Indiz dafür, bei den bestehenden Mitarbeitern Maßnahmen durchzuführen, damit diese glücklicher werden um somit das Empfehlungsverhalten und am Schluss das Employer Branding positiv zu beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Empfehlungsverhalten nach Glücksniveau der Mitarbeiter^[323]

Für Arbeitgeber gibt es mittlerweile Verbunde und Zusammenschlüsse wie TOPAS³²⁴, die Workshops und Strategien entwickelt haben, um Unternehmen zu einer erfolgreichen Arbeitgebermarke aufzubauen und diese dann mittels eigener Gütesigel auch auszuzeichnen, um in Zeiten des demografischen Wandels und Fachkräftemangels einfacher Personal rekrutieren und binden zu können.³²⁵ Umsetzungsmaßnahmen dieser Verbunde sind vielfältig und reichen von Imageanzeigen und TV Spots bis hin zu internen Maßnahmen für bestehende Mitarbeiter des Unternehmens.³²⁶

Beim Aufbau einer Arbeitgebermarke spielt Kommunikation eine entscheidende Rolle: Unternehmen sollen über Maßnahmen berichten und diese getreu dem Motto „Tue Gutes und sprich darüber“ kommunizieren.³²⁷ Mittlerweile werden speziell beim Employer Branding viele Versprechen getätigt, die im Arbeitsalltag nicht eingehalten werden – hier ist Obacht geboten, denn nicht eingehaltene Versprechen wirken sich negativ auf das Unternehmensimage und die Arbeitgebermarke aus und bewirken das Bilden einer negativen Arbeitgebermarke.³²⁸ Aus diesem Grund sollte nur kommuniziert werden, was der Wahrheit entspricht und was im Alltag umgesetzt wird oder werden kann.

Einer der Vorreiter und Gewinner in Sachen Employer Branding ist Google Inc. – jährlich werden Stipendien von über 5 Millionen Dollar ausgeschüttet, viele Maßnahmen im Rahmen von Feel Good Management umgesetzt, und somit wird das Unternehmen von Menschen die bei Google Inc. arbeiten möchten, buchstäblich überrannt.³²⁹ Google hat ein derartig starkes Employer Branding aufgebaut, dass eine so große Zahl von Bewerbungen eingehen, dass 99,80 % abgelehnt werden können oder müssen.³³⁰

Das Bilden einer Arbeitgebermarke ist ein Ziel von Feel Good Management zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität und letztendlich zur Bindung von aktuellen und künftigen Mitarbeitern – speziell in Zeiten des demografischen Wandels, des Fachkräftemangels und des „War for Talents“ ein wichtiger Faktor. Festzuhalten bleibt jedoch, dass eine hohe und positive Mitarbeiterbindung sich im Umkehrschluss auch auf das Entstehen oder Entwickeln der Arbeitgebermarke positiv auswirken kann und sich beide Feel Good Management Ziele gegenseitig beeinflussen und positiv verstärken können.³³¹

2.5.4 Erreichen von Mitarbeiterzufriedenheit

Zufriedenheit und Wohlbefinden in Bezug auf die Arbeit wird angesichts des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklungen schon bald ein zentrales Kriterium für die Wahl des Arbeitgebers sein.³³² Wer zufrieden oder sogar begeistert ist – egal ob von seiner Arbeitsstelle oder vom Arbeitgeber im Allgemeinen – wird weniger häufig kündigen, wird produktiver sein und somit weniger Kosten verursachen als unzufriedene Mitarbeiter.^{333 334}

Zufriedenheit mit der Arbeit ergibt sich aus einer Bewertung, was Menschen über ihre Arbeit denken; ob sie diese mögen oder nicht.³³⁵ Grundsätzlich trifft Zufriedenheit im Job ein, wenn Erwartungen erreicht oder sogar übertroffen werden.³³⁶ Das sogenannte „Flow³³⁷ erleben“ ist die höchste Form der Mitarbeiter- oder Arbeitszufriedenheit: Mitarbeiter haben einen Flow, wenn sie vollständig in ihrer Tätigkeit aufgehen und dabei eine Art Rausch und sogar eine Verschmelzung mit ihrer Arbeit erleben.^{338 339} Mitarbeiterzufriedenheit wird in der Literatur oft synonym mit dem Begriff Arbeitszufriedenheit verwendet und oft in Verbindung mit der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg gesehen: Nach diversen Untersuchungen war Herzberg der Auffassung, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit von Arbeitnehmern von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst werden. Herzberg unterscheidet in seinem Modell die Motivatoren und die Hygienefaktoren.³⁴⁰ Motivatoren sind intrinsische Faktoren, die sich auf die Tätigkeit selbst beziehen, wie Anerkennung, Verantwortung sowie Aufstiegsmöglichkeiten. Hygienefaktoren sind extrinsische Faktoren, welche sich indirekt auf die Arbeit beziehen, exemplarisch sind Bezahlung, Status und Arbeitsplatzsicherheit zu nennen.³⁴¹ Herzberg weist darauf hin, dass nur mit Motivatoren Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann, mit Hygienefaktoren könne lediglich Arbeitsunzufriedenheit verhindert werden.³⁴² Herzbergs Ansätze sind einer der Hintergründe, warum als Instrumente des Feel Good Managements vornehmlich intrinsisch motivierte Umsetzungsmöglichkeiten in Kapitel 3 dargestellt werden. Wichtig ist aber stets eine Kombination aus beiden Faktoren, sowohl intrinsische als auch extrinsische, denn auch der monetäre Part muss zur Erreichung einer vollkommenden Mitarbeiterzufriedenheit und somit zur Personalbindung erfüllt sein.³⁴³

Eine StepStone Studie zum Glück am Arbeitsplatz aus 2012/2013 bestätigt Herzbergs Theorie in vielen Punkten. Auch hier stehen intrinsische Faktoren, auch weiche Faktoren genannt, wie Betriebsklima, Respekt, Anerkennung oder eine gute Work Life Balance im Fokus von Glück und Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wie anhand der nachfolgenden Abbildung 14 anschaulich zu sehen ist.³⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 14: Faktoren, die das Glück am Arbeitsplatz beeinflussen³⁴⁵

Der Faktor Zufriedenheit wirkt sich positiv auf Fluktuation, Bindung, Fehlzeiten sowie die individuelle Leistung des Arbeitnehmers aus,³⁴⁶ und ist ebenfalls ein wichtiger Beitrag, um Mitarbeiterbindung zu erzielen – Zufriedenheit kann der ausschlaggebende Punkt für oder gegen einen Arbeitgeber bei einer zu treffenden Austrittsentscheidung sein.³⁴⁷ Weitere positive Effekte von zufriedenen Mitarbeitern sind Hilfsbereitschaft, Fleiß, Motivation, Engagement sowie Konfliktlösebereitschaft, Produktivität und Bindung – einige Vorteile stellt Abbildung 15 dar.^{348 349 350} Zufriedenheit fördert des Weiteren die Entwicklung von Teamgeist, reduzierten Fehlzeiten und Fluktuation.³⁵¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 15: Vorteile glücklicher Arbeitnehmer³⁵²

Besonders positiv sind neben den genannten Vorteilen auch höhere Gewinne sowie größerer Marktanteil zu nennen, denn dies bedeutet, dass glückliche Mitarbeiter auch den Erfolg von Unternehmen direkt positiv beeinflussen.³⁵³

Bei 15% der Beschäftigten in Deutschland ist laut einer Gallup Studie aus dem Jahr 2014 eine geringe Arbeitszufriedenheit und demnach eine erhöhte Wechselbereitschaft festzustellen.³⁵⁴ Unzufriedenheit und Frustration in Bezug auf die Arbeitsstelle sind mit hohen Kosten verbunden – sowohl ökonomisch für den Betrieb als auch menschlich für den Unzufriedenen. Streit in der Familie und mit Kollegen, gesundheitliche Probleme, verminderte Leistungsfähigkeit und hohe Fluktuationsbereitschaft sind ausgewählte Folgen von und bei unzufriedenen Mitarbeitern.³⁵⁵ Der Beruf beziehungsweise die aktuelle Arbeitsstelle hat einer Untersuchung des Roman Herzog Institutes München sowie des Allensbacher Institutes von 1984 zufolge einen wichtigen Einfluss auf die Lebenszufriedenheit. Ein positiver Nebeneffekt von Zufriedenheit im Job ist privates Glück und Zufriedenheit, was letztlich wieder Kraft und Motivation für das Berufsleben zur Folge hat – ein Kreislauf.^{356 357}

Zufriedenheit entsteht nicht mehr durch monetäre Leistungen und lässt sich nicht nur am Faktor Geld messen, deshalb wird Feel Good Management mit nicht-monetären Glücklichmachern immer wichtiger, die zum Wohlbefinden und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen. Zufriedenheit und Einkommen hängen nicht direkt zusammen, und deshalb werden im Feel Good Management andere Wege gesucht, um Mitarbeiter zufrieden zu stellen.³⁵⁸ Glückliche und zufriedene Mitarbeiter haben viele Vorteile, deshalb lohnt es sich, in das Mitarbeiterglück zu investieren. Zufriedene Mitarbeiter sind emotional an ein Unternehmen gebunden. Mitarbeiter, die zufrieden und begeistert sind werden weniger häufig kündigen oder durch hohe Fehlzeiten auffallen. Durch Zufriedenheit der Mitarbeiter als Ziel von Feel Good Management kann auch die Mitarbeiterbindung positiv beeinflusst und im Besten Falle erreicht werden.³⁵⁹

2.5.5 Positive Veränderung der Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur nach den neuen Werten positiv zu gestalten und zu verändern und dabei die Ansprüche der Mitarbeiter zu berücksichtigen ist ein weiteres Ziel von Feel Good Management. Es soll eine Unternehmenskultur geschaffen werden, mit der sich nahezu alle Mitarbeiter identifizieren können.³⁶⁰ Ein beliebtes Synonym für Feel Good Manager ist Manager/innen für Unternehmenskultur oder Experte für nachhaltige Unternehmenskultur. Allein diese Kosenamen machen den engen Zusammenhang zwischen Feel Good Management und der Unternehmenskultur deutlich, welcher bereits in Kapitel 2.3 ausführlich erläutert wurde.^{361 362}

Die Kultur eines Unternehmens gibt die gelebten Werte, Ziele, Grundsätze und ungeschriebene Regeln in einer Organisation an und kann bei einer positiven Form Loyalität und Bindung ermöglichen.³⁶³ Laut einer Gallup Studie aus dem Jahr 2014 waren 15 Prozent der befragten Mitarbeiter sogenannte „engagierte Mitarbeiter“, die sich mit ihrem Unternehmen und ihrer eigenen Arbeitsaufgabe voll identifizieren konnten und dabei herausragende Leistungen erbrachten – ein wichtiges Indiz für das Identifizieren mit der Unternehmenskultur.³⁶⁴ Wie bereits eingangs erwähnt, ist die Unternehmenskultur heute eines der wichtigsten Entscheidungskriterien von Arbeitnehmern, wenn es um die Wahl des Arbeitsplatzes und vor allem des künftigen Arbeitgebers geht. Ferner ist ein schlechtes Klima am Arbeitsplatz Grund für Mitarbeiterfluktuation.^{365 366} Im Gegenzug ist eine positive Unternehmenskultur ein wichtiges Argument, um Mitarbeiter langfristig an Unternehmen zu binden, denn eine positive Unternehmenskultur ist Basis für Wohlbefinden und Bindung.^{367 368 369} Des Weiteren ist eine gute Unternehmenskultur Auslöser für Zufriedenheit, physische und psychische Gesundheit sowie der Reduzierung von Fehltagen, wie eine Studie des Wissenschaftlichen Institutes der AOK (WldO) herausfand.³⁷⁰

Um das oberste Ziel des Feel Good Managements Mitarbeiterbindung zu erreichen, ist es unabdingbar eine positive Veränderung der Arbeits- und Unternehmenskultur anzustreben.

Feel Good Manager/innen unterstützen Unternehmen dabei, eine gute Arbeits- und Unternehmenskultur zu entwickeln und werden vielfach auch genau aus diesem Grund eingestellt. Eine positive Unternehmenskultur ist ein Mittel, um das Ziel Mitarbeiterbindung durch Spaß an der Arbeit zu erreichen.^{371 372 373} Der Feel Good Manager schafft durch die positive Veränderung der Unternehmenskultur einen Rahmen, in dem sich Mitarbeiter wohlfühlen und in dem eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens herrscht, Feel Good Manager/innen haben das Ziel, die Unternehmenskultur nachhaltig zu fördern.^{374 375 376} Im Zuge einer sich ändernden Wertegesellschaft wird es für Arbeitgeber und künftige Wirtschaftsführer unerlässlich sein eine Unternehmenskultur zu entwickeln bzw. die Entwicklung zu fördern, die sich auf Kooperation, Vertrauen und Partizipation stützt.³⁷⁷ Die Gleichheit und die Gleichbehandlung machen Menschen glücklich, und somit fühlen sie sich wohl.³⁷⁸ Gerade Arbeitnehmer der jungen Generationen, wie der Generation Y, möchten an Entscheidungen und Strategieformulierungen beteiligt werden.³⁷⁹

Eine offene, positive Unternehmenskultur ist eines der Ziele von Feel Good Management und lässt sich durch selbiges nachhaltig aufbauen. Aufgrund dessen können Geschäftsführer und Konzerninhaber den neuen Herausforderungen durch sich verändernde Werte, den demografischen Wandel, den Fachkräftemangel und dem Krieg um Talente und Fachkräfte entgegentreten und erreichen durch diese positive Veränderung auch das Ziel Mitarbeiterbindung, denn Mitarbeiter, die sich in der bestehenden Unternehmenskultur wohlfühlen, sind emotional an das Unternehmen gebunden und wechseln weniger häufig den Arbeitgeber.³⁸⁰

3 Umsetzung und Erfolgsfaktoren Feel Good Management

3.1 Implementierung ausgewählter Instrumente des Feel Good Managements und deren Bewertung

3.1.1 Gesundheitsprogramme

Gesundheit ist ein Zustand des ganzheitlichen, vollkommenen Wohlbefindens, sowohl körperlich, sozial als auch psychisch.³⁸¹ Von vielen Menschen wird Gesundheit gern als das höchste menschliche Gut bezeichnet, dies macht den Stellenwert von Gesundheit in der Gesellschaft sehr deutlich.³⁸² Für das Erreichen von Zufriedenheit und Wohlbefinden sowohl im privaten Rahmen als auch beruflich ist Gesundheit ein wichtiger Faktor, weshalb Gesundheitsprogramme ein Instrument des Feel Good Managements darstellen.³⁸³

Gesundheitsprogramme sind wichtige Bausteine des Feel Good Managements im Unternehmen, denn Gesundheit und Wohlbefinden hängen eng verzahnt miteinander zusammen. Gesundheitsförderung begünstigt die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter in positiver Weise.^{384 385 386 387} Gesundheitsmanagement beschreibt nachhaltige und langfristige Prozesse in Unternehmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung, ist also als Begriff von den beschriebenen Gesundheitsprogrammen abzugrenzen.³⁸⁸ Gesundheitsprogramme im Betrieb³⁸⁹ sind Programme in Unternehmen, die durch Schulungen, Anwendungen oder Aktivitäten versuchen, die Gesundheit der Arbeitnehmer zu verbessern um dadurch die Ziele des Feel Good Managements zu erreichen: Aufbau einer Mitarbeiterbindung, Fehlzeitenreduktion, Steigerung von Motivation und Zufriedenheit, Verbesserung der Leistungsfähigkeit sowie der Aufbau und die positive Veränderung einer Arbeitgebermarke und der Unternehmenskultur.^{390 391} Gesundheitsprogramme kommen sowohl dem Arbeitnehmer als auch dem Arbeitgeber zu Gute, denn die Angestellten welche an gesundheitsfördernden Maßnahmen teilnehmen, sind in der Regel zufriedener, engagierter und deutlich höher an Unternehmen gebunden als Kollegen, die sich nicht an solchen Maßnahmen beteiligen oder als Kollegen aus anderen Unternehmen, bei denen keine Gesundheitsprogramme wie Betriebssport oder Massagen angeboten werden. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der IAB³⁹² mit 7000 Beschäftigten.³⁹³ Ein Forschungsbericht des Bundesministeriums für Soziales und Arbeit fand heraus, dass Betriebe, die an Zertifizierungen für Gesundheitsprogramme teilnehmen, durchschnittlich weniger Fehltage bei ihren Arbeitnehmern zu verzeichnen haben als andere Unternehmen, die nicht an diesen Zertifizierungen teilnehmen und somit Kosten sparen. Speziell vor dem Hintergrund des demografischen Wandels wird Gesundheitsmanagement oder das Anbieten von Gesundheitsprogrammen immer wichtiger, denn Arbeitnehmer werden immer älter, somit krankheitsanfälliger, und demzufolge kosten sie mehr Geld. Es gilt also, Arbeitnehmer durch Gesundheitsprogramme bis ins hohe Alter arbeitsfähig zu halten.³⁹⁴

Gerade vor dem Hintergrund erhöhter Krankenstände wird Feel Good Management mit dem Instrument Gesundheitsprogramme immer wichtiger.³⁹⁵ Im ersten Halbjahr 2016 erreichte Deutschland den höchsten Stand in Sachen Krankschreibungen seit 20 Jahren.^{396 397}

Bei der Umsetzung von Gesundheitsprogrammen in Unternehmen gibt es verschiedenste, individuelle Ausgestaltungsmöglichkeiten mit einer Vielzahl von Aufgaben. Gesetzlich sind im Bereich Gesundheit Basisprogramme geregelt, so müssen die Arbeitgeber bei gewissen Arbeitsplätzen regelmäßige Vorsorgeuntersuchungen anbieten.³⁹⁸ Arbeitgeber haben jedoch die Möglichkeit weitergehende Programme als gesetzlich definiert anzubieten, damit sich Mitarbeiter wohlfühlen. Speziell Angebote wie kostenfreie Getränke und Angebote im Bereich Gesundheitsförderung sind Arbeitnehmern laut Umfrage des Marktforschungsinstitutes Toluna besonders wichtig.^{399 400} Exemplarisch für die Umsetzung und Möglichkeiten von Gesundheitsprogrammen sind theoretische Schulungen, Aktivitäten, Anwendungs- und Sportprogramme, Ernährungsseminare, Zurverfügungstellung von gesundem Essen und Getränken am Arbeitsplatz, Massageangebote und Entspannungstraining zu nennen, um die Gesundheit der Angestellten sowie das Wohlbefinden zu fördern.^{401 402 403} Ferner gibt es auch die Variante, dass Unternehmen Fahrräder kostengünstig oder kostenlos an die Mitarbeiter verleihen, um die Bewegung zu fördern.⁴⁰⁴ Prävention spielt eine große Rolle und soll durch Ernährungs- und Bewegungsprogramme erreicht werden, damit Mitarbeiter weniger ausfallen, gesundheitlich fitter und glücklicher sind.⁴⁰⁵ Auch separate Gesundheitsprogramme, die sich auf den demografischen Wandel und speziell ältere Mitarbeiter einstellen, sind Varianten, die nicht außer Acht zu lassen sind.⁴⁰⁶ Eine weitere Ausgestaltungsmöglichkeit von Gesundheitsprogrammen ist die entweder kostenlose oder vergünstige Mitgliedschaft in Sportstudios, was als Maßnahme in Unternehmen immer beliebter wird.⁴⁰⁷ Weitere Möglichkeiten sind Nichtraucher-Workshops oder Mountain-Bike-Touren, die zum Beispiel durch Krankenkassen wie der BKK⁴⁰⁸ organisiert und mit dem Unternehmen zusammen durchgeführt werden.⁴⁰⁹ Auch Meditation mit seinen unterschiedlichen Gestaltungsvarianten wie Yoga, Tai-Chi und Qigong wird immer beliebter, um gegen Stress und seine Folgen vorzubeugen: Stressresistenz, Konzentrationsfähigkeit, Nervenstärke, Flexibilität und Problemlösefähigkeit werden durch diese Art der Gesundheitsprogramme gefördert und in der Wirtschaft immer mehr, speziell bei Führungskräften, eingesetzt.^{410 411} Allgemein lässt sich sagen, dass Vorbeugung auf diesem Gebiet immer wichtiger wird, denn präventive Maßnahmen sind günstiger und für alle Beteiligten angenehmer als eine anschließende, langwierige Heilung.⁴¹²

Gesundheitsprogramme sollten allerdings nicht nur auf die physische Gesundheit abzielen, denn auch die psychische Stabilität und Gesundheit werden in der heutigen Leistungsgesellschaft immer wichtiger. Wenn ein Betrieb einen hohen Krankenstand aufweist, liegt das oft nicht nur an der physischen Gesundheit sondern auch an der psychischen Gesundheit beeinflusst durch Führung, Arbeitsklima oder anderen Faktoren im Unternehmen, die sinnbildlich gesprochen als Patient geheilt werden müssen.⁴¹³ Eine bedeutsame Erkenntnis im Bereich psychische Gesundheit ist, dass Unzufriedenheit am Arbeitsplatz speziell stressbedingte Krankheiten und somit Fehltage fördert, ausgelöst unter anderem durch mangelnde Kommunikation und schlechtes Betriebsklima.⁴¹⁴ Eine Langzeitstudie der Techniker Krankenkassen fand in diesem Themengebiet heraus, dass Arbeitnehmer sich auch nach Feierabend gestresst und psychisch belastet fühlen – jeder Vierte ist durch mangelnde Anerkennung am Arbeitsplatz psychisch belastet.⁴¹⁵ Eine vermittelte Anerkennung am Arbeitsplatz hat mittlerweile neben den Faktoren der Anerkennung Erwerbsarbeit, Einkommen und Statuskonsum eine wichtige Rolle in unserem Leben eingenommen und ist Grund für Zufriedenheit und Wohlbefinden.^{416 417} Psychische Belastung ist dabei die Summe aller Einflüsse, die auf den Menschen von außen einwirken und diesen psychisch beeinflussen.⁴¹⁸ Psychische Belastungen am Arbeitsplatz können jedoch durch verschiedenste Faktoren, beginnend bei der Tätigkeit bis hin zur Arbeitsorganisation und Soziales, ausgelöst werden. Wichtig sind die Einstufung jedes Arbeitsplatzes und die Einleitung von gesundheitsfördernden Maßnahmen, um diesen Belastungen im Rahmen von Gesundheitsmanagement vorzubeugen. Psychische Belastungen münden oft in Burn-Out, Schmerzen oder gar Abhängigkeiten, was sowohl für das Unternehmen als auch für den betroffenen Mitarbeiter Zeit und Geld kostet. Zur Einstufung eines jeden Mitarbeiter beziehungsweise Arbeitsplatzes im Bereich psychischer Belastung empfiehlt sich zum Beispiel ein Fragebogen,⁴¹⁹ wie die Prüfliste der Unfallkasse des Bundes, welcher dieser Master Thesis im Anhang Nr. 10 anhängt. Auf Basis dieser Fragebögen und der Ergebnisse können dann Maßnahmenpläne und spezielle Gesundheitsprogramme erarbeitet werden. Die erwähnte Beurteilung der Arbeitsbedingungen – auch der psychischen Belastungen – ist nach Arbeitsschutzgesetz § 5 Pflicht. Mittlerweile gibt es sogar digitale Unterstützung, um psychischen Belastungen, Krisen oder gar Depressionen vorzubeugen: Apps für Betroffene mit Hilfefunktionen der Stiftung Deutscher Depressionshilfe werden angeboten und können von Betroffenen genutzt und von Betrieben als Unterstützung offeriert werden.⁴²⁰

Die Handels- und Dienstleistungsgruppe Otto aus Hamburg sieht das Thema Gesundheit als so wichtig an, dass es einen Gesundheitsindex erstellt, der aufzeigt, wo bei den Mitarbeitern berufliche und private Belastungen liegen – dafür erhielt der Online Händler den Corporate Health Award 2012. Neben Sportangeboten werden bietet Otto zum Beispiel eine psychologische Sprechstunde und eine psychotherapeutische Beratungsstelle an und investiert somit in nachhaltige Gesundheitsprogramme – sowohl physische als auch psychische.⁴²¹ Eine weitere Methode für neue Gesundheitsprogramme erläuterte der Aetna⁴²² Vorstandschef Bertollini gegenüber dem Handelsblatt, denn er zahlt seinen Angestellten Geld aus, wenn diese mindestens sieben Stunden an mindestens 20 aufeinanderfolgenden Nächten schlafen.⁴²³ In Göttingen werden Busfahrer der Göttinger Verkehrsbetriebe mit Fitness- und Sportgeräten ausgestattet, um Krankentage zu reduzieren und um positive Stimmung im Betrieb zu schaffen.⁴²⁴ Ferner bieten die Göttinger Verkehrsbetriebe ihren Mitarbeitern gesundes Essen.⁴²⁵ Einige Unternehmen gehen sogar so weit, dass sie präventive Vitamin-C-Infusionen und ärztliche Untersuchungen gegen Stress, bei bevorstehenden Erkältungszeiten und für die Stärkung der Abwehrkräfte kostenlos anbieten, um die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu fördern und langfristig die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.⁴²⁶

Unternehmen stehen heute mit dem Thema Gesundheitsmanagement und dessen Integration im Unternehmen nicht mehr allein da: Große Krankenkassen bieten Unternehmen kostenfreie Unterstützung in Form von Gesundheitsprogrammen an.^{427 428} Auch die deutsche Rentenversicherung hat verschiedene unterstützende Angebote rund um Gesundheit und Prävention im Programm.⁴²⁹ Einige Unternehmen nehmen diese Unterstützung schon an: Als besonders positives Beispiel ist an dieser Stelle die Firma Hänsel Textil GmbH zu nennen, die durch betriebliches Gesundheitsmanagement die Abwesenheitsquote dauerhaft um 50% senken und die Mitarbeitermotivation steigern konnte.⁴³⁰ Ferner gibt es immer mehr Veranstaltungen, auf denen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer informieren können, wie beispielsweise die Gesundheitswoche in Göttingen, welche Fachvorträge, Sportvorführungen, Körperanalysen sowie Podiumsdiskussionen zum Thema „Fit for Life“ anbietet.⁴³¹

Gesundheitsprogramme als Methode für Feel Good Management sind auf dem Vormarsch: 65% der Mitarbeiter fühlten sich laut einer aktuellen Umfrage des Institutes Toluna beim Gesundheitsschutz von ihrem Chef unterstützt.⁴³² Und das macht sich bezahlt: Mitarbeiter, deren Arbeitgeber Gesundheitsprogramme anbieten, fühlen sich an das Unternehmen gebunden und wechseln weniger häufig den Arbeitgeber. Dies spart letztlich nicht nur Kosten in Bezug auf Fehltage, sondern auch in Bezug auf Fluktuation.⁴³³ Demzufolge sind Gesundheitsprogramme eine gute Möglichkeit, Feel Good Management im Unternehmen zu integrieren und das Ziel Mitarbeiterbindung in Zeiten des demografischen Wandels zu erreichen. Ferner haben Gesundheitsprogramme positiven Einfluss auf die Zufriedenheit und Motivation sowie auf Betriebsklima und das Arbeitgeberimage.⁴³⁴

Ausgewählte Erfolgsfaktoren

Ziel von Gesundheitsprogrammen als Instrument von Feel Good Management sind leistungsfähige, engagierte und an das Unternehmen gebundene Mitarbeiter.⁴³⁵ Der Erfolg von betrieblichen Gesundheitsprogrammen hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab.

Zunächst sollten Gesundheitsprogramme oder auch Gesundheitsmanagement ganzheitlich eingeführt werden.⁴³⁶ Der Erfolg hängt von einer guten, positiven Unternehmenskultur ab, denn Gesundheitsprogramme und speziell Gesundheitsmanagement müssen bei der Führung ansetzen und sich positiv auf die Mitarbeiter ableiten.⁴³⁷ Die Initiierung sollte durch die Geschäftsleitung stattfinden und nachhaltig umgesetzt werden – Ziel sollte es sein, eine Gesundheitskultur im Unternehmen zu verankern. Die Planung, Durchführung und die Dauer des Programms sind entscheidende Faktoren, die Erfolg oder Misserfolg beeinflussen.⁴³⁸ Gesundheitsprogramme und Gesundheitsmanagement dürfen nicht zu sehr in das private Leben der Angestellten eingreifen, denn eine Überwachung des Schlafes der Mitarbeiter per App, wie es jüngst ein dänischer Konzern unter dem Deckmantel von Harmonie- und Produktivitätssteigerungen durchführte, geht eindeutig zu weit, was in psychischem Stress ausarten und somit Fehltage bewirken kann.⁴³⁹

Nutzerfreundlichkeit (bei allen Altersklassen und kulturellen Hintergründen), Akzeptanz der Mitarbeiter, Einbeziehung von internen Personen und externen Dienstleistern sowie Kommunikation sind weitere wichtige und erfolgsentscheidende Details.⁴⁴⁰

Auch Kommunikation ist als Erfolgsfaktor zu nennen, denn alle Maßnahmen müssen kommuniziert werden, zum Beispiel durch Informationskampagnen, um diese bei den Mitarbeitern präsent zu machen.⁴⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 16: Optimale Integration eines Gesundheitsmanagements oder von Gesundheitsprogrammen ins Unternehmen⁴⁴²

Erfolgsmessung

Die Erfolgsmessung einer Maßnahme ist auch oder gerade im Feel Good Management wichtig, denn eine durchgeführte Maßnahme sollte nach Abschluss immer bewertet und gegebenenfalls weiterentwickelt oder verändert werden. Grundlage für eine Erfolgsmessung sind vorab festgelegte Ziele. Die Messung des Erfolges von Gesundheitsprogrammen ist nicht einfach, da viele weiche Faktoren eine Rolle zur Erfolgserreichung spielen. Das pure Vergleichen von Fehlzeiten vor und nach der Maßnahme ist nicht ausreichend, da das Ergebnis zum Beispiel durch eine Grippe-Welle schnell verzerrt werden kann.⁴⁴³ Entscheidend ist zunächst die Dauer des Programms, und wann eine Erfolgsmessung durchgeführt wird. Der Erfolg von betrieblichen Gesundheitsprogrammen lässt sich eher langfristig ermitteln, er tritt nicht kurzfristig auf und ist somit auch nicht oder kaum kurzfristig messbar.⁴⁴⁴

Kurzfristige Erfolgsmessmethoden sind persönliches Feedback der Teilnehmer einer Maßnahme und die Teilnehmerquote. Langfristige Erfolgsmessmethoden sind die Messung der Veränderung der Personalfluktuation, Veränderung des Präsentismus⁴⁴⁵, Vergleich von Fehltagen vor und nach der Maßnahme, Kosten-Nutzen Analysen und natürlich der Return-on-Investment der Maßnahme.⁴⁴⁶ Die Veränderung des Präsentismus ist ein wichtiger Indikator, denn speziell Männer gehen seltener zum Arzt oder lassen sich krankschreiben, obwohl der Zustand schon besorgniserregend ist und eventuell bereits eine Gefährdung für Kollegen darstellt.⁴⁴⁷ Verglichen mit den erörterten Zielen aus Kapitel 2.5 lässt sich die Wirkung von Gesundheitsprogrammen auf das Ziel Mitarbeiterbindung durch die Bestimmung der Fehlzeitenveränderung sowie der Fluktuationsquote bestimmen. Da Fehlzeiten ein enormer Kostenfaktor für Betriebe darstellt, kann in diesem Zuge auch ein Kosten-Nutzen-Vergleich zur Ermittlung des Erfolgs hilfreich sein.⁴⁴⁸ Fehlzeiten durch Krankheiten kosten Unternehmer deutlich mehr als präventive Gesundheitsprogramme, denn die Ausfallzeit in Form von Lohn und eine eventuelle Leistungsminderung nach der Krankheit, sei diese zum Beispiel psychisch, können schnell Kosten in vier- oder fünfstelliger Höhe (in Euro) pro Mitarbeiter verursachen. Die Veränderung der Krankheitsraten und Fehlzeiten lassen sich also monetär darstellen, aber auch erst nach einer gewissen Zeitspanne.⁴⁴⁹ Der Vergleich von Investitionen in die Gesundheitsförderung mit den Kosten für Fehltage der Mitarbeiter ist ein wichtiger Indikator, denn wenn sich der Krankenstand durch die Maßnahmen deutlich verringert – wie zum Beispiel bei den Göttinger Verkehrsbetrieben aktuell – lohnen sich Investitionen und zahlen sich langfristig monetär aus.⁴⁵⁰ Die Imagewirkung in Bezug auf das Entwickeln einer Arbeitgebermarke kann sich ferner durch Gesundheitsprogramme verbessern und durch Befragungen bei den Mitarbeitern gemessen werden.⁴⁵¹ Mitarbeiterbefragungen sind ein Führungsinstrument, um Feedback der Mitarbeiter zu durchgeführten Maßnahmen, geplanten Aktionen oder zu Stimmungen zu erhalten. Mitarbeiterbefragungen können per standardisiertem Fragebogen zur breiten Verteilung eingesetzt werden. Speziell bei einzelnen, zentralisierten Themen lassen mit diesem Instrument gute Rückschlüsse auf den Erfolg oder zur Mitarbeiterbeurteilung von Maßnahmen erfahren.⁴⁵² Als Erfolgsgarant für offenes und flächendeckendes Feedback der Mitarbeiter im Rahmen einer solchen Befragung gilt Anonymität. Diese Anonymität schließt jedoch Fragestellungen im Nachhinein aus – in offenen Organisationen werden Befragungen deshalb immer häufiger personalisiert durchgeführt, was jedoch großes Vertrauen und ein offenes, positives Betriebsklima voraussetzt.⁴⁵³ Anonyme Befragungen können immer nur Hinweise zur gesamten Belegschaft liefern.⁴⁵⁴ Ausgestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiterbefragung sind problemzentriert, prozess- oder themenzentriert und standardisiert.⁴⁵⁵ Ist eine Erfolgsmessung geplant, empfiehlt sich die themenzentrierte Mitarbeiterbefragung. Wichtig ist die Regelmäßigkeit von Befragungen, damit Entwicklungen sich darstellen lassen können – einmalige Befragungen beleuchten Maßnahmen und Auswirkungen nur auf einen bestimmten Zeitpunkt bezogen und erlauben somit keine Rückschlüsse auf langfristige Effekte oder Veränderungen.⁴⁵⁶ Die Wirkung auf Motivation, Unternehmenskultur und Zufriedenheit lässt sich weniger durch Kennzahlen als durch persönliche oder anonyme, themenzentrierte oder standardisierte Mitarbeiterbefragungen sowie Arbeitsergebnisse messen, denn Kennzeichen und Hinweise für erfolgreiche Gesundheitsprogramme und auch für erfolgreiches Gesundheitsmanagement sind gute Arbeitsergebnisse, Vitalität und Motivation.^{457 458} Eine gute Darstellungsmöglichkeit für den Erfolg von Gesundheitsprogrammen ist eine Balanced Score Card⁴⁵⁹, mit Perspektiven aus dem Bereich Gesundheit, wie in Abbildung 17 beispielhaft zu sehen. In der Darstellung eines Zielsystems werden für alle festgelegten Perspektiven die Strategie, das Ziel, die Kennzahl zur Messung des Ziels, der Zielwert, Maßnahmen und Budgets festgelegt.⁴⁶⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 17: Beispielhafte Balanced Scorecard zur Erfolgsmessung von Gesundheitsprogrammen⁴⁶¹

Neben diesen internen Methoden der Erfolgsmessung gibt es auch externe Faktoren und Methoden, die als Indikator gelten, ob Gesundheitsprogramme erfolgreich umgesetzt werden. Exemplarisch ist hier zum Beispiel der Gesundheitspreis „Vorsprung“ zu nennen, der an Betriebe in Niedersachsen verliehen wird und 2016 an Regiobus und pme Familienservice Hannover ging – für vorbildliches Gesundheitsmanagement, Wiedereingliederungsmanagement und Wertschätzung der Mitarbeiter.⁴⁶²

3.1.2 Arbeitsplatzgestaltung

Die Gestaltung des Arbeitsplatzes ist ein wichtiger Faktor, damit sich Mitarbeiter in Unternehmen wohl fühlen und somit eine Möglichkeit, Feel Good Management in Unternehmen zu implementieren, um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Eine angemessene Arbeitsplatzgestaltung kann die Zufriedenheit, das Glück und das Wohlbefinden sowie die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig positiv beeinflussen.^{463 464} Grundlegende Ziele einer Arbeitsplatzgestaltung sind zum einen Humanität , das heißt menschengerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes und zum anderen Wirtschaftlichkeit, das heißt, unter Berücksichtigung von ergonomischen Erkenntnissen und Humanität soll es möglich sein, die besten Arbeitsergebnisse erzielen zu können.⁴⁶⁵ Selbstverständlich sind die grundlegendsten Faktoren zur Arbeitsplatzgestaltung in verschiedenen Vorschriften und Gesetzen im Arbeitsschutzgesetz verankert, dennoch gibt es auch über die Gesetze hinaus Gestaltungsmöglichkeiten und Instrumente, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter langfristig und nachhaltig steigern können.⁴⁶⁶ Arbeitnehmer sollten an ihrem Arbeitsplatz Bedingungen vorfinden, die es Ihnen erlauben, auf der Arbeit ihre volle Leistungskraft zu entfalten und im Privatleben noch genug Kraft und Motivation zu haben, ihre persönlichen Aufgaben und Wünsche zu realisieren.⁴⁶⁷ Arbeitsplatzgestaltung ist sowohl für das klassische Büro als auch für den Bereich mobiles Arbeiten wichtig und unverzichtbar,⁴⁶⁸ denn die Arbeitsstätte – sei es klassisch oder mobil – ist ein Ort, an dem Arbeitnehmer viel Lebenszeit verbringen. Deshalb sollte der Arbeitsplatz so ausgestaltet sein, dass man sich wohl fühlt und glücklich ist, denn mit optimaler Arbeitsplatzgestaltung hält man motivierte Mitarbeiter im Unternehmen und schafft eine Bindung an selbige.⁴⁶⁹ Der Arbeitsplatz kann grundsätzlich in verschiedenen Teilbereichen gestaltet werden: anthropometrisch, physiologisch, psychologisch, informationstechnisch und sicherheitstechnisch. Die anthropometrische Arbeitsplatzgestaltung ist die Lehre der Vermessung, die versucht den Arbeitsplatz an die Maße des Arbeitnehmers anzupassen. Die physiologische Arbeitsplatzgestaltung soll Arbeitsmittel, -platz, -methoden und -abläufe an den Menschen anpassen, um eine optimal Leistung zu generieren, wohingegen die psychologische Arbeitsplatzgestaltung eine angenehme Arbeitsatmosphäre und positives Betriebsklima zum Ziel hat. Die informationstechnische Arbeitsplatzgestaltung befasst sich mit den optimalen Informationsprozessen. Als weitere Gestaltungsmöglichkeit befasst sich die sicherheitstechnische Arbeitsplatzgestaltung mit dem Arbeitsschutz.⁴⁷⁰ Ein Begriff, der im Zusammenhang mit Arbeitsplatzgestaltung häufig fällt, ist ergonomische Arbeitsplatzgestaltung. Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung bedeutet, dass Arbeitsmittel, die Arbeitsumgebung, der Arbeitsplatz und -raum, die Arbeitsorganisation sowie Arbeitsinhalte auf die Eigenschaften jedes individuellen Arbeitsnehmers abgestimmt und angepasst werden.⁴⁷¹ Eine sehr bekannte Arbeitsplatzgestaltung in Bezug auf die Arbeitsaufgabe, nicht auf die Gestaltung in Form von Räumlichkeiten oder Mobiliar, ist das Aufgabenerweiterungskonzept nach Herzberg mit den Ausgestaltungsmöglichkeiten Job Enrichment (Aufgabenbereicherung), Job Enlargement (Aufgabenerweiterung ) und Job Rotation (rotierende, planmäßige Wechsel von Arbeitsplätzen). Auch jüngere Formen der Arbeitsgestaltung in Bezug auf die Organisation, wie das Arbeiten in dynamischen Netzwerken, agile Methoden der Arbeitsgestaltung und Holacrazy sind in aller Munde.⁴⁷² Die optimale Ausgestaltung von Arbeitsplätzen speziell im Bereich Aufgabengestaltung können Zufriedenheit, Motivation, Leistung und Bindung erhöhen und gleichzeitig Fluktuation zu senken. Diesen Wirkungsstrang zeigt das „Job Characteristics Modell“ von Hackman und Oldham aus dem Jahre 1980 anschaulich, welches den Zusammenhang zwischen der Ausgestaltung der Arbeitsaufgabe, den psychischen Erlebniszuständen sowie den Auswirkungen gekonnt darstellt und somit Rückschlüsse über die Arbeitsplatzgestaltung in Bezug auf die Aufgaben zulässt.⁴⁷³ Aktuell findet sich das Job Crafting⁴⁷⁴ Konzept in wissenschaftlichen Diskussionen wieder, um die Zufriedenheit und Motivation der Arbeitnehmer zu fördern.⁴⁷⁵ Diese Konzepte sollen in der vorliegenden Master Thesis nur am Rande erwähnt und nicht ausführlich erläutert werden, da im Feel Good Management das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsplatzgestaltung im Sinne von Aufgabengestaltung, Mobiliar, Lichtgestaltung, Wohlfühl-Ecken und anderem liegt und dieser Teil der Arbeitsplatzgestaltung in der Verantwortung der Personalleitung liegt.^{476 477 478 479 480 481} In den Aufgabenbereich des Feel Good Managements gehören in Bezug auf die Arbeitsplatzgestaltung Instrumente und Umsetzungen aus den Themengebieten Lichtmittel, Farbgestaltung, Raumaufteilung und klimatische Bedingungen im Büro.⁴⁸² Neben dem eigentlichen Arbeitsplatz werden im Rahmen des Feel Good Managements auch übergreifende Wohlfühl-Bereiche im Unternehmen, wie z.B. Ruheräume oder Cafés, geschaffen – als Vorbild dienen Unternehmen des Silicon Valley wie Google.⁴⁸³ Features⁴⁸⁴ wie elektrisch höhenverstellbare Schreibtische und passende, ergonomische Schreibtischstühle sind eine beliebte Umsetzungsmethode des Instruments Arbeitsplatzgestaltung.^{485 486} Schaut man sich die Büroräume von facebook, twitter, Dropbox oder anderen Größen der Technikwelt an, ist zu erkennen, dass sehr viel Wert auf Weitläufigkeit, Inneneinrichtung und Design gelegt wird – ähnlich wie bei einem eleganten Hotel.⁴⁸⁷ Neben den eigentlichen Arbeitsplätzen bieten Firmen auch Gestaltungen der anderen Art an: Cafés, Zahnärzte, Einkaufsmöglichkeiten, Masseure, Restaurants, Kegelbahnen, Volleyballfelder und Freizeitanlagen komplettieren die Arbeitsplatzgestaltung in einem Freizeitpark-ähnlichem Ausmaß.^{488 489 490} Anders als bei einigen amerikanischen Unternehmen wo der komplette Arbeitsplatz als Wohlfühl-Oase inszeniert wird, um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, ist in Deutschland das Thema Feel Good Arbeitsgestaltung am Arbeitsplatz noch in den Anfängen.⁴⁹¹ Mittlerweile gibt es jedoch auch hierzulande einige Unternehmen, die auch in diesem Bereich tätig sind, um das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Einige kleine Agenturen verfolgen sogenannte Urban Farming⁴⁹² -Konzepte, andere arbeiten mit psychologischen Farbkonzepten, und wiederum andere Unternehmen arbeiten mit flexiblen Arbeitsplätzen, jedoch ist dies aktuell noch die Minderheit.⁴⁹³ Hierarchiefreie Raumgestaltungen im Sinne des Open Space-Büro-Gedankens spiegeln die neuen Werte der Mitarbeiter wieder und lassen Platz zum Wohlfühlen. Charakteristische Merkmale solcher Arbeitsplatzgestaltungen sind der Verzicht auf Wände, Barrieren und hierarchische, hermetisch abgeriegelte Büros der Führungskräfte.⁴⁹⁴ Zusammenarbeit, Kommunikation und Partizipation sind die Grundpfeiler dieser neuen Arbeitsplatz- und Büroraumgestaltung, welche unter anderem von der DB Vertrieb GmbH und der Telekom Deutschland GmbH angewendet wird.^{495 496 497}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 18: Beispielhaftes Open Space-Büro⁴⁹⁸

Ein weiterer positiver Nebeneffekt ist die Kosteneinsparung, die man durch die Einrichtung der Open Space-Bürolösungen erreichen kann.⁴⁹⁹ Verschiedene Untersuchungen, zum Beispiel des Fraunhofer Institutes, untersuchen den Arbeitsplatz der Zukunft und wie diese optimaler Weise aussehen wird. Lounge-artig, kommunikative Sitzecken, keine Arbeitsplatzgebundenheit und Kreativität fördernd sind die Schlagworte, die unsere Arbeitsplätze, in Zukunft gestalten werden.^{500 501 502} Störfaktoren klassischer Arbeitsplätze wie zu hohe Dichte von Arbeitsplätzen, Lautstärke und schlechte Lichtverhältnisse, sollen durch Feel Good Management und das Instrument Arbeitsplatzgestaltung identifiziert und mit neuen Raumkonzepten, wie zum Beispiel Open Space, Co-Working-Spaces⁵⁰³ oder loftartigen Einrichtungen, gemildert werden.⁵⁰⁴ Selbstverständlich hat jeder Arbeitnehmer seinen eigenen Geschmack, was das Thema Einrichtung angeht, jedoch geht es bei der Arbeitsplatzgestaltung im Bereich Mobiliar, Farben und Lichtkonzepte darum, ein gesundes und angenehmes Arbeiten zu ermöglichen, und dass Mitarbeiter gern an ihren Arbeitsplatz kommen – bei einem komplett in Grau eingerichteten Büro ohne Licht und Pflanzen eher unwahrscheinlich.⁵⁰⁵ Neben all diesen Faktoren ist im digitalen Zeitalter auch die technische Ausstattung des Arbeitsplatzes entscheidend, um das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu steigern, denn ein digital hervorragend ausgestatteter Arbeitsplatz, der den Mitarbeitern die Arbeit erleichtert und nicht erschwert, erhöht die Arbeitsplatz- und somit auch die Arbeitgeberattraktivität massiv – dazu zählt sowohl der Arbeitsplatz im Unternehmen, der mobile Arbeitsplatz sowie das immer beliebter werdende Home Office⁵⁰⁶.⁵⁰⁷ Arbeitsplatzgestaltung in dieser Form ist natürlich nicht allein ausreichend, um Mitarbeiter zu motivieren und langfristig zu binden, denn auch an einem schön gestalteten Arbeitsplatz kann der Mitarbeiter seine Arbeit nicht schaffen oder mit seinen Aufgaben, dem Vorgesetzen oder dem Unternehmen unzufrieden sein – es ist ein kleiner Bestandteil und ein Instrument von Feel Good Management neben der Arbeitsplatzgestaltung im Sinne der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsorganisation. In Zeiten des demografischen Wandels ist die Arbeitsplatzgestaltung durchaus ein Mittel, um die Mitarbeiterbindung positiv zu erhöhen, die Zufriedenheit und die Motivation zu steigern, und um die Unternehmenskultur sowie die Schaffung einer Arbeitgebermarke positiv zu beeinflussen. Arbeitsplatzgestaltung ist eines von vielen Instrumenten, die sich im Feel Good Management zu einem großen Ganzen zusammenfügen, um die Personalbindung zu erhöhen und auch die anderen Ziele, welche in Kapitel 2.5 beschrieben wurden, zu erreichen.⁵⁰⁸

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¹ Vgl. Hesse, H., Zitat in: Bärtsch, A., Zum Glück 2007, S. 264.

² Vgl. Abbildung in: Welt am Sonntag Nr. 41 vom 09.10.2016, Anleitung zum Glücklichsein 2016, S. 1.

³ Vgl. Fritz-Schubert, E., Glück 2013 in: Leben und Tod 4/2013, S. 6.

⁴ Vgl. Bruckner, B., Glücklich und zufrieden 2013, online über https://www.haufe.de.

⁵ O.V., Kann man das Glück berechnen 2016 in Lea Nr. 38 vom 14.09.2016.

⁶ Hygge ist ein dänischer Begriff, der einen Zustand der Zufriedenheit, des Wohlbefinden erzeugt.

⁷ Führungsansatz bei dem es um das kollektive Glücklich sein aller Mitarbeiter im Unternehmen geht.

⁸ Vgl. Haas, O., Corporate Happiness 2010, S. 133.

⁹ Umgangssprachlich auch Happiness Beauftragter genannt.

¹⁰ Vgl. Wiking, M., Hygge 2016, S. 2 ff.

¹¹ Vgl. Esche, B., Google 2014, online über www.handelsblatt.de.

¹² Positive Psychologie ist ein Forschungsbereich der akademischen Psychologie.

¹³ Vgl. Rose, N., Des Frohsinns fette Beute 2016, online über www.zeit.de.

¹⁴ Vgl. Johann, T., Möller, T., Positive Psychologie 2013, S. 40.

¹⁵ Vgl. Kirchler, E. M., Wirtschaftspsychologie 2003, S. 282.

¹⁶ Vgl. Donauer, S., Faktor Freude 2015, S. 17.

¹⁷ O.V., Zufriedenheit im Job in: Hamburger Abendblatt von 29./30.10.2016, S. 64.

¹⁸ Vgl. Doppler, K., Change Manager 2008, S. 120.

¹⁹ Vgl. Rödder, A., 21.0 2015, S. 36 ff.

²⁰ Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern, S. 41 f.

²¹ Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 72.

²² Generation der sogenannten Millenials mit den Geburtenjahrgängen von ca. 1980 bis ca. 1999.

²³ Ausgewogenes, ausbalanciertes Verhältnis von Arbeit und Privatleben.

²⁴ Vgl. Gratton, L., Job Future Future Jobs 2011, S. 46.

²⁵ Vgl. Tödtmann, C., Führungsmodell 2016, online über www.wiwo.de.

²⁶ Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 74 f.

²⁷ O.V., Deutschland altert 2015, online über www.focus.de.

²⁸ Vgl. Holste, J. H., Arbeitgeberattraktivität 2012, Geleitwort von A. Dingens.

²⁹ Deutsche Übersetzung: Kampf um Talente.

³⁰ Vgl. Holz, M. und Da-Cruz, P. (Hrsg), Demografischer Wandel im Unternehmen 2007, S. 15.

³¹ Vgl. Bock, L., Work Rules! 2013, S. 241 ff.

³² Vgl. Wiedeking, L., Gern zur Arbeit kommen 2015, online über www.stern.de.

³³ Vgl. Werle, K., Mehr Geld für weniger Arbeit 2012, online über www.spiegel.de.

³⁴ Deutsche Übersetzung: Fühl dich Wohl Führung.

³⁵ Vgl. Doppler, K., Change Manager 2008, S.120 f.

³⁶ Vgl. Siemneit, P., Employer Branding und Feelgood Management 2014.

³⁷ Vgl. Stüber, J., Feel Good Manager 2013 online über www.morgenpost.de.

³⁸ Vgl. Grün, A., Menschen führen 2006, S. 20 ff.

³⁹ Vgl. Schlosser, P., Feel Good Manager 2016, online über www.youtube.com.

⁴⁰ Vgl. Lukaßen, D., Hit oder Hype 2016, online über www.xing.com.

⁴¹ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 187.

⁴² O.V., ARD Themenwoche 2016, online über www.ard.de.

⁴³ Ein Hype ist eine besonders spektakuläre Werbung oder ein Konstrukt, das sich schnell verbreitet.

⁴⁴ O.V., Berufsbild 2016, online über www.berufsverband-fgm.de.

⁴⁵ O.V., Arbeitsplatz 4.0 2016, online über www.wiwo.de.

⁴⁶ Vgl. Tödtmann, C., Führungsmodell 2016, online über www.wiwo.de.

⁴⁷ O.V., Feel Good ersetzt BGM 2016, online über www.bvmw.de.

⁴⁸ Vgl. Hockling, S., Feel Good Management 2013, online über www.zeit.de.

⁴⁹ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 187.

⁵⁰ Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 67.

⁵¹ Vgl. Ayberk, E.-M., Kratzer, L., Linke, L.-P., Führung ändern 2017, S. 107.

⁵² Vgl. Schattka, S .K., Nach Glück streben 2007, S. 5.

⁵³ Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 114.

⁵⁴ Vgl. Kirchler, E. M., Wirtschaftspsychologie 2003, S. 386 f.

⁵⁵ Employer Branding bedeutet „Arbeitgebermarke werden“ und wird in Abschnitt 2.5.3 genau erläutert.

⁵⁶ Vgl. Donauer, S., Faktor Freude 2015, S. 19 ff.

⁵⁷ Human Relations Bewegung lässt sich auf die sogenannten Hawthorne-Experimente von Mayo zurückführen, welche den arbeitenden Menschen als soziales Wesen entdeckten und achteten.

⁵⁸ Vgl. Malik, F., Führen Leisten Leben 2014, S. 43.

⁵⁹ Vgl. Rahm, T., Braunschweiger Glücksforscher 2015, online über www.magazin.tu-braunschweig.de.

⁶⁰ Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern, S. 41 f.

⁶¹ Vgl. Ruckriegel, K., Glückliche sind produktiver 2014 in: Die Wirtschaft Ausgabe 4/2014, S. 14 ff.

⁶² „War for Talents“ bezeichnet den Kampf um Talente und wird in Kapitel 2 ausführlich dargestellt.

⁶³ Vgl. Hockling, S., Feel Good Management 2013, online über www.zeit.de.

⁶⁴ Vgl. Scheller, S., Berufsbild 2013, online über www.persoblogger.wordpress.com.

⁶⁵ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 187.

⁶⁶ Vgl. Kreuzmann, L., Gute Laune Manager 2013, online über www.faz.net.

⁶⁷ Vgl. Gurris, S., Unternehmen setzen auf Feel Good Manager 2015, online über www.n-tv.de.

⁶⁸ Vgl. Keese, C., Silicon Valley 2016, S. 19.

⁶⁹ Vgl. Bock, L., Work Rules! 2013, S. 8 ff.

⁷⁰ Vgl. Stüber, J., Feel Good Manager 2013 online über www.morgenpost.de.

⁷¹ Vgl. Hülder, J., Bespaßer 2013, online über www.wiwo.de.

⁷² Vgl. Gurris, S., Unternehmen setzen auf Feel Good Manager 2015, online über www.n-tv.de.

⁷³ Vgl. Gillert, S., Events 2012, online über www.welt.de.

⁷⁴ Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

⁷⁵ Vgl. Bürgel, I., Wohlfühlmanager 2016, online über www.wiwo.de.

⁷⁶ Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern, S. 41 f.

⁷⁷ Vgl. Bünten, V., Mitarbeiter zum Wohlfühlen 2016, online über www.tageschau.de.

⁷⁸ Vgl. Wallner, R., Firlefanz oder Erfolgsgarant 2016, online über www.stadt-wien.at.

⁷⁹ Vgl. Lencioni, P., Die Wahrheit über begeisterte Mitarbeiter 2006, S. 213 ff.

⁸⁰ O.V., Feel Good Manager 2016, online über www.feelgood-at-work.de.

⁸¹ Vgl. Zack, D., Managing for People 2012, S. 73 f.

⁸² Vgl. Purps-Pardigol, S., Führen mit Hirn 2015, S. 45 ff.

⁸³ Vgl. Purps-Pardigol, S., Führen mit Hirn 2015, S. 155 ff.

⁸⁴ Vgl. Lukaßen, D., Hit oder Hype 2016, online über www.xing.com.

⁸⁵ Vgl. Wallner, R., Firlefanz oder Erfolgsgarant 2016, online über www.stadt-wien.at.

⁸⁶ Vgl. Stellenanzeige über www.ellusion.de.

⁸⁷ Vgl. Kreuzmann, L., Gute Laune Manager 2013, online über www.faz.net.

⁸⁸ Vgl. Gurris, S., Unternehmen setzen auf Feel Good Manager 2015, online über www.n-tv.de.

⁸⁹ Vgl. Gillert, S., Events 2012, online über www.welt.de.

⁹⁰ Umgangssprachlich für ein kürzlich gegründetes Unternehmen.

⁹¹ O.V., Feel Good Manager Jobs 2016, online über www.absolventa.de.

⁹² O.V., Startups Feel Good Manager 2013, online über www.t3n.de.

⁹³ O.V., Unternehmen mit Feel Good Managern 2016, online unter www.goodplace.org.

⁹⁴ Vgl. Schlosser, P., Feel Good Manager 2016, online über www.youtube.com.

⁹⁵ Vgl. Stellenanzeige über www.ellusion.de.

⁹⁶ O.V., Berufsbild 2016, online über www.berufsverband-fgm.de.

⁹⁷ Vgl. KKH Nachrichten für Arbeitgeber, Ausgabe 3/2016, S. 22 f.

⁹⁸ Vgl. König, M., Gute Laune 2016, online über www.pt-magazin.de.

⁹⁹ Vgl. Gurris, S., Unternehmen setzen auf Feel Good Manager 2015, online über www.n-tv.de.

¹⁰⁰ O.V., Berufsbild 2016, online über www.berufsverband-fgm.de.

¹⁰¹ O.V., Berufsverband gegründet 2015, online über www.absatzwirtschaft.de.

¹⁰² O.V., Feel the good Management 2016, online über www.feel-the-good-management.eu.

¹⁰³ O.V., Feel Good Manager Ausbildung 2016, online über www.feelgoodmanagerausbildung.de.

¹⁰⁴ O.V., Good Place Ausbildung 2016, online über www.goodplace.org.

¹⁰⁵ Abkürzung für Bildung Freude Inklusive.

¹⁰⁶ O.V., Informationen BFI Wien 2016, online über www.bfi.wien.at.

¹⁰⁷ O.V., Ausbildungsinhalte der Greiner Akademie 2016, online über www.greinerakademie.com.

¹⁰⁸ O.V., Ausbildungsinhalte Institut für Wertkultur 2016, online über www.feel-the-good-management.eu.

¹⁰⁹ O.V., Ausbildungsinhalte der BFI Wien 2016, online über www.bfi.wien.at.

¹¹⁰ Vgl. KKH Nachrichten für Arbeitgeber, Ausgabe 3/2016, S. 22 f.

¹¹¹ O.V., Umfragedaten der Plattform Monster 2016, online über info.monster.de.

¹¹² Vgl. Rundfunk Berlin Brandenburg, Feel Good Management 2016, online über www.ardmediathek.de.

¹¹³ Vgl. Esche, B., Google 2014, online über www.handelsblatt.de.

¹¹⁴ Vgl. Gillert, S., Events 2012, online über www.welt.de.

¹¹⁵ O.V., Gehaltserhöhung motiviert 2016, über www.hersfelder-zeitung.de.

¹¹⁶ O.V., Feel Good Manager Jobs 2016, online über www.absolventa.de.

¹¹⁷ Vgl. Bünten, V., Mitarbeiter zum Wohlfühlen 2016, online über www.tageschau.de.

¹¹⁸ O.V., Burnout vorbeugen 2015, online über www.hcc-magazin.com.

¹¹⁹ Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

¹²⁰ O.V., Lokalzeit Ruhr 2015, online über www.youtube.com.

¹²¹ Vgl. Burkhart, S., Feel Good Management 2014, online über steffiburkhart.com.

¹²² Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

¹²³ Vgl. KKH Nachrichten für Arbeitgeber, Ausgabe 3/2016, S. 22 f.

¹²⁴ O.V., Mitarbeiterbindung 2016, online über www.qz-online.de.

¹²⁵ O.V., Stimmung im Büro 2015, online über www.n24.de.

¹²⁶ Vgl. Esche, B., Google 2014, online über www.handelsblatt.de.

¹²⁷ O.V., Pressemitteilung des Feel Good Management Berufsverbandes 2016.

¹²⁸ Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 83.

¹²⁹ O.V., Unternehmen mit Feel Good Managern 2016, online unter www.goodplace.org.

¹³⁰ O.V., Unternehmen mit Feel Good Managern 2016, online unter www.goodplace.org.

¹³¹ Vgl. Schubart, M., Das Tabu der Gehälter 1962, S. 430 ff.

¹³² Vgl. Ahlers, F., Strategische Nachwuchskräfterekrutierung 1994, S. 114 ff.

¹³³ Vgl. Felser, G., Personalmarketing 2010, S. 3.

¹³⁴ Vgl. Strutz, H. (Hrsg), Handbuch Personalmarketing 1993, S. 482.

¹³⁵ Vgl. Ahlers, F., Strategische Nachwuchskräfterekrutierung 1994, S. 114 ff.

¹³⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Schamberger, I., Differenziertes Hochschulmarketing 2006, S. 13.

¹³⁷ Vgl. Strutz, H. (Hrsg), Handbuch Personalmarketing 1993, S. 484.

¹³⁸ Vgl. Stoffl, M., Personalmanagement in Großbetrieben 1996, S. 40.

¹³⁹ Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 81.

¹⁴⁰ O.V., Strategie 2015, online über www.marketing-boerse.de.

¹⁴¹ Vgl. Lukaßen, D., Hit oder Hype 2016, online über www.xing.com.

¹⁴² Vgl. REFA Institut, Arbeitsorganisation erfolgreicher Unternehmen 2016, S. 30.

¹⁴³ Vgl. Mohn, L., Unternehmenskultur 2006 in: Werte., S. 185.

¹⁴⁴ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 302.

¹⁴⁵ Abkürzung für Allgemeine Ortskrankenkasse.

¹⁴⁶ Vgl. AOK Arbeitgebermagazin Gesundes Unternehmen, Ausgabe 3/2016, S. 4 ff.

¹⁴⁷ Vgl. Festing, M., Dowling, P., Weber, W., Engle, A. D., Internationales Personalmanagement 2011,
S. 66.

¹⁴⁸ Vgl. von Rosenstiel, L. in: Nerdinger, F. W., Wilke, P. (Hrsg), Unternehmenskultur 2009, S. 27.

¹⁴⁹ Vgl. Homma, N., Bauschke, R., Hofmann, L. M., Einführung Unternehmenskultur 2014, S. 5.

¹⁵⁰ Vgl. Homma, N., Bauschke, R., Hofmann, L. M., Einführung Unternehmenskultur 2014, S. 1.

¹⁵¹ Vgl. Moss Kanter, R., Der moderne Konzern 2008, online über www.harvardbusinessmanager.de.

¹⁵² Vgl. Leitl, M., Sackmann, S., Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor 2010, online über www.harvardbusinessmanager.de.

¹⁵³ Vgl. Hockling, S., Firmenkultur 2014, online über www.zeit.de.

¹⁵⁴ Vgl. Jaeger, B., Humankapital und Unternehmenskultur 2004, S. 113.

¹⁵⁵ Vgl. Homma, N., Bauschke, R., Hofmann, L.M., Einführung Unternehmenskultur 2014,S. 11.

¹⁵⁶ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg: Längsschnittstudie in deutschen Betrieben 2014, online über www.bmas.de.

¹⁵⁷ Vgl. Wickel-Kirsch, S., Janusch, M., Knorr, E., Personalwirtschaft 2008, S. 211.

¹⁵⁸ Vgl. Mohn, L., Unternehmenskultur 2006 in: Werte., S. 190 ff.

¹⁵⁹ Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 244.

¹⁶⁰ Vgl. Rödder, A., 21.0 2015, S. 36 ff.

¹⁶¹ Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 109.

¹⁶² Vgl. Maus, W., Unternehmenskultur in Führungsethik 2011, S. 4.

¹⁶³ Vgl. Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, Unternehmerische Personalpolitik 1993, S. 179.

¹⁶⁴ Vgl. Jaeger, B., Humankapital und Unternehmenskultur 2004, S. 113.

¹⁶⁵ O.V., Anspruchsvolle Aufgabe 2015, online über www.haufe.de.

¹⁶⁶ Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 82.

¹⁶⁷ Vgl. Video des BMI Bund.

¹⁶⁸ Übersetzung in die deutsche Sprache: Volk.

¹⁶⁹ Übersetzung in die deutsche Sprache: Beschreibung.

¹⁷⁰ Vgl. Video FOCUS online.

¹⁷¹ Vgl. Mohn, L., Unternehmenskultur 2006 in: Werte., S. 185.

¹⁷² Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend.

¹⁷³ Vgl. Schweitzer, J., Bossmann, U. (Hrsg), Systematisches Demografiemanagement 2013, S. 43 ff.

¹⁷⁴ Vgl. Hinter, H., Zimmermann, K. F., Zeitenwende auf dem Arbeitsmarkt 2013, S. 88.

¹⁷⁵ Vgl. Gratton, L., Job Future Future Jobs 2011, S. 45.

¹⁷⁶ OECD ist eine Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung.

¹⁷⁷ Vgl. Statista, Demografischer Wandel 2014.

¹⁷⁸ Vgl. Politische Studien der Hanns Seidl Stiftung, Themenheft 1/2013, S. 6.

¹⁷⁹ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 39.

¹⁸⁰ Vgl. Schweitzer, J., Bossmann, U. (Hrsg), Systematisches Demografiemanagement 2013, S. 48.

¹⁸¹ Baby Boomer Generation bezeichnet die Menschen der Geburtenjahrgänge 1946 bis ca. 1964.

¹⁸² Vgl. Holste, J. H., Arbeitgeberattraktivität 2012, S. 4.

¹⁸³ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 33.

¹⁸⁴ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 33.

¹⁸⁵ O.V., Deutschland alter 2016, online über www.spiegel.de.

¹⁸⁶ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 39.

¹⁸⁷ Vgl. Handwerker Journal 2016 in: Hallo Northeim, Ausgabe 23.10.2016.

¹⁸⁸ Vgl. Gratton, L., Job Future Future Jobs 2011, S. 47.

¹⁸⁹ Vgl. Statistisches Bundesamt, Berechnungen: BiB 2016.

¹⁹⁰ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 41.

¹⁹¹ Umwandlungsprozess der Wirtschaft hin zu einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft.

¹⁹² Vgl. Hinter, H., Zimmermann, K. F., Zeitwende auf dem Arbeitsmarkt 2013, S. 118.

¹⁹³ Vgl. Holste, J. H., Arbeitgeberattraktivität 2012, S. 8.

¹⁹⁴ Vgl. Powell, S., Ghauri, P., Globalisierung 2010, S. 60 ff.

¹⁹⁵ Vgl. Schlosser, P., Feel Good Manager 2016, online über www.youtube.com.

¹⁹⁶ Vgl. Kruse-Heun, Betriebswirtschaftslehre Kurzausgabe 1980, S. 176.

¹⁹⁷ Vgl. Kreuzmann, L., Gute Laune Manager 2013, online über www.faz.net.

¹⁹⁸ Vgl. Kettner, A., Fachkräftemangel - Fakt oder Fiktion 2012, S. 16.

¹⁹⁹ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 33.

²⁰⁰ Vgl. Mohr, B., Albrecht, R., Kompetenzmanagement 2011, S.123 ff.

²⁰¹ Vgl. McKinsey Deutschland, Wettbewerbsfaktor Fachkräfte 2010, S. 11.

²⁰² Abkürzung für Informationstechnik.

²⁰³ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 40.

²⁰⁴ Vgl. Rövekamp, M., Azubi 2016, online über www.tagesspiegel.de.

²⁰⁵ O.V., Azubis ködern 2016 in: HNA, Ausgabe 05.12.2016.

²⁰⁶ Vgl. Straubhaar, T., Phantom 2016, online über www.zeit.de.

²⁰⁷ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 35.

²⁰⁸ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 40.

²⁰⁹ Vgl. Bosch, G., Krone, S., Langer, D. (Hrsg), Berufsbildungssystem 2010, S. 27 f.

²¹⁰ Vgl. McKinsey Deutschland, Wettbewerbsfaktor Fachkräfte 2010, S. 11.

²¹¹ Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

²¹² Vgl. Gillert, S., Events 2012, online über www.welt.de.

²¹³ Vgl. Klein, N., Stoffel, J., Schmidt, C., Oertel, N., Employer Branding 2015, S. 9.

²¹⁴ Vgl. REFA Institut, Arbeitsorganisation erfolgreicher Unternehmen 2016, S. 30.

²¹⁵ Vgl. Bünten, V., Mitarbeiter zum Wohlfühlen 2016, online über www.tageschau.de.

²¹⁶ O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

²¹⁷ Vgl. Kreuzmann, L., Gute Laune Manager 2013, online über www.faz.net.

²¹⁸ Vgl. Lukaßen, D., Hit oder Hype 2016, online über www.xing.com.

²¹⁹ Vgl. Michaels, E., Hanfield-Jones H., Axelrod, B., The War for Talent 2001, S. 1

²²⁰ Vgl. Meifert, M. T., Mitarbeiterbindung 2005, S. 82.

²²¹ Vgl. KKH Nachrichten für Arbeitgeber, Ausgabe 3/2016, S. 22 f.

²²² Vgl. Holste, J. H., Arbeitgeberattraktivität 2012, S. 8.

²²³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Michaels, E., Hanfield-Jones H., Axelrod, B., The War for Talent 2001, S. 7.

²²⁴ Hochtalentierte Absolventen und Fachkräfte.

²²⁵ Vgl. Wolf, A., Jobs mit Vorzügen 2016 in: Handelsblatt Beilage Karriere 2/2016, S. 24 f.

²²⁶ Vgl. von Polier, X., Elite 2015 in: Handelsblatt Karriere Ausgabe 5.2015, S. 8.

²²⁷ O.V., IKK 2016.

²²⁸ Vgl. Bünten, V., Mitarbeiter zum Wohlfühlen 2016, online über www.tageschau.de.

²²⁹ Vgl. Dooley, R., Brain Fluence 2013, S. 115.

²³⁰ O.V., Höhere Fluktuation 2016 in: HNA, Ausgabe 03.12.2016.

²³¹ Vgl. Lencioni, P., Die Wahrheit über begeisterte Mitarbeiter 2006, S. 222.

²³² Vgl. Purps-Pardigol, S., Führen mit Hirn 2015, S. 69.

²³³ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 73.

²³⁴ Vgl. Meifert, M. T., Mitarbeiterbindung 2005, S. 36.

²³⁵ Vgl. Fritz-Kolle, B., Dir Firma als Heimat 2014 in: Faktor Magazin 10.Jahrgang Heft 01, S. 71.

²³⁶ Vgl. Felfe, J., Mitarbeiterbindung 2008, S. 10.

²³⁷ Vgl. Raeder, S., Grote, G., Der psychologische Vertrag 2012, S. 19 ff.

²³⁸ Vgl. Wrase, I., Mitarbeitermotivation im Outsourcing 2010, S. 78.

²³⁹ Vgl. Loffing, D., Loffing, Chr., Mitarbeiterbindung ist lernbar 2010, S. 5.

²⁴⁰ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 51 ff.

²⁴¹ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 73.

²⁴² Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016,S. 101.

²⁴³ Empowerment ist eine Strategie oder Maßnahme mit der Autonomie, Selbstverantwortlichkeit und Selbstbestimmung erhöht wird.

²⁴⁴ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 73.

²⁴⁵ Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 82.

²⁴⁶ Vgl. Latz, I., Personalakquisition 2016, S. 130.

²⁴⁷ Vgl. Donauer, S., Faktor Freude 2015, S. 76.

²⁴⁸ Vgl. Thiele, S., Work-Life-Balance zur Mitarbeiterbindung 2009, S. 20.

²⁴⁹ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S.180 ff.

²⁵⁰ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S.182.

²⁵¹ Weitergehende Informationen zum Unternehmen online unter www.gallup.de.

²⁵² Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 165.

²⁵³ O.V., Unmotivierte Arbeitskräfte 2015, online über www.t3n.de.

²⁵⁴ Vgl. Gallup Studie 2014.

²⁵⁵ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 168 f.

²⁵⁶ Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S.4 ff.

²⁵⁷ Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern,
S. 41 f.

²⁵⁸ Vgl. Ruckriegel, K., Glückliche sind produktiver 2014 in: Die Wirtschaft Ausgabe 4/2014, S. 13 ff.

²⁵⁹ Vgl. Zitat aus Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 19.

²⁶⁰ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 19.

²⁶¹ Vgl. Felfe, J., Mitarbeiterbindung 2008, S. 14.

²⁶² Vgl. Stüber, J., Feel Good Manager 2013 online über www.morgenpost.de.

²⁶³ O.V., Anspruchsvolle Aufgabe 2015, online über www.haufe.de.

²⁶⁴ O.V., IKK 2016.

²⁶⁵ Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 71.

²⁶⁶ O.V., Oh Happy Day 2016, online über www.experteer.de.

²⁶⁷ Vgl. Schlosser, P., Feel Good Manager 2016, online über www.youtube.com.

²⁶⁸ Vgl. Sprenger, Reinhard K., Mythos Motivation 1992, S. 17 ff.

²⁶⁹ Vgl. Asanger, R. und Wenninger, G. Handwörterbuch der Psychologie 1980, S. 294.

²⁷⁰ Vgl. Holm-Hadulla, R. M., Kreativität 2010, S. 15.

²⁷¹ Vgl. Rudolph, U., Motivationspsychologie 2003, S. 5.

²⁷² Vgl. Heckhausen und Heckhausen, Motivation und Handeln 2010, 4. Auflage S. 2 ff.

²⁷³ Vgl. Heckhausen und Heckhausen, Motivation und Handeln 2010, 4. Auflage S. 1 ff.

²⁷⁴ Vgl. Latham, G. P., Work Motivation 2007, S. 102.

²⁷⁵ Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 204.

²⁷⁶ Vgl. von Rosenstiel, L., Grundlagen der Organisationspsychologie 1992, S.74.

²⁷⁷ Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personalmanagement 2003, S. 29.

²⁷⁸ Vgl. Zimbardo, P. G., Psychologie 1983, S. 343 ff.

²⁷⁹ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 13.

²⁸⁰ Vgl. Rudolph, U., Motivationspsychologie 2003, S. 15.

²⁸¹ Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivation 2011, S. 13.

²⁸² Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivation 2011, S. 124.

²⁸³ Vgl. Loffing, D., Loffing, Chr., Mitarbeiterbindung ist lernbar 2010, S. 35.

²⁸⁴ Vgl. Keddi, M., Auf der Suche nach der optimalen Mitarbeitermotivation 2007, S. 17.

²⁸⁵ Vgl. Basel, N., Vertrauen ist gut 2011, online über www.spiegel.de.

²⁸⁶ O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

²⁸⁷ Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 4 ff.

²⁸⁸ Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern,
S. 41 f.

²⁸⁹ Vgl. Gallup Studie 2014.

²⁹⁰ Vgl. Niehues, H. R., Belegschaft als Wettbewerbsvorteil 2004, online über www.handelsblatt.com.

²⁹¹ Vgl. Zitat von Christian Linder in: Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S.19.

²⁹² Vgl. De Micheli, M., Nachhaltige und wirksame Mitarbeitermotivation 2006, S. 25.

²⁹³ Vgl. Gallup Studie 2014.

²⁹⁴ Vgl. Niermeyer, R., Seyffert, M., Motivation 2011, S. 125 ff.

²⁹⁵ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Broschüre „Fachkräfte sichern“.

²⁹⁶ Vgl. Schönborn, G., Unternehmenskultur 2014, S. 302.

²⁹⁷ Übersetzung mit einem Langenscheidt deutsch-englisch Wörterbuch.

²⁹⁸ Vgl. DGFP e.V. (Hrsg), Employer Branding 2012, S. 13.

²⁹⁹ Vgl. Kriegler, W. R., Praxis Handbuch Employer Branding 2015, S. 3 ff.

³⁰⁰ Vgl. Kanning, U. P., Mitarbeiterbindung 2017, S. 3.

³⁰¹ Auch Corporate Brand genannt.

³⁰² Vgl. Geißler, C., Eine Arbeitgebermarke 2007 in: Harvard Business Manager Heft 10/2007.

³⁰³ Vgl. Schönborn, G., Unternehmenskultur 2014, S. 302.

³⁰⁴ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 221.

³⁰⁵ Vgl. Schönauer, I., Wenn Arbeitgeber Klinken putzen müssen 2014, online über www.faz.net.

³⁰⁶ Vgl. Beck, C., Personalmarketing 2.0 2012, S. 119.

³⁰⁷ Vgl. Künzel, H. (Hrsg), Erfolgsfaktor Employer Branding 2013, S. 35.

³⁰⁸ Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 83.

³⁰⁹ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S.219.

³¹⁰ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S.216 ff.

³¹¹ Vgl. Winter-Heider, C., Employer Branding in der Sozialwirtschaft 2014, S. 3.

³¹² O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

³¹³ Vgl. Künzel, H. (Hrsg), Erfolgsfaktor Employer Branding 2013, S. 34.

³¹⁴ Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Psychological Bulletin 1990, S. 171 ff.

³¹⁵ Vgl. Geißler, C., Eine Arbeitgebermarke 2007 in: Harvard Business Manager Heft 10/2007.

³¹⁶ Vgl. Künzel, H. (Hrsg), Erfolgsfaktor Employer Branding 2013, S. 34.

³¹⁷ Vgl. Kriegler, W. R., Praxis Handbuch Employer Branding 2015, S. 3 ff.

³¹⁸ O.V., Gesunde Einstellung 2015 in: K+N City Magazin 2/2015, S. 6 f.

³¹⁹ Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 4 f.

³²⁰ Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S.4 ff.

³²¹ Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Broschüre „Fachkräfte Sichern“.

³²² Vgl. StepStone Employer Branding Report 2011, S. 6 ff.

³²³ Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 8.

³²⁴ Abkürzung für Top Arbeitgeber Südniedersachsen.

³²⁵ Informationen zu TOPAS, online über www.geniusgoettingen.de.

³²⁶ Vgl. Kanning, U. P., Mitarbeiterbindung 2017, S. 3.

³²⁷ Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

³²⁸ Vgl. Osman, J., Willkommen in der Bewerberhölle 2016, online über www.manager-magazin.de.

³²⁹ Vgl. Bock, L., Work Rules! 2013, S. 9.

³³⁰ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 40.

³³¹ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 223.

³³² Vgl. Ruckriegel, K., Glück beginnt am Arbeitsplatz 2013, online über www.focus.de.

³³³ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 183.

³³⁴ O.V., Wohlfühlen im Job 2015, online über www.focus.de.

³³⁵ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 69.

³³⁶ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 42.

³³⁷ Deutsche Übersetzung: Fließen in Bezug auf Schaffens- oder Tätigkeitsrausch.

³³⁸ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 70 f.

³³⁹ Vgl. Creusen, U., Talente finden 2012, online über www.einzelhandel.com.

³⁴⁰ Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personalmanagement 2003, S. 25.

³⁴¹ Vgl. Weinert, Ansfried B., Lehrbuch der Organisationspsychologie 1992, S.268 ff.

³⁴² Vgl. Berthel, J., Becker, F., Personalmanagement 2003, S. 26.

³⁴³ Vgl. Bruce, A., Pepitone, J., Motivating Employees 1999, S. 2 f.

³⁴⁴ Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 9 f.

³⁴⁵ Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 9.

³⁴⁶ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 44 ff.

³⁴⁷ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 51.

³⁴⁸ Vgl. Creusen, U., Talente finden 2012, online über www.einzelhandel.com.

³⁴⁹ Vgl. Donauer, S., Faktor Freude 2015, S. 27.

³⁵⁰ Vgl. Wiedeking, L., Gern zur Arbeit kommen 2015, online über www.stern.de.

³⁵¹ Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 7 ff.

³⁵² Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 7.

³⁵³ Vgl. StepStone Studie 2012/2013: Glückliche Mitarbeiter – erfolgreiche Unternehmen?, S. 5 ff.

³⁵⁴ Vgl. Gallup Studie 2014.

³⁵⁵ Vgl. Lencioni, P., Die Wahrheit über begeisterte Mitarbeiter 2006,S. 217 ff.

³⁵⁶ Vgl. Roman Herzog Institut Studie, Glücksfaktor Arbeit 2013.

³⁵⁷ Vgl. Kirchler, E. M., Wirtschaftspsychologie 2003, S. 283.

³⁵⁸ Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 83 f.

³⁵⁹ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 219.

³⁶⁰ O.V., Anspruchsvolle Aufgabe 2015, online über www.haufe.de.

³⁶¹ Vgl. Würtenberger, C., Wohlfühlen 2014, online über www.brigitte.de.

³⁶² O.V., Informationen BFI Wien 2016, online über www.bfi.wien.at.

³⁶³ Vgl. Moss Kanter, R., Der moderne Konzern 2008, online über www.harvardbusinessmanager.de.

³⁶⁴ Vgl. Gallup Studie 2014.

³⁶⁵ Vgl. REFA Institut, Arbeitsorganisation erfolgreicher Unternehmen 2016, S. 30.

³⁶⁶ Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 72.

³⁶⁷ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 184.

³⁶⁸ Vgl. Bruckner, B., Glück bei der Arbeit 2013, online über www.haufe.de.

³⁶⁹ Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 72.

³⁷⁰ Vgl. Unterlagen IHK Seminar „Mitarbeiterbeteiligung – Turbolader des Mittelstandes“, siehe Anlage.

³⁷¹ Vgl. Buchenau, P. (Hrsg), Chefsache Diversity Management 2016, S. 82.

³⁷² O.V., Bespassung 2016, online über www.staufenbiel.de.

³⁷³ Vgl. Gondorf, L., Feel Good Manager 2015, online über www.absatzwirtschaft.de.

³⁷⁴ Vgl. von Hirschhausen, E., Moderne Betriebe 2016, online über www.haufe.de.

³⁷⁵ O.V., Informationen BFI Wien 2016, online über www.bfi.wien.at.

³⁷⁶ O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

³⁷⁷ Vgl. Gratton, L., Job Future Future Jobs 2011, S. 332.

³⁷⁸ Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 86.

³⁷⁹ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 42.

³⁸⁰ Vgl. Gratton, L., Job Future Future Jobs 2011, S. 329 f.

³⁸¹ Vgl. Emmermacher, A., Gesundheitsmanagement und Weiterbildung 2008, S. 10.

³⁸² Vgl. Strohner, H., Kommunikation 2006, S. 83.

³⁸³ Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2012, S. 138.

³⁸⁴ Vgl. Hockling, S., Feel Good Management 2013, online über www.zeit.de.

³⁸⁵ Vgl. KKH Nachrichten für Arbeitgeber, Ausgabe 3/2016, S. 22 f.

³⁸⁶ Vgl. Emmermacher, A., Gesundheitsmanagement und Weiterbildung 2008, S. 22.

³⁸⁷ Vgl. Ruckriegel, K., Glücksforschung 2010 in: Mitteilung Wirtschaftspädagogen Verband Bayern,
S. 41 f.

³⁸⁸ Vgl. Esslinger, A. S., Emmert, M., Schöffski, O. (Hrsg), Gesundheitsmanagement 2010, S. 69.

³⁸⁹ Im Folgenden betriebliche Gesundheitsprogramme.

³⁹⁰ Vgl. Hummel, T. R., Zander, E., Handlungsschwerpunkte 2015, S. 42.

³⁹¹ Vgl. Rahm, T., Braunschweiger Glücksforscher 2015, online über www.magazin.tu-braunschweig.de.

³⁹² IAB bedeutet Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung.

³⁹³ Vgl. Apothekenumschau, Zufrieden im Job 2016, Ausgabe 15.09.2016, S. 75.

³⁹⁴ Vgl. Netta, F., Gesunde Mitarbeiter in: Unternehmensressource Gesundheit 2009, S. 71.

³⁹⁵ Vgl. Northeimer Neueste Nachrichten, Ausgabe 160 vom 12.07.2016, S. 1.

³⁹⁶ Vgl. Cerschulte, T., Krankenstand erreicht Rekord 2016 in: HNA, Ausgabe vom 04.08.2016.

³⁹⁷ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg: Längsschnittstudie in deutschen Betrieben 2014, online über www.bmas.de.

³⁹⁸ Vgl. Arbeitsschutzgesetz 1996, §11.

³⁹⁹ O.V., Oh Happy Day 2016, online über www.experteer.de.

⁴⁰⁰ O.V., Bevölkerungsbefragung Arbeitsmotivation 2015, online über www.manpowergroup.de, S. 3.

⁴⁰¹ Vgl. Hummel, T. R., Zander, E., Handlungsschwerpunkte 2015, S. 42.

⁴⁰² O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

⁴⁰³ Vgl. Rundfunk Berlin Brandenburg, Feel Good Management 2016, online über www.ardmediathek.de.

⁴⁰⁴ O.V., Einfach Genial 2016, online über www.youtube.com.

⁴⁰⁵ O.V., Gewinn 2016 in: Zukunft Jetzt Ausgabe 4.2016, S. 25 f.

⁴⁰⁶ O.V., Benefits 2016 in: Hamburger Abendblatt Ausgabe 12./13.11.2016, S. 63.

⁴⁰⁷ Vgl. HELIOS aktuell, Ausgabe Januar/Februar 2014, S. 10.

⁴⁰⁸ Abkürzung für Betriebskrankenkasse, fusionierte 2017 zur Barmer Ersatzkasse.

⁴⁰⁹ O.V., Unternehmen investieren in Gesundheit in: HNA Ausgabe vom 26.10.2016.

⁴¹⁰ Vgl. Berikoven, T., Glück ist lernbar 2016 in: Neue Apotheken Illustrierte Ausgabe 15.11.2016.

⁴¹¹ Vgl. Kretzschmar, T., Feel Good 2014, online über www.youtube.com.

⁴¹² O.V., Reifen platzt 2016 in: Einbecker Morgenpost, Ausgabe vom 03./04.12.2016.

⁴¹³ Vgl. Kromm, W., Frank, G., Unternehmensressource Gesundheit 2009, S. 3.

⁴¹⁴ Vgl. Medizinischer Dienst der Krankenversicherung, Macht Arbeit krank 2015.

⁴¹⁵ Vgl. Einbecker Morgenpost, Beschäftigte auch abends gestresst 2016, Ausgabe vom 25.07.2016.

⁴¹⁶ Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 244 f.

⁴¹⁷ Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 72.

⁴¹⁸ Vgl. Joiko, K., Schmauder, M., Wolff, G., Psychische Belastungen 2010, S. 9.

⁴¹⁹ O.V., Psychische Belastungen 2016, online über www.arbeitsschutzgesetz.org.

⁴²⁰ Vgl. Stegner, L., Wie fühlst du 2016 in: Neue Presse, Ausgabe Nr. 296, S. 31.

⁴²¹ Vgl. Würtenberger, C., Wohlfühlen 2014, online über www.brigitte.de.

⁴²² Vgl. Informationen zum Unternehmen Aetna, online unter www.aetna.com.

⁴²³ Vgl. Tuma, T., Rickens, C., Stress Test in: Handelsblatt Nr. 73, Ausgabe 15./16./17.April 2016, S. 49 ff.

⁴²⁴ Vgl. Göttinger Tageblatt, Gymnastikbälle für Busfahrer 2016, Ausgabe vom 23.08.2016.

⁴²⁵ O.V., So geht Gesundheitsmanagement 2016 in: Charakter Ausgabe 11.2016, S. 29.

⁴²⁶ Vgl. Wolf, A., Jobs mit Vorzügen 2016 in Handelsblatt Beilage Karriere 2/2016, S. 24 f.

⁴²⁷ Vergleiche dazu Anlage 1.

⁴²⁸ Vgl. Franke, R., Krankenstand 2017 in: Göttinger Tageblatt, Ausgabe 03.01.2017, S.16.

⁴²⁹ O.V., Gewinn 2016 in: Zukunft Jetzt, Ausgabe 4.2016, S. 27.

⁴³⁰ Vgl. AOK online, Hänsel Textil 2007, online über www.aok-business.de.

⁴³¹ Vgl. Göttinger Tageblatt, Gesundheitswoche im Kaufpark 2016, Ausgabe vom 18.10.2016.

⁴³² Vgl. Einbecker Morgenpost, Gesundheitsschutz wird vom Chef unterstützt 2016, Ausgabe vom 15.07.2016.

⁴³³ Vgl. Hockling, S., Gesundheitsvorsorge 2012, online über www.zeit.de.

⁴³⁴ O.V., Gesunde Mitarbeiter 2016 in: Charakter Ausgabe 11.2016, S. 75.

⁴³⁵ Vgl. Benz, D., Gesundheitsmanagement in: Unternehmensressource Gesundheit 2009, S. 181.

⁴³⁶ Vgl. Brendt, D., Hühnerbein-Sollmann, C., Gesundheitsmanagement 2008, S. 9.

⁴³⁷ Vgl. Netta, F., Gesunde Mitarbeiter in: Unternehmensressource Gesundheit 2009, S. 89.

⁴³⁸ Vgl. Kuhn, D., Sommer, D., Gesundheitsförderung 2004, S. 247.

⁴³⁹ Vgl. Anwar, A., Einschlafen 2016 in: Einbecker Morgenpost Nr.234 vom 06.10.2016.

⁴⁴⁰ Vgl. Hockling, S., Gesundheitsvorsorge 2012, online über www.zeit.de.

⁴⁴¹ Vgl. Strohner, H., Kommunikation 2006, S. 83.

⁴⁴² Eigene Darstellung in Anlehnung an Benz, D., Gesundheitsmanagement in: Unternehmensressource Gesundheit 2009, S. 185.

⁴⁴³ Vgl. Wilhelm, A., Erfolg Gesundheitsmanagement 2016, online über www.springerproffessional.de.

⁴⁴⁴ Vgl. Elbe, M., Zinner, J., Lange, D., Gesundheitscoaching 2014, S. 2 ff.

⁴⁴⁵ Präsentismus bedeutet jemand geht zur Arbeit, obwohl er krank oder in der Leistung eingeschränkt ist.

⁴⁴⁶ Vgl. Wilhelm, A., Erfolg Gesundheitsmanagement 2016, online über www.springerproffessional.de.

⁴⁴⁷ O.V., Reifen platzt 2016 in: Einbecker Morgenpost, Ausgabe 03./04.12.2016.

⁴⁴⁸ Vgl. Esslinger, A. D., Schober, D .B., Work Life Balance 2007, S. 284.

⁴⁴⁹ Vgl. Unger, H.-P., Kleinschmidt, C., Job krank 2009, S. 170.

⁴⁵⁰ O.V., So geht Gesundheitsmanagement 2016 in: Charakter Ausgabe 11.2016, S. 29.

⁴⁵¹ Vgl. Esslinger, A. D., Schober, D.B., Work Life Balance 2007, S. 284.

⁴⁵² Vgl. Freimuth, J., Kiefer, B.-U. (Hrsg), Geschäftsberichte 1995, S. 3 f.

⁴⁵³ Vgl. Freimuth, J., Kiefer, B.-U. (Hrsg), Geschäftsberichte 1995, S. 8 f.

⁴⁵⁴ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 285.

⁴⁵⁵ Vgl. Freimuth, J., Kiefer, B.-U. (Hrsg), Geschäftsberichte 1995, S. 268.

⁴⁵⁶ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung 2016, S. 291.

⁴⁵⁷ Vgl. Jancik, J. M., Gesundheitsmanagement 2002, S. 25.

⁴⁵⁸ Vgl. Freimuth, J., Kiefer, B.-U. (Hrsg), Geschäftsberichte 1995, S. 241 ff.

⁴⁵⁹ Eine Balanced Scorecard ist ein visuelles Instrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie anhand von verschiedenen, festzulegenden Dimensionen, wobei nicht nur traditionelle Kennzahlen im Fokus stehen sondern auch weitere Perspektiven. Die klassischen Dimensionen sind die Finanzperspektive, Kundenperspektive, Lernen und Entwickeln und Interne Geschäftsprozesse.

⁴⁶⁰ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 452 ff.

⁴⁶¹ Vgl. Horváth, P., Gamm, N., Möller, K., Kastner, M., Schmidt, B., Iserloh, B., Kliesch, G., Otte, R., Braun, M., Matter, M., Pennig, St., Vogt, J., Köper, B., Betriebliches Gesundheitsmanagement 2009,
S. 178.

⁴⁶² Vgl. Voigt, A., Ausgezeichnet 2016 in: Hannover Neue Presse, Ausgabe vom 05.11.2016.

⁴⁶³ Vgl. Bruckner, B., Glück bei der Arbeit 2013, online über www.haufe.de.

⁴⁶⁴ O.V., Bevölkerungsbefragung Arbeitsmotivation 2015, online über www.manpowergroup.de, S. 3.

⁴⁶⁵ Vgl. Berufsgenossenschaft Holz und Metall, Ergonomie und Arbeitsplatzgestaltung 2016.

⁴⁶⁶ Vgl. Arbeitsschutzgesetz 1996, § 1 ff.

⁴⁶⁷ Vgl. Unger, H.-P., Kleinschmidt, C., Job krank 2009, S. 159.

⁴⁶⁸ Vgl. von der Leyen, U., Amerikaner sind weiter 2013 in Focus Ausgabe 30/2013, S. 100.

⁴⁶⁹ Vgl. Prüfer, T., Aufmöbeln 2014, online über www.zeit.de.

⁴⁷⁰ Vgl. Rohrlack, K., Personalwirtschaft 2011, S. 87f.

⁴⁷¹ Vgl. Berufsgenossenschaft Holz und Metall, Ergonomie und Arbeitsplatzgestaltung 2016.

⁴⁷² Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 108 ff.

⁴⁷³ Vgl. Diefenbach, H., Foltin, O., Held, B., Rodenhäuser, D., Schweizer, R., Teichert, V., Arbeitswelten 2016, S. 255.

⁴⁷⁴ Job Crafting bezeichnet ein Konstrukt, welches Arbeitnehmern erlaubt ihren Arbeitsplatz nach persönlichen Präferenzen umzugestalten: Änderung der inneren Einstellung, Veränderung der Arbeitsaufgaben z.B. durch Zusatzaufgaben sowie Veränderung der Beziehungsebene zu Kollegen.

⁴⁷⁵ Vgl. Langosch, N., Jobmotor 2016 in: Psychologie Heute, Ausgabe Januar 2017, S. 76 f.

⁴⁷⁶ Vgl. Ulich, E., Arbeitspsychologie 2011, S. 205.

⁴⁷⁷ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 98.

⁴⁷⁸ Vgl. Ulich, E., Arbeitspsychologie 2011, S. 204.

⁴⁷⁹ Vgl. Werber, Mayrhofer, Nienhüse, Kabst , Lexikon Personalwirtschaft 2005, S. 160.

⁴⁸⁰ Vgl. Ulich, E., Arbeitspsychologie 2011, S. 213 ff.

⁴⁸¹ Vgl. Teetz, T., Beschäftigungsfähigkeit 2015, S. 32.

⁴⁸² Vgl. Bullinger, H. J., Ergonomie 1994, S. 89.

⁴⁸³ Vgl. Esche, B., Google 2014, online über www.handelsblatt.de.

⁴⁸⁴ Umgangssprachliches, englisches Wort für zusätzliche Eigenschaften.

⁴⁸⁵ O.V., Einfach Genial 2016, online über www.youtube.com.

⁴⁸⁶ O.V., Gesunde Einstellung 2015 in: K+N City Magazin 2/2015, S. 8.

⁴⁸⁷ Vgl. Budde, L., Schönsten Büroräume 2015, online über www.t3n.de.

⁴⁸⁸ Vgl. Laube, H., Arbeiten in Silicon Valley 2014, online über www.spiegel.de.

⁴⁸⁹ O.V., Glücklich und Entspannt 2016, online über www.ndr.de.

⁴⁹⁰ Vgl. Röll, I., Revolution im Büro 2015, online über www. spielraum.xing.com.

⁴⁹¹ Vgl. Siegle, J. A., Arbeiten in der Oase 2013, online über www.spiegel.de.

⁴⁹² Entstehung von Gärten und Plantagen in der urbanen Stadtwelt.

⁴⁹³ Vgl. Prüfer, T., Aufmöbeln 2014, online über www.zeit.de.

⁴⁹⁴ Vgl. Röll, I., Revolution im Büro 2015, online über www. spielraum.xing.com.

⁴⁹⁵ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 131.

⁴⁹⁶ O.V., Gesunde Einstellung 2015 in: K+N City Magazin 2/2015, S. 12 f.

⁴⁹⁷ Vgl. Röll, I., Revolution im Büro 2015, online über www. spielraum.xing.com.

⁴⁹⁸ Vgl. Schermuly, C. C., New Work 2016, S. 131.

⁴⁹⁹ Vgl. Röll, I., Revolution im Büro 2015, online über www. spielraum.xing.com.

⁵⁰⁰ Vgl. Heide, D., Arbeitsplatz der Zukunft 2011, online über www.handelsblatt.de.

⁵⁰¹ Vgl. Hoffmann, O., Feel Good Management 2015, online über www.betriebseinrichtungen.net.

⁵⁰² O.V., Oh Happy Day 2016, online über www.experteer.de.

⁵⁰³ Große loftartige Bürogebäude in denen Mitarbeiter einen Arbeitsplatz auf Zeit mieten können. Unter anderem bei TUI in Hannover im Einsatz.

⁵⁰⁴ Vgl. Röll, I., Revolution im Büro 2015, online über www. spielraum.xing.com.

⁵⁰⁵ Vgl. Wiedeking, L., Gern zur Arbeit kommen 2015, online über www.stern.de.

⁵⁰⁶ Home Office ist ein englischer, mittlerweile auch im deutschen Sprachraum gebräuchlicher Begriff, der einen Arbeitsplatz im eigenen Zuhause, nicht im Unternehmensgebäude, bezeichnet.

⁵⁰⁷ O.V., Arbeitsplatz 4.0 2016, online über www.wiwo.de.

⁵⁰⁸ Vgl. Prüfer, T., Aufmöbeln 2014, online über www.zeit.de.