Supply Chain Controlling. Optimierung unternehmensübergreifender Logistikprozesse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Supply Chain Management (SCM)
2.2 Controlling

3 Supply Chain Controlling (SCC)
3.1 Notwendigkeit
3.2 Definition
3.3 Abgrenzung des SCC von dem SCM
3.4 Ziele und Zielgrößen
3.5 Steuerungsobjekte und Aufgabengebiete
3.6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme im SCC
3.7 Die wesentlichen Instrumente im Rahmen des SCC

4 Der Optimierungsprozess von Supply Chains
4.1 Der Ausgangspunkt für eine SC-Optimierung
4.2 Ausgewählte Methoden und Konzepte des SCM zur SC-Optimierung
4.3 Steuerung der optimierten Supply Chain über das SCC

5 Fazit

Literaturverzeichni

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Prozessdefinition

Abb. 2: Die Prozesshierarchie

Abb. 3: Die drei Flüsse des SCM

Abb. 4: Entwicklungsstufen der Logistik

Abb. 5: Modellhafte Darstellung einer Logistikkette (Supply Chain)

Abb. 6: Die Automotive Supply Chain im Überblick

Abb. 7: Blickwinkelerweiterung als zentrale Philosophie des Supply Chain Managements

Abb. 8: Schnittmengenbild

Abb. 9: Kategorien für Leistungs- und Kostenkennzahlen des SCC mit Beispielen

Abb. 10: Beispiel für strategische und operative Kennzahlen auf den drei Ebenen des SCC

Abb. 11: Wertschöpfungskette von Stufe -2 bis +2 betrachtet mit SCOR-Managementprozessen

Abb. 12: Hierarchische Ebenen des SCOR-Modells

Abb. 13: Kaskadiertes Kennzahlensystem im SCOR-Modell

Abb. 14: Grundstruktur einer Balanced Scorecard

Abb. 15: Die Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling

Abb. 16: Beziehungscontrolling auf Basis von Planung, Zielfestlegung und Soll-Ist-Vergleichen

Abb. 17: Bedeutung der Planprozessmenge

Abb. 18: Bildung von Prozesskostensätzen

Abb. 19: Kostenstellenübergreifende Gesamtsicht der Prozesskostenrechnung

Abb. 20: Prozesshierarchie und –zuordnung

Abb. 21: Ermittlung der Gesamtprozesskostensätze

Abb. 22: Traditionelle Kalkulation versus Prozesskalkulation

Abb. 23: Kette nach den Prinzipien Push (links) und Pull (rechts)

Abb. 24: Vergleich von Buyer-Managed und Vendor-Managed-Inventory

Abb. 25: Cross Docking

Abb. 26: Unterschiede zwischen einstufigem und mehrstufigem Cross-Docking

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rentabilitätskennzahlen

Tabelle 2: Finanzierungskennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Problemstellung

Das aktuelle Wettbewerbsumfeld ist von mehreren Trends geprägt, wie Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, fortschreitende Entwicklung der Informationstechnologie und verkürzte Produktlebenszyklen.¹ Globalisierung ist „…die zunehmende Entstehung weltweiter Märkte für Waren, Kapital und Dienstleistungen sowie die damit verbundene internationale Verflechtung der Volkswirtschaften.“² Der Abbau von Zöllen und Handelshemmnissen oder Fortschritte im Transport- und Kommunikationsbereich sind beispielhafte Ursachen der Globalisierung.³ Jedoch ergeben sich einige Herausforderungen für die Unternehmen, insbesondere die wachsende Konkurrenz durch die ausländischen Wettbewerber. Die Verhandlungsmacht der Kunden steigt, da sie nun eine größere Auswahl an Anbietern haben und der Anbieterwechsel dadurch einfacher wird. Schließlich stellen sie höhere Anforderungen an die Produkte, die sie durchsetzen können. Zudem stärkt das Internet die Marktposition der Kunden weiter. Die vor allem durch das Internet erhöhte Markttransparenz sorgt dafür, dass Kunden günstigere Preise realisieren können und den Wettbewerbsdruck somit weiterhin erhöhen. Moderne Informationstechnologien führen also zu einem erhöhten Leistungsdruck der Unternehmen. Gleichzeitig ermöglichen sie dennoch effiziente Arbeitsprozesse, wie z.B. schnelle und kostengünstige Produktentwicklung durch die moderne 3D-Druck-Technologie. Aufgrund wachsender Konkurrenz, erhöhten Kundenanforderungen und des technischen Fortschritts besteht schließlich der Trend immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Der Produktlebenszyklus beschreibt die Marktphase, in der sich ein Produkt befindet, wie Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Degenerationsphase. Die Unternehmen versuchen dem Problem mit verkürzten Produktlebenszyklen permanent mit Produktvariationen entgegenzuwirken, damit der Produktlebenszyklus verlängert wird und die Produkte länger auf dem Markt sind.⁴ Jedoch steigt dadurch auch die Anzahl an Lieferanten und die damit einhergehenden Komplexität logistischer Entscheidungen eines Unternehmens. Aus diesem Grund konzentrieren sich viele Unternehmen verstärkt auf ihre Kernkompetenzen und verringern ihre Fertigungstiefe durch das „Outsourcing“, indem sie gewisse Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf bestimmte Zulieferer verlagern. „Als wertschöpfend gelten Prozesse, die durch Bearbeitung oder Umwandlung von Inputgütern, höherwertigere Outputgüter erzeugen.“⁵ Kernkompetenzen sind besondere Eigenschaften oder Stärken eines Unternehmens, wodurch sich die Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen können.⁶ Jedoch besteht zwischen den Wertschöpfungspartnern ein erhöhter Bedarf an Kommunikation und Kontrolle.⁷ Da die Unternehmen nun als Lieferketten bzw. Supply Chains organisiert sind, entstehen die größten Herausforderungen und Optimierungspotenziale, die durch das Supply Chain Management bewältigt und genutzt werden sollen. Eine Supply Chain „… ist die bei der Produktherstellung entstehende mehrstufige Kette von Unternehmen, die von der ersten Wertschöpfungsstufe bis hin zum Endprodukt Leistungen oder Produkte erbringen.“⁸ Zwischen diesen Wertschöpfungsstufen entstehen viele Schnittstellen, die den Erfolg der einzelnen Unternehmen maßgeblich beeinflussen. Für ein effektives Supply Chain Management ist daher auch ein effektives Supply Chain Controlling erforderlich. Denn je mehr Akteure an einem Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, umso komplexer wird das Management einer Supply Chain und umso schwieriger die Sicherung des Unternehmenserfolgs.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es zunächst, ein genaues Verständnis über den Begriff Supply Chain Management zu verschaffen und warum es heute ein zentraler Faktor für den Unternehmenserfolg ist. Zudem soll auch genauer beschrieben werden, wie eine unternehmensübergreifende Supply Chain durch das Supply Chain Management optimal gestaltet und gesteuert werden kann. In diesem Zusammenhang stellt sich vor allem die Frage, wie Optimierungspotenziale von Supply Chains überhaupt erkannt und effektiv umgesetzt werden können. Aufgrund dieser Kernfrage soll insbesondere das junge Teilgebiet Supply Chain Controlling näher erläutert werden und welchen Nutzen es hat sowie welche wesentlichen Tools und Instrumente zur Prozessanalyse und -optimierung eingesetzt werden.

Zu Beginn wird ein grundlegendes Verständnis über das Supply Chain Management und das Controlling verschafft. Infolgedessen wird das Supply Chain Controlling näher erläutert und die Kennzahlen und Kennzahlensysteme sowie die wesentlichen Instrumente für das Supply Chain Controlling dargelegt. Zum Schluss wird ferner der Optimierungsprozess von Supply Chains beschrieben, der die einzelnen Schritte einer Supply Chain-Optimierung durch das Supply Chain Management und Supply Chain Controlling abbilden soll.

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen näher erläutert, um ein besseres Verständnis über die nachfolgenden Kapiteln zu verschaffen.

2.1 Supply Chain Management (SCM)

2.1.1 Definition

Zunächst wird der Begriff „Supply Chain Management“ definiert. Dazu ist es jedoch notwendig, einige grundlegende Begrifflichkeiten, wie „Prozesse“ und „Supply Chain“ zu klären.

2.1.1.1 Prozesse

Unter einem „Prozess“ wird ein Vorgang, ein Verlauf oder eine Entwicklung verstanden. Ein Prozess fasst die inhaltliche und sachlogische Folge von Tätigkeiten, die zur Erstellung eines Objekts in einem definierten Endzustand nötig ist. Dieses Objekt kann, im Sinne dieser Arbeit, mit einem Werkstück, einer Information oder einem Materialfluss gleichgesetzt werden. Jedes Prozessergebnis sollte in diesem Zusammenhang für mindestens einen Kunden anforderungsgerecht erzeugt werden. Jeder Prozess umfasst einen definierten Input bzw. eine Eingangsgröße, um einen definierten Output bzw. eine Ausgangsgröße zu erzeugen. In der folgenden Abbildung (Abb. 1) wird die Eingangsgröße von einem Lieferanten bezogen und in einem Prozess entsprechend der Kundennachfrage in eine Ausgangsgröße umgewandelt, die anschließend an einen Kunden geliefert wird. Dieser Vorgang wird auch als Wertschöpfungsprozess bezeichnet.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Prozessdefinition

Quelle: Becker (Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren, 2018), S. 8

Einem Prozess können dabei mehrere Prozesse vor- und nachgelagert sein. Jeder Prozess kann also mehrere Teilprozesse umfassen, die wiederum aus verschiedenen Schritten und Aktivitäten zusammengesetzt sind (vgl. Abb. 2).¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Prozesshierarchie

Quelle: Becker (Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren, 2018), S. 9

Die Geschäftsprozesse eines produzierenden Unternehmens, die einen wesentlichen Beitrag für die Wertschöpfung leisten, gliedern sich in mehreren Teilprozessen, wie z.B. in Beschaffung, Produktion und Absatz und bilden zugleich die Leistungserstellungsprozesse vom Auftragseingang bis zur Auslieferung ab.¹¹

2.1.1.2 Supply Chain (SC)

„Supply Chains sind komplexe Netzwerke, in denen sich Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen zusammenschließen, um durch die Optimierung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit die individuelle Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.“¹² „Idealtypisch wird das mit der Wertschöpfungskette „Vorlieferant – Lieferant - Hersteller/OEM (Original Equipment Manufacturer) - Handel – Endverbraucher“ abgebildet.“¹³ Die Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen integrieren sich in einen Wertschöpfungsverbund, bei dem die Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozesse mit denen vor- und nachgelagerter Unternehmen verknüpft werden.¹⁴ Der Prozess der gemeinsamen Leistungserstellung wird durch die Endverbraucher ausgelöst, indem die Nachfrage gegenüber dem am Ende der Wertschöpfungskette agierenden Unternehmen bzw. dem Handel verdeutlicht wird. Die Bedarfsinformationen werden an sämtliche Unternehmen weitergeleitet, die an der Leistungserstellung beteiligt sind. Folglich wird der nötige Material- und Warenfluss, beginnend bei der Rohstoffgewinnung bis hin zu dem fertigen Endprodukt und den Dienstleistungen initiiert. Somit bildet der Informationsfluss die Grundlage für den Leistungsaustausch. Zu den Leistungsbeziehungen zwischen den Wertschöpfungsstufen zählt neben dem Güterfluss, auch der dazugehörende Finanzfluss, der in der Gegenrichtung verläuft.¹⁵ Die folgende Abbildung (Abb. 3) zeigt den Aufbau einer typischen Wertschöpfungskette.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die drei Flüsse des SCM

Quelle: Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 2

2.1.1.3 Supply Chain Management (SCM)

Unter dem Begriff „SCM“ gibt es in der Literatur zum einen keine einheitliche Definition, zum anderen werden unterschiedliche Begriffe synonym zum Begriff SCM verwendet, wie bspw. „Supply Pipeline Management“, „Value Chain Management“ oder „Demand Chain Management“. Das SCM hat seine Wurzeln in der Unternehmenspraxis und ist daher kein in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickeltes Konzept. Diese große Anzahl an Definitionen lassen sich in zwei große Gruppen einteilen. Die erste Definitionsgruppe setzt das SCM mit der betriebswirtschaftlichen Logistik gleich. Die Autoren der zweiten Definitionsgruppe stellen im Gegensatz dazu keinen direkten Bezug zur Logistik her. Hier wird das SCM im Allgemeinen als Management von unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen bzw. als Kooperations- oder Beziehungsmanagement charakterisiert.¹⁶

GÖPFERT ist der Ansicht, dass das SCM auf eine zentrale logistische Problemstellung zurückzuführen ist und seinen Ursprung in der Logistik hat. Die zweite Definitionsgruppe sei daher „… zu weit vom Kerninhalt der mit Supply Chain Management herausgebildeten neuen Managementqualität“¹⁷ entfernt. Dies lässt sich damit begründen, dass die Material- und Warenflüsse der Logistik zugeordnet werden und dass das SCM insbesondere aufgrund des hohen Koordinationsbedarfs der logistischen Prozesse von Netzwerkpartnern entstanden ist.¹⁸ GÖPFERT schlägt daher die folgende Definition vor: Das SCM „… ist eine Konzeption für Netzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale mittels der Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse.“¹⁹

Im Gegensatz dazu hebt ARNDT den Umfang eines Unternehmensnetzwerkes mit verschiedenen Wertschöpfungsstufen besonders heraus: „Supply Chain Management ist die unternehmensübergreifende Koordination und Optimierung der Material-, Informations- und Wertflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.“²⁰

Die Betrachtung bezüglich der Integrationsobjekte des SCM wird generell beim geringstmöglichen Umfang auf den Material-, Waren- und Informationsfluss beschränkt. Das SCM wird andererseits von einigen Autoren umfassender aufgefasst, sodass alle Wertschöpfungsprozesse in Frage kommen. Es werden bspw. auch Dienstleistungsflüsse mit einbezogen oder Funktionsbereiche, wie Entwicklung und Entsorgung. In der Praxis beschränken sich die Unternehmen jedoch auf wesentliche Wertschöpfungsstufen, da sich diese Form der Kooperation meistens nicht sinnvoll umsetzen lässt.²¹

Zusammengefasst wird unter dem Begriff Supply Chain Management folgendes verstanden:

- „die Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale,
- die effiziente Integration der relevanten Teile des interorganisationalen Wertschöpfungssystems,
- die kostenoptimale Gestaltung, Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmensübergreifenden logistischen Prozesse, die zur Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen führen,
- die Koordination und Optimierung der Güter-, Informations-, Dienstleistungs- und Finanzflüsse und
- die Befriedigung der Bedürfnisse aller Endkunden.“²²

Nun wird im Folgenden erläutert, wie sich das SCM aus der Logistik entwickelt hat.

2.1.2 Abgrenzung des SCM von der Logistik

In der Literatur gibt es viele divergierende Auffassungen über die Logistik. Um das SCM von der Logistik abzugrenzen, ist es daher notwendig, das zugrunde liegende Verständnis von Logistik zu klären. Diese unterschiedlichen Sichtweisen können auch als Entwicklungsstufen der Logistik verstanden werden. Dabei werden vier verschiedene Entwicklungsstufen unterschieden (vgl. Abb. 4).²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entwicklungsstufen der Logistik

Quelle: Weber (Logistikkostenrechnung, 2002 ), S. 5

In der ersten Phase wurde anhand der Logistik eine bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Materialien und Waren des Unternehmens sichergestellt, wobei der Fokus auf die logistischen Kernprozesse Transport, Umschlag und Lagerung gerichtet war (TUL-Logistik). Auch heute wird Logistik zur Erfüllung solcher TUL-Aktivitäten in der Wertschöpfungskette eingesetzt und wird als Unternehmensfunktion verstanden, die ein funktionaler Bestandteil des SCM ist (vgl. Abb. 5).²⁴ Die Kernfunktion Transport „… erfüllt die Überwindung der räumlichen Distanz vom Produktionsort über den Lagerort zum Anlieferort beim Kunden. Sie gleicht also das räumliche Auseinanderfallen von Angebot und Nachfrage aus.“²⁵ „Das Kernelement Lagerhaltung bezeichnet die Bevorratung von Gütern …, um das mengenmäßige und zeitliche Auseinanderfallen von Produktion (Angebot) und Verkauf (Nachfrage) auszugleichen.“²⁶ „Das Element Umschlag findet in der Praxis selten eine eigenständige Beachtung, da es in der Regel eng mit Lagern und Transportieren verknüpft ist“²⁷, d.h. sowohl die Lagerhaltung als auch der Transport beinhalten die Funktionen des Umschlags.²⁸ „Das Entladen von Gütern aus Verkehrsträgern in den Wareneingangsbereich eines Lagers, vom Warenausgangsbereich eines Lagers auf einen Verkehrsträger oder von einem Verkehrsträger zu einem anderen bezeichnet man als Umschlag.“²⁹ Währenddessen können auch Kommissioniervorgänge stattfinden, indem die Güter zu einer Lieferung für einen Empfänger zusammengestellt werden.³⁰ Diese TUL-Funktionen stehen mit den Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozessen in einem engen Zusammenhang, da sie diese TUL-Prozesse initiieren aufgrund der örtlichen und zeitlichen Unterschiede zwischen Entstehung und Verwendung der Objekte.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Modellhafte Darstellung einer Logistikkette (Supply Chain)

Quelle: Gleißner/Femerling (Logistik, 2008), S. 24

Auf der zweiten Entwicklungsstufe wurde der gesamte Material- und Warenfluss des Unternehmens im Hinblick auf die Abstimmungsprobleme zwischen den Funktionsbereichen Beschaffung, Produktion und Distribution des Unternehmens analysiert. Folglich wurde der Fokus anstatt auf die Effizienz einer isolierten Funktion, auf die Effizienz der Koordination der Funktionsbereiche gerichtet. Somit gab es eine Ausweitung der dispositiven Aufgaben in der Logistik. Auch die Produktionsplanung und –steuerung gingen an die Logistik über. In der dritten Phase der Logistikentwicklung wurde aus der Unternehmensfunktion „Logistik“ eine „Führungskonzeption“. Dabei stand die Struktur der Wertschöpfungskette bzw. die prozess- oder flussorientierte Gestaltung innerhalb der Unternehmen im Mittelpunkt. Dadurch sollten Rationalisierungseffekte entstehen und infolgedessen die Konkurrenzfähigkeit gesteigert werden. Dies könnte zum einen durch die Ausschöpfung des logistischen Leistungspotenzials, wie z.B. Liefertreue, Lieferflexibilität oder Lieferschnelligkeit und zum anderen durch zusätzliche Senkung von Logistikkosten realisiert werden, z.B. infolge einer Reduzierung von Lagerbeständen. Die vierte Stufe der Logistikentwicklung stellt den größten Wandel der Logistik dar. Aufgrund der zunehmenden Konzentration auf die Kernkompetenzen der Unternehmen sind Unternehmensnetzwerke bzw. Kooperationen entstanden, die insbesondere auf die starke Konkurrenzsituation zurückzuführen sind. Gewisse Fertigungsschritte werden hierbei auf andere Unternehmen verlagert, um die individuelle Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Anhand des SCM sollen die unternehmensübergreifende Wertschöpfungsprozesse nun flussorientiert gestaltet und koordiniert werden. Das SCM stellt die höchste Entwicklungsstufe der Logistik dar und wird damit als Führungskonzeption aufgefasst.³² Im Vergleich zum heutigen Logistikverständnis (s. oben), werden die beiden Begriffe Logistik und SCM daher nicht als identische Wörter verwendet.³³

2.1.3 Ziele

In der Unternehmenspraxis ist die Realisierung wesentlicher Effizienzsteigerungspotenziale der Ansatzpunkt der SCM-Entwicklung, wenn die Wertschöpfungskette ganzheitlich optimiert werden kann.³⁴

Dabei werden folgende Hauptziele des SCM verfolgt, wie z.B.

- „… die Schaffung von Transparenz und der Abbau von Informations-asymmetrien,
- die ganzheitliche Wertschöpfungskettenorientierung,
- die Verbesserung der Kontinuität im Material-, Informations- und Geldfluss oder
- die Optimierung der Komplexität.“³⁵

Derart generelle und nicht kennzahlenbasierte Zielsetzungen sind jedoch für die Durchführung des operativen Controllings einer SC nicht geeignet. Aus diesem Grund ist eine Differenzierung in SCM-Ziele erforderlich, die unmittelbar über Kennziffern (vgl. Abschn. 3.6) messbar sind.³⁶ Das SCM zielt in diesem Zusammenhang vorwiegend auf die Realisierung von Kosten-, Zeit- und Qualitätsvorteilen ab.

Kostenvorteile können insbesondere durch die Reduzierung von Bestandskosten realisiert werden. Unsicherheiten u.a. bezüglich der Nachfragemenge führen im Allgemeinen zum Bestandsaufbau. Es werden höhere Bestände in der Wertschöpfungskette gehalten als sie notwendig sind. Dieses Phänomen wird auch Bullwhip- oder Peitschen-Effekt bezeichnet, da bei Schwankungen der Endkundennachfrage die Lagerbestände bei den jeweils vorgelagerten Stufen entlang der Lieferkette umso höher werden, je weiter sie von den Endkunden entfernt sind. Das SCM soll daher diese Unsicherheiten durch einen engeren Informationsaustausch zwischen den SC-Partnern reduzieren und die unnötigen Bestände senken.³⁷ Darüber hinaus können, z.B. durch eine strategische Netzwerkplanung zusätzliche Kostenvorteile erzielt werden.³⁸ „Im Rahmen der strategischen Netzwerkplanung werden Entscheidungen über die Gestaltungselemente des logistischen Netzwerks getroffen. Diese betreffen sowohl die Kapazitäts- als auch die Standortplanung im Netzwerk.“³⁹ Im Bereich des Transports können in diesem Zusammenhang die Wege und die Auslastungen der transportierenden Fahrzeuge verbessert und die Transportkosten somit minimiert werden. Aber auch im Bereich der Beschaffung, Produktion und Distribution ergeben sich ähnliche Vorteile.⁴⁰

Neben den Kostenvorteilen können fernerhin Zeitvorteile anhand des SCM realisiert werden. Zum einen können die Entwicklungszeiten von Neuprodukten durch die so genannte „ Simultaneous Engineering “– Methode verkürzt werden. Die Lieferanten werden also frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbezogen. Somit werden die Entwicklungsaufgaben aufgeteilt und parallel durchgeführt. Zum anderen lassen sich infolge einer engeren logistischen Lieferantenanbindung die Durchlauf- und damit die Lieferzeiten verkürzen.⁴¹ Die Durchlaufzeit ist die „Zeitspanne, die bei der Produktion eines Gutes zwischen dem Beginn des ersten Arbeitsvorganges und dem Abschluss des letzten Arbeitsvorganges verstreicht.“⁴² Die Lieferzeit ist dagegen die „Zeitspanne zwischen der Aufgabe des Auftrags durch den Empfänger bis zur Verfügbarkeit der Ware durch den Empfänger.“⁴³ Die Verkürzung der Durchlaufzeit ist dabei auf verbesserte Planung der Produktion und des Transports sowie auf ein effizientes Bestandsmanagement zurückzuführen. Schließlich ermöglichen kurze Durchlaufzeiten den Unternehmen schneller und flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren (hohe Lieferflexibilität) bei gleichzeitig kürzeren Lieferzeiten.⁴⁴

Qualitätsvorteile können vor allem durch die intensive, auf Vertrauen basierte Zusammenarbeit der SC-Partner realisiert werden. Diese Art der Zusammenarbeit bedingt jedoch ebenfalls das SCM. Die Produktqualität wird durch gemeinsame Zielsetzungen bezüglich der Qualitätssicherung im besonderen Maße gesteigert, sodass nicht nur der Lieferant die Qualität seiner Produkte kennt. Ein intensiver Informationsaustausch zwischen den SC-Partnern spielt hier in diesem Zusammenhang eine große Rolle.⁴⁵

Diese Kosten-, Zeit- und Qualitätsvorteile lassen sich also mittels SCM erzielen. Nun stellt sich die Frage, welche wesentlichen Aufgaben dem SCM zugewiesen sind, um diese Ziele erreichen zu können.

2.1.4 Aufgaben

Die SC kann in zwei Betrachtungsebenen gegliedert werden und zwar in institutionelle Ebene und Prozessebene. Auf der institutionellen Ebene wird die Gestaltung der SC mit den zwischen den SC-Partnern bestehenden oder zu gestaltenden vertragsrechtlichen Beziehungen in Betracht gezogen (Vertragssystem), wobei die Bestimmung der rechtlichen Gestaltung ein Bestandteil der strategischen SCM-Aufgaben ist. Dadurch wird eine effektive Zusammenarbeit zwischen den SC-Partnern ermöglicht, da die Verträge dafür sorgen, dass die Unternehmen auf die unternehmensübergreifende Gesamtaufgabe zielorientiert ausgerichtet sind. Die Aufgaben der institutionellen Ebene werden insofern als Kooperationsaufgaben bezeichnet. Auf der Prozessebene werden dahingegen die Leistungserstellungsprozesse einer SC in Betracht gezogen (Wertschöpfungssystem). Aufgrund arbeitsteiliger Wertschöpfungsprozesse und vertraglicher Leistungsvereinbarungen zwischen den Unternehmen entsteht schließlich ein Koordinationsbedarf. Die dafür notwendigen Koordinationsaufgaben der strategischen, taktischen und operativen SCM-Ebene dienen einem durchgängigen Objektfluss an den Schnittstellen eines wertschöpfenden Unternehmensnetzwerkes. Das institutionelle- bzw. Vertragssystem gibt schließlich dem Wertschöpfungssystem den Rahmen vor.⁴⁶

2.1.4.1 Kooperationsaufgaben

Eine SC besteht grundsätzlich „… aus mehrstufigen, vernetzten Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen … .“⁴⁷ Eine Kooperation ist in diesem Zusammenhang ein wesentlicher Bestandteil des SCM, die aus einer limitierten Anzahl rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen zusammengesetzt ist und ein gemeinsames Ziel verfolgt.⁴⁸

„Die Kooperationsaufgaben des SCM bestehen dabei in

- der Auswahl geeigneter SC-Teilnehmer,

- der Gestaltung der Supply Chain, d.h. dem prozessorientierten Aufbau des Wertschöpfungssystems und

- der Gestaltung der Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern.“⁴⁹

Die Kooperationsaufgaben hängen letztlich mit der Struktur der logistischen Netzwerke zusammen.⁵⁰

Bei der Auswahl der SC-Partner gibt es vielfältige Kriterien nach denen die Partner ausgewählt werden können, wie qualitative, quantitative, zeitliche und örtliche sowie strategische, strukturelle und kulturelle Beurteilungskriterien.⁵¹

Beispielhafte Beurteilungskriterien sind:

- „… der Anschluss an neue Technologien,
- die Realisierung von Synergieeffekten,
- die Gewinnung weiterer Produktionskapazitäten,
- die Erschließung zusätzlicher Ressourcen und
- der Zugang zu neuen Beschaffungs- und Absatzmärkten … .“⁵²

Gegenseitiges Vertrauen und gemeinsame Zielsetzungen der SC-Partner sind für langfristige Wertschöpfungspartnerschaften von hoher Relevanz.

Im Hinblick auf den Aufbau einer Netzwerkstruktur werden horizontale und vertikale Kooperationen in Betracht gezogen. Die Strategie der vertikalen Kooperation beschreibt die Zusammenarbeit der Unternehmen in aufeinanderfolgenden Wertschöpfungsstufen, wie Zulieferer, Hersteller und Händler.⁵³ Die folgende Abbildung (Abb. 6) zeigt eine beispielhafte vertikale Kooperation in der Automobilindustrie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die Automotive Supply Chain im Überblick

Quelle: beschaffung-aktuell.industrie.de, 17.12.2018

Der Automobilhersteller/OEM stellt hierbei die letzte Wertschöpfungsstufe dar bzw. er ist für die Fertigstellung eines gebrauchsfähigen Endproduktes zuständig, indem bspw. der Motor (Kernkompetenz des OEM) eingebaut wird. Der Modullieferant dagegen dient der Bereitstellung der Module/Baugruppen, die aus verschiedenen Komponenten bestehen und zum Endprodukt zusammengefügt bzw. montiert werden. Diese Komponenten werden aber von dem Modullieferanten nicht selber hergestellt, da er diese von Teilelieferanten anliefern lässt, der dann die Rohstoffe wiederum vom Rohstofflieferanten bezieht. Hierdurch wird die Komplexität auf die Lieferkette verlagert bzw. die Fertigungstiefe des Automobilherstellers verringert. Darüber hinaus kann der Automobilhersteller auch mit den Handelsunternehmen kooperieren und die Endprodukte an die Endkunden distribuieren lassen. Die Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe bzw. zwischen Wettbewerbern wird dagegen als horizontale Kooperationsstrategie bezeichnet und kommt häufig in Form von strategischen Allianzen vor. Strategische Allianzen sind also langfristige Verbindungen zwischen selbstständigen Unternehmen, z.B. zur Entwicklung neuer Produkte. Beim Aufbau der SC-Struktur werden überwiegend Entscheidungen zur Standortwahl, zur Distributionsstruktur und zu den längerfristigen Produktions- und Absatzplänen getroffen.

Hinsichtlich der Regelung von Beziehungen zwischen den SC-Partnern werden im Rahmen der Kooperationsaufgaben des SCM zwischen finanziellen, rechtlichen, organisatorischen, zeitlichen und räumlichen Gesichtspunkten unterschieden. Aber auch die Machtverhältnisse innerhalb der SC müssen geregelt werden.⁵⁴

2.1.4.2 Koordinationsaufgaben

Durch die Arbeitsteilung im unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozess entstehen Koordinationsprobleme zwischen den rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen. Informationsasymmetrien und individuelle Entscheidungen der jeweiligen, an diesem Prozess beteiligten Unternehmen führen zu mangelhaft abgestimmten Material- und Güterflüssen. Aufgrund der isolierten Entscheidungsfindung auf der Unternehmensebene, entstehen Ineffizienzen auf der Netzwerkebene. Das SCM hat daher die Aufgabe, die SC zu koordinieren und damit die Potenziale der SC zu erschließen. Das SCM trägt damit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Netzwerks bei.⁵⁵

Die Koordinationsaufgaben des SCM umfassen dabei

- „… die Gestaltung, Planung und Steuerung der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse sowie
- die Versorgung der SC-Mitglieder mit relevanten Informationen … .“⁵⁶

Die Koordinationsaufgaben betreffen hiermit den Betrieb logistischer Netzwerke und beinhalten zudem Aufgaben der strategischen, taktischen und operativen Ebene.⁵⁷

Die strategischen Gestaltungs- und die taktischen Planungsaufgaben beziehen sich vor allem auf die Wertschöpfungsprozesse und deren Verflechtungen. Die operativen Steuerungsaufgaben erstrecken sich dagegen auf die operative Prozessdurchführung und –überwachung.

Die Gestaltungs-, Planungs- und Abstimmungsprobleme in den Wertschöpfungsprozessen der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionssysteme zählen zu den primären Koordinationsaufgaben des SCM. Durch die Gestaltung und Verankerung der Wertschöpfungsprozesse können unternehmensübergreifende Kosten-, Qualitäts- und Zeitvorteile erzielt werden (vgl. Abschn. 2.1.3). Über die logistischen Transferprozesse werden die wesentlichen fertigungswirtschaftlichen Transformationsprozesse miteinander verbunden, die arbeitsteilig von den SC-Partnern ausgeführt werden. Auf diese Weise werden die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsabläufe, die von Rohstoffen, Halberzeugnissen und Endprodukten durchlaufen werden, über die Güter-, Informations- und Finanzflüsse miteinander gekoppelt. Diese Transformations- und Transferprozesse stellen die Wertschöpfungsprozesse einer SC dar.

Die Informationsverfügbarkeit auf allen Stufen der Wertschöpfungskette bildet die Grundlage zur Planung und Steuerung der Wertschöpfungsprozesse. Aus diesem Grund sind koordinierte Informationsflüsse von großer Bedeutung. Die größte Herausforderung dabei ist die häufige Unzugänglichkeit von Informationen zwischen den vor- und nachgelagerten Unternehmen, da sie lediglich die Daten zur Verfügung haben, die sie selber erfassen können, wie etwa die Nachfrage der eigenen Kunden oder die Lagerbestände. Die grundlegenden Informationen, die zwischen den Netzwerkpartnern ausgetauscht werden müssen, sind Auskünfte über die (End)Kundennachfrage und Produktionspläne sowie Bestände innerhalb einer Wertschöpfungskette, da ansonsten das Risiko eines Bullwhip-Effektes bzw. einer Bestands- und damit Kostenerhöhung besteht (vgl. Abschn. 2.1.3). Darüber hinaus müssen zudem Kosten informationen und Informationen über die Zielrealisierung der SC-Partner für das SCM zur Verfügung stehen. Somit können die SC-Kosten anhand von Koordinationsmaßnahmen unternehmensübergreifend minimiert und die gemeinsamen und damit interdependenten Logistik- bzw. SC-Ziele, wie z.B. Verkürzung der Durchlauf- und Lieferzeiten oder Erhöhung der Liefertreue bestmöglich erreicht werden. Eine koordinierte Gestaltung, Planung und Steuerung der Prozesse wird ausschließlich durch eine integrierte Betrachtungsweise und Konzentration auf alle Geschäftsprozesse der Wertschöpfungskette bezüglich der Anforderungen der gesamten SC ermöglicht (vgl. Abb. 7). Die Informationsflüsse dürfen deshalb nicht an den Unternehmensschnittstellen unterbrochen werden. Hierfür ist neben dem Austausch von Unternehmensdaten, auch die Integration der Infrastrukturen unabdingbar, die für die Vernetzung der SC-Partner erforderlich sind.⁵⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Blickwinkelerweiterung als zentrale Philosophie des Supply Chain Managements

Quelle: business-wissen.de, 21.12.2018

2.1.5 Herausforderungen

Für die Erfüllung der oben beschriebenen Aufgaben im SCM (vgl. Abschn. 2.1.4), werden einzelne Entscheidungen der Unternehmen im Netzwerk getroffen, die sich gegenseitig beeinflussen und ergänzen. Jedoch stehen der Wahrnehmung dieser SCM-Aufgaben drei wesentliche Herausforderungen entgegen, die Koordination der SC erschweren, wie etwa die Dynamik des SC-Umfeldes, die Intransparenz und die Komplexität von Entscheidungssituationen.⁵⁹

Die zunehmende Dynamik ist auf ein sich häufig ändernden Endkundenverhalten zurückzuführen. Dies verlangt u.a. ein unternehmensübergreifend koordiniertes Bestandsmanagement in der SC, um auf die flussaufwärts zunehmenden Bedarfsschwankungen ohne Fehlmengenzustände bei simultaner Umgehung von Überbeständen reagieren zu können (Bullwhip-Effekt, vgl. Abschn. 2.1.3). In diesem Zusammenhang sollte im Bereich der SC-Steuerung eine enge Verzahnung der Entscheidungen über Material-, Informations- und Finanzflüsse stattfinden. Zudem sollte bei sich ergebenden Anpassungsbedürfnissen die Koordinationsleistungen zwischen den SC-Partnern zeitnah erbracht werden. Die Intransparenz in Supply Chains resultiert vor allem aus einer fehlenden Definition von SC-Zielen und der lückenhaften Kenntnis der SC-Partner über die Entscheidungsparameter und die notwendigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Die Formulierung und Implementierung einer unternehmensübergreifenden Strategie in der SC wird hierdurch erheblich erschwert. Die Intransparenz beeinträchtigt zudem die Erfüllung von Managementaufgaben. Die Komplexität ergibt sich aus dem Zusammenwirken dieser beiden Determinanten. Aufgrund des dynamischen Umfeldes und einer gleichzeitigen Intransparenz zum Teil interdependenter Bestimmungsfaktoren, erwachsen sich komplexe Entscheidungszustände . Ferner wird die Komplexität durch die SC-Struktur und die Konfiguration der Geschäftsprozesse beeinflusst. Je mehr also eine Supply Chain Akteure und Geschäftsprozesse umfasst, desto komplizierter werden die Managementaufgaben und die hierzu notwendigen Entscheidungen. Insgesamt handelt es sich hier um einen hohen Koordinationsbedarf unternehmensübergreifender Aktivitäten, der durch den gesteigerten Informationsbedarf der Entscheidungsträger verstärkt wird.⁶⁰

2.2 Controlling

Im weiteren Verlauf des Grundlagenkapitels wird der Begriff „Controlling“ expliziert, bevor auf das Thema SC-Controlling im nächsten Kapitel eingegangen wird.

2.2.1 Definition

Unter dem Begriff „Control“ wird „… in der englischsprachigen Managementliteratur Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regelung von Prozessen“⁶¹ verstanden und wird mit dem Begriff „Kontrolle“ nicht synonym verwendet.⁶²

Aber auch hinsichtlich der Controlling-Definition gibt es in der Literatur keine einheitlichen Auffassungen.⁶³

PREIßLER hat daher eine Definition verfasst, in der die wesentlichen Aspekte integriert sind:

„Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationener- und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmungsziele zu erreichen. Inhalt der Zielvorhaben können alle quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein.“⁶⁴ Dabei wird unter einem Zielsystem eines Unternehmens „… die Gesamtheit der angestrebten Unternehmensziele“⁶⁵ verstanden.

2.2.2 Abgrenzung des Controllings von dem Management

„Man könnte den Controller gleichsam als Lotse oder Navigator des betrieblichen Schiffes, nicht aber als dessen Kapitän auffassen, der in erster Linie steuert und nur insoweit kontrolliert, dass die angesteuerte Richtung des Schiffes nicht gefährdet wird – der gesuchte Hafen erreicht wird.“⁶⁶ Das Management trifft demnach die Entscheidungen und ist für deren Umsetzung verantwortlich, während der Controller das Management dabei unterstützt. Das Controlling kommt somit durch die Zusammenarbeit zwischen Managern und Controllern zustande (vgl. Abb. 8).⁶⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Schnittmengenbild

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deyhle, et al. (Manager und Controlling, 2010), S. 35

Unter dem Begriff „ Transparenz “ werden in diesem Zusammenhang die individuelle Beratung und das Angebot einer kundenorientierten Dienstleistung verstanden.⁶⁸

Das Controlling ist also eine Teilfunktion der Führung, wobei die primäre Funktion des Controllers die Entscheidungsunterstützung und Verhaltenssteuerung des Managers ist.⁶⁹ Er sichert durch die Transparenzschaffung die Rationalität der Führung, d.h. er macht die Erfolgswirkungen von Entscheidungen transparent und erhöht so die Qualität von Entscheidungen.⁷⁰ Während die Führungsziele auf die Spezifikation und Umsetzung der Unternehmensziele basieren, ergeben sich die Controllerziele aus der Gewährleistung der Reaktions- und Adaptionsfähigkeit des Managements durch unternehmenszielbasierte Koordination.⁷¹

2.2.3 Ziele

Der Controller hilft dem Management, die Unternehmensziele durch das Controller-Instrumentarium zu realisieren. Diese Ziele legen die Spielregeln für den Controller fest und bestimmen das Spektrum seines Bewegungsfreiraumes.⁷² Hierbei wird es zwischen den Formal- und Sachzielen unterschieden.⁷³

Die Sachziele „… sind nichtmonetäre Ziele und beschreiben einen erwünschten „naturalen“ Zustand.“⁷⁴ Als Leistungs- bzw. Outputziele explizieren sie die zu erbringende Leistungen im Hinblick auf deren Art, Menge und Qualität zu gewisser Zeit. Sie zielen in diesem Zusammenhang auf die Effektivität ab bzw. „die richtigen Dinge zu tun“. Beispiele hierfür können kundenorientierte Ziele sein, wie Erhöhung der Kundenzufriedenheit .

Die Formalziele werden mittels Sachziele erreicht und haben in der Regel monetären Charakter. Im Gegensatz zu den Sachzielen, streben Formalziele die Effizienz an bzw. „die Dinge richtig zu tun“. Beispiele können hierfür ökonomische Unternehmensziele sein, wie Erfolgs- und Liquiditätsgrößen.⁷⁵ „Das Erfolgsziel kann als spezielle Ausprägung des allgemeinen Strebens nach Wirtschaftlichkeit bzw. Effizienz (Rationalprinzip) interpretiert werden. Bei der Knappheit der Mittel ist es vernünftig, mit gegebenen Mitteln (Kapital) einen maximalen Erfolg (Gewinn) oder einen bestimmten Erfolg mit minimalem Mitteleinsatz zu erzielen.“⁷⁶ Als eine beispielhafte Erfolgsgröße kann der Periodengewinn eines Unternehmens betrachtet werden, der einen kurzfristigen Charakter hat. Der Shareholder Value bzw. der Unternehmenswert hat dagegen einen langfristigen Charakter, der den Ertragswert des Eigenkapitals bzw. die Rentabilität darstellt. Im Unterschied dazu sind die Liquiditätsgrößen auf die Aufrechterhaltung der Zahlungsbereitschaft eines Unternehmens ausgerichtet, wie z.B. der Cash-Flow ⁷⁷, d.h. „… die Differenz von Einnahmen und Ausgaben innerhalb eines Zeitraumes.“⁷⁸

Als dritte Kategorie werden soziale und ökologische Ziele in Betracht gezogen, wobei sie auch als Bestandteil der Formal- und Sachziele angesehen werden. Für ein soziales Ziel als Formalziel kann die Mitarbeiterzufriedenheit als Beispiel genannt werden und für ein ökologisches Ziel als Formalziel dagegen die Senkung des CO²-Ausstoßes.⁷⁹

2.2.4 Aufgaben

Der Managementprozess (Planerstellung, -realisierung und Ergebniskontrolle) stellt zunächst die Basis für das Controlling dar.⁸⁰

Im Folgenden wird ein Überblick über die vier grundsätzlichen Aufgabenfelder des Controllings verschafft.

2.2.4.1 Zielorientierte Koordination der Unternehmensteilbereiche

Die Unterstützung der Unternehmensleitung bei der Durchsetzung ihrer Ziele innerhalb des Unternehmens stellt die Kernaufgabe des Controllings dar. Dies bedeutet, dass sämtliche Unternehmensteilbereiche sich so verhalten sollen, dass die Erreichung der obersten Ziele der Unternehmensleitung sichergestellt wird. Zur Erfüllung dieser Aufgabe ist ein ausgebautes Planungs- und Kontrollsystem das wesentliche Instrument⁸¹, das die Verbindung von allen Planungs- und Kontrollaktivitäten zu einer integrierten Einheit darstellt.⁸² Im Planungsprozess erstellen sämtliche Unternehmensteilbereiche ihre Teilpläne, die dann untereinander abgestimmt bzw. zum Gesamtplan zusammengefasst werden. Anschließend stimmt die Unternehmensleitung den Gesamtplan mit ihren Zielvorstellungen ab und bei Übereinstimmung wird die Planung genehmigt, sodass Plan- bzw. Sollwerte als operationale Ziele den einzelnen Unternehmensbereichen vorgegeben werden (Herunterbrechen der Oberziele), d.h. die Ziele werden durch Kennzahlen quantifiziert und für die Bewertung bzw. Erfolgskontrolle (Soll-Ist-Vergleich) messbar gemacht, die vor allem in Kennzahlensystemen (z.B. Balanced Scorecard) systematisiert werden können (vgl. Abschn. 3.6). Die zur Erreichung dieser Zielvorgaben konkreten Maßnahmen liegen dabei im Entscheidungsbereich der Funktionsbereiche (Aufgabendelegation). Sind die Zielvorgaben der Unternehmensbereiche erfüllt, so sind die obersten Ziele der Unternehmensleitung erreicht. Das Controlling ist für die koordinierte Ausführung dieses Planungsprozesses zuständig. Es ist deshalb sowohl für die Zurverfügungstellung eines Planungs- und Kontrollsystems als auch für die Nutzung dieses Systems verantwortlich.⁸³

„Die Koordinationsaufgabe vollzieht sich im Einzelnen in folgendem Controlling-Ablauf:

(1) Erarbeitung von Vorgaben für die einzelnen Unternehmensbereiche, die sich an den Zielen des Unternehmens ausrichten,
(2) Ermittlung der aus den Vorgaben resultierenden Sollgrößen und Gegenüberstellung mit den Istgrößen (Soll-Ist-Vergleich),
(3) Analyse der Ursachen aufgetretener Abweichungen,
(4) Unterbreitung von Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen innerhalb des vorgegebenen Ziel- und Handlungsrahmens.
(5) Wenn dies nicht mehr möglich ist, Unterbreitung von Vorschlägen zur Änderung des Ziel- und Handlungsrahmens.“⁸⁴

Die Planung kann in diesem Zusammenhang definiert werden als „systematisches zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung.“⁸⁵ Jedoch kann die Unternehmensplanung als Führungs- und Steuerungsinstrument nur dann erfolgreich sein, wenn ihre Umsetzung/Realisierung kontrolliert werden kann⁸⁶, indem quantitative Soll-Ist-Vergleiche und anschließende Abweichungsanalysen durchgeführt werden. Hierfür ist aber eine laufende Ist-Datenerfassung notwendig, damit die Ist-Daten mit den Plan-Daten verglichen werden können. Bei Feststellung von Soll-Ist-Abweichungen werden dann die Abweichungen analysiert bzw. nach den Ursachen gesucht und gezielte Maßnahmen zur Gegensteuerung vorgeschlagen, d.h. das Controlling gibt Hilfestellung zu deren Erklärung und Beseitigung. Daraus ergibt sich dann eine Rückkopplung, indem entweder die Umsetzung angepasst wird, um die Ziele doch noch zu erreichen oder die Pläne werden hinsichtlich ihrer Erreichbarkeit bzw. Gültigkeit hinterfragt und angepasst. Somit entsteht schließlich ein geschlossener Kreislauf bzw. ein Controlling-Regelkreis.⁸⁷

2.2.4.2 Entscheidungsunterstützung

Des Weiteren hat das Controlling die Aufgabe, die Unternehmensleitung bei wichtigen Unternehmensentscheidungen zu beraten, wie z.B. bei Entwicklungsprojekten, Kapazitätserweiterungen oder beim Outsourcing.⁸⁸

„Im Einzelnen kommen dem Controlling in diesem Zusammenhang folgende Aufgaben zu:

(1) Mitwirkung beim Erkennen von Chancen und Risiken sowie bei der Vorauswahl geeigneter Handlungsalternativen,
(2) Unterstützung der Fachabteilungen bei der Datenprognose,
(3) Einsatz geeigneter Planungstechniken zur Alternativenbewertung,
(4) Ausarbeitung der Entscheidungsvorlage für die entscheidungsberechtigten Instanzen in Zusammenarbeit mit den involvierten Funktionsbereichen,
(5) Abstimmung des gesamten Planungsprozesses in sachlicher und zeitlicher Hinsicht (Überwachung von Vollständigkeit, Abgestimmtheit sowie Terminen).“⁸⁹

Ausgehend von einer Zielsetzung (z.B. langfristige Existenz- bzw. Gewinnsicherung) werden zunächst die Chancen und Risiken identifiziert (Problemerkenntnis) und geeignete Handlungsmöglichkeiten ermittelt (Alternativensuche), um die Chancen zu nutzen und die Risiken zu vermeiden. Eine Prognose hilft demzufolge eine Aussage über die zukünftige Entwicklung dieser Handlungsalternativen zu treffen und ihre Auswirkungen unter Einsatz geeigneter Bewertungstechniken (z.B. Investitionsrechnung) auf die Zielgrößen hin zu untersuchen (Bewertung), mit dem Ziel eine Entscheidung über die geeigneten Handlungsalternativen herbeizuführen. Für ihre praktische Umsetzung werden dann die erforderlichen Maßnahmen geplant und veranlasst (Durchsetzung). Diese genannten Phasen zeigen den grundsätzlichen Ablauf des Planungsprozesses, an denen sich die Realisierungs-und Kontrollphase sowie die Phase der Abweichungsanalyse anschließen (vgl. Abschn. 2.2.4.1). Hierbei können an den einzelnen Phasen Rückkopplungen zu vorgelagerten Phasen kommen.⁹⁰ Die Phasen von der Problemerkenntnis bis zur Durchsetzung beschreiben zudem den Entscheidungsprozess in der Planung, d.h. er besteht aus Vorentscheidungen, der eigentlichen Entscheidung und nachfolgenden weiteren Entscheidungen, die sich im Zeitablauf ergeben. Dabei nimmt der Detaillierungsgrad der Planung weiter zu, sodass sich Interdependenzen zwischen den Entscheidungen entwickeln und daher eine sachliche und zeitliche Abstimmung notwendig ist. Die Ergebnisse der Abweichungsanalyse lösen zudem einen neuen Entscheidungsprozess aus, sodass Adaptionsentscheidungen zu treffen sind.⁹¹

2.2.4.3 Informationsbereitstellung

Das Informationssystem eines Unternehmens ist aus den physischen Datenbeständen , die in den informationstechnischen Systemen gespeichert sind und aus dem Berichtswesen zusammengesetzt. Für die Erfassung und Verwaltung dieser physischen Datenbestände sind die Unternehmensteilbereiche zuständig. Hierbei übernimmt das Controlling die Verantwortung im Bereich der Planung, der Plankostenrechnung und je nach Organisation der Betriebsbuchführung.⁹² Die Ermittlung von Sollgrößen und die Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen sowie von Abweichungsanalysen erfolgen mittels Plankostenrechnung (vgl. Abschn. 2.2.4.1).⁹³ Unter einem Berichtswesen wird die funktionsübergreifende Weitergabe der vorher zweckgemäß aufbereiteten (quantitativen) Informationen verstanden. In diesem Zusammenhang ist das Controlling für die Erstellung der Berichte (vergangenheitsgerichtetes Reporting), wie jährliche Planungsergebnisse, Soll-Ist-Vergleiche oder Abweichungsanalysen sowie Prognosen zur wirtschaftlichen Unternehmensentwicklung (zukunftsgerichtetes Forecasting) an die Unternehmensleitung und an andere Funktionsbereiche verantwortlich. Zur Erfüllung dieser Aufgabe sind jedoch auch vorgelagerte Berichte von anderen Funktionsbereichen erforderlich.⁹⁴ Das Berichtswesen (Reporting und Forecasting) als ein wesentliches Steuerungsinstrument schafft Transparenz und dient hauptsächlich der Entscheidungsunterstützung des Managements.⁹⁵ Aus diesem Grund hat das Controlling die „… Planung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung … zielorientiert aufeinander abzustimmen“⁹⁶, denn für die Planungs- und Kontrollvorgänge sind Informationen unabdingbar.⁹⁷ Vorausgesetzt sind hier daher auch der Aufbau und die Anwendung des Informationssystems.⁹⁸

2.2.4.4 Methodenbereitstellung

Darüber hinaus ist das Controlling für die Bereitstellung der modernen betriebswirtschaftlichen Methoden im Unternehmen zuständig, sofern ihre Nutzung sinnvoll ist. Zudem hat das Controlling zu prüfen, ob neue Methoden für das Unternehmen einen Nutzen erbringen und sie anschließend zu beschaffen. Beispielhafte Methoden sind in diesem Zusammenhang u.a. die Balanced Scorecard (vgl. Abschn. 3.6.4) oder die Prozesskostenrechnung (vgl. Abschn. 3.7.2).⁹⁹ Der Aufbau des modernen Planungs- und Kontrollsystems wird mit den entsprechenden Planungs- und Kontrollinstrumenten gewährleistet.¹⁰⁰

Ferner lassen sich die Aufgaben des Controllings zwischen den operativen und strategischen Führungsebenen unterscheiden:

Das operative Controlling zielt auf die Sicherung der operativen bzw. kurz- und mittelfristigen Unternehmensziele sowie auf die Optimierung der Unternehmensprozesse ab (Erfolgssicherung). Es ist intern orientiert und denkt in Kosten-Nutzen-Relationen. Die Effizienz , d.h. „die Dinge richtig zu tun“ steht hier im Vordergrund. Das strategische Controlling dagegen zielt auf die Sicherung der strategischen bzw. langfristigen und nachhaltigen Unternehmensziele sowie auf die Unternehmensexistenz ab. Es ist extern orientiert und denkt in Chancen und Risiken bzw. ersetzt die Kosten- und Leistungsbegriffe durch Chancen und Risiken. Er berücksichtigt also Fakten aus der Unternehmensinnen- und –umwelt. Hier steht die Effektivität , d.h. „die richtigen Dinge zu tun“ im Vordergrund.¹⁰¹

Zusammengefasst „… handelt es sich beim Controlling um eine unternehmenszielorientierte, führungsunterstützende, entscheidungsvorbereitende sowie gesamtunternehmensbezogene und bereichsübergreifende Querschnittsfunktion.“¹⁰²

[...]

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¹ Vgl. Arndt (Supply Chain Management, 2008), S. 8

² o.V. (bpb.de, 05.12.2018)

³ o.V. (anti-globalisierung.de, 05.12.2018)

⁴ Vgl. Arndt (Supply Chain Management, 2008), S. 11 ff.

⁵ o.V. (controllingportal.de, 09.12.2018)

⁶ Vgl. o.V. (unternehmer.de, 09.12.2018)

⁷ Fichtel (Outsourcing: Definition, Vorteile und Nachteile, o.J.)

⁸ o.V. (kraus-und-partner.de, 09.12.2018)

⁹ Vgl. Becker (Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren, 2018), S. 7

¹⁰ Vgl. ebd., S. 8

¹¹ Vgl. Gadatsch (Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 2017), S. 10

¹² Steven/Pollmeier (Aufgaben von Controllingsystemen zur Koordination von Supply Chains, 2008), S. 49

¹³ Göpfert (Logistik, Führungskonzeption, 2005), S. 28

¹⁴ Vgl. Steven/Pollmeier (Aufgaben von Controllingsystemen zur Koordination von Supply Chains, 2008), S. 50

¹⁵ Vgl. Göpfert (Logistik, Führungskonzeption, 2005), S. 28

¹⁶ Vgl. Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 1 f.

¹⁷ Göpfert (Logistik, Führungskonzeption, 2005), S. 28

¹⁸ Vgl. Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 3

¹⁹ Göpfert (Logistik, Führungskonzeption, 2005), S. 29 f.

²⁰ Arndt (Supply Chain Management, 2008), S. 47

²¹ Vgl. Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 3

²² Vgl. ebd., S. 4

²³ Vgl. Weber, et al. (Supply Chain Management und Logistik, 2000), S. 265

²⁴ Vgl. Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 4 ff.

²⁵ Gleißner/Femerling (Logistik, 2008), S. 8

²⁶ Ebd.

²⁷ Ebd.

²⁸ Vgl. ebd.

²⁹ Gleißner/Femerling (Logistik, 2012), S. 143

³⁰ Vgl. ebd.

³¹ Vgl. Heiserich, et al. (Logistik, 2011), S. 1 ff.

³² Vgl. Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 4 ff.

³³ Vgl. Weber, et al. (Supply Chain Management und Logistik, 2000), S. 265

³⁴ Vgl. ebd., S. 265 f.

³⁵ Busch/Dangelmaier (Integriertes Supply Chain Management, 2004), S. 8

³⁶ Vgl. ebd.

³⁷ Vgl. Weber, et al. (Supply Chain Management und Logistik, 2000), S. 266

³⁸ Vgl. Busch/Dangelmaier (Integriertes Supply Chain Management, 2004), S. 9

³⁹ Stich, et al. (Konfiguration logistischer Netzwerke, 2013), S. 41

⁴⁰ Vgl. Busch/Dangelmaier (Integriertes Supply Chain Management, 2004), S. 9

⁴¹ Vgl. Weber, et al. (Supply Chain Management und Logistik, 2000), S. 266

⁴² Voigt (Durchlaufzeit, o.J.)

⁴³ Krieger (Lieferzeit, o.J.)

⁴⁴ Vgl. Busch/Dangelmaier (Integriertes Supply Chain Management, 2004), S. 9

⁴⁵ Vgl. Weber, et al. (Supply Chain Management und Logistik, 2000), S. 266

⁴⁶ Vgl. Heymans (Management der textilen Supply Chain durch den Bekleidungseinzelhandel, 2004), S. 38; Vgl. Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 9 ff.

⁴⁷ Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 10

⁴⁸ Vgl. Schuh, et al. (Konzepte des Supply-Chain-Managements, 2013), S. 210

⁴⁹ Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 10

⁵⁰ Vgl. ebd.

⁵¹ Vgl. Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 10 f.

⁵² Ebd., S. 11 f.

⁵³ Vgl. ebd., S. 11

⁵⁴ Vgl. Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 11 f.

⁵⁵ Vgl. ebd., S. 14 f.

⁵⁶ Ebd., S. 15

⁵⁷ Vgl. ebd.

⁵⁸ Vgl. Fandel, et al. (Supply Chain Management, 2009), S. 10 ff.

⁵⁹ Vgl. Stölzle, et al. (Die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Management-Konzept (BSCM), 2001), S. 75; Vgl. Stölzle/Placzek (Anforderungen an das reflexionsorientierte Controlling aus Sicht des Supply Chain Management, 2004), S. 615 f.

⁶⁰ Stölzle, et al. (Die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Management – Konzept (BSCM), 2001), S. 75 ff.; Vgl. Stölzle (Supply Chain Controlling – eine Plattform für die Controlling- und die Logistikforschung, 2002), S. 287; Vgl. Stölzle/Placzek (Anforderungen an das reflexionsorientierte Controlling aus Sicht des Supply Chain Management, 2004), S. 616 ff.

⁶¹ Horváth, et al. (Controlling, 2015), S. 13

⁶² Vgl. ebd.

⁶³ Vgl. Britzelmaier (Controlling, 2013), S. 14

⁶⁴ Preißler (Controlling, 2007), S. 16

⁶⁵ Hans/Warschburger (Controlling, 2009), S. 7

⁶⁶ Preißler (Controlling, 2007), S. 16

⁶⁷ Vgl. Britzelmaier (Controlling, 2013), S. 17

⁶⁸ Vgl. Deyhle, et al. (Manager und Controlling, 2010), S. 35

⁶⁹ Vgl. Internationaler Controller Verein eV (Controller – Statements, Grundlagen, 2013), S. 11

⁷⁰ Vgl. Eichholz (Berichtswesen und Informationsmanagement, 2008), S. 5; Vgl. Hungenberg/Wulf (Grundlagen der Unternehmensführung, 2015), S. 379

⁷¹ Vgl. Horváth, et al. (Controlling, 2015), S. 57

⁷² Vgl. Preißler (Controlling, 2007), S. 27

⁷³ Vgl. Kosiol (Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum, 1966), S. 212 f.

⁷⁴ Gladen (Performance Measurement, 2011), S. 51

⁷⁵ Vgl. Britzelmaier (Controlling, 2013), S. 17

⁷⁶ Gladen (Performance Measurement, 2011), S. 52

⁷⁷ Vgl. ebd.

⁷⁸ o.V. (gruenderszene.de, 25.12.2018)

⁷⁹ Vgl. Britzelmaier (Controlling, 2013), S. 17

⁸⁰ Vgl. Eichholz (Berichtswesen und Informationsmanagement, 2008), S. 1

⁸¹ Vgl. Hans/Warschburger (Controlling, 2009), S. 4 f.

⁸² Vgl. Horváth, et al. (Controlling, 2015), S. 74

⁸³ Vgl. Hans/Warschburger (Controlling, 2009), S. 4 f.; Vgl. Horváth, et al. (Controlling, 2015), S. 88

⁸⁴ Hans/Warschburger (Controlling, 2009), S. 5

⁸⁵ Wild (Grundlagen der Unternehmensplanung, 1982), S. 13

⁸⁶ Vgl. Hans/Warschburger (Controlling, 2009), S. 33

⁸⁷ Vgl. Hans/Warschburger (Controlling, 2009 , S. 4 ff.; Vgl. Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling, 2016), S. 23 f.

⁸⁸ Vgl. Hans/Warschburger (Controlling, 2009), S. 5

⁸⁹ Hans/Warschburger (Controlling, 2009), S. 5 f.

⁹⁰ Vgl. ebd., S. 10 ff.

⁹¹ Vgl. Gillenkirch (Entscheidungsprozess, o.J.)

⁹² Vgl. Hans/Warschburger (Controlling, 2009), S. 6

⁹³ Vgl. Ebert (Plankostenrechnung, 2014)

⁹⁴ Vgl. Hans/Warschburger (Controlling, 2009), S. 6 ff.; Vgl. Graumann (Controlling, 2018), S. 19

⁹⁵ Vgl. o.V. (controllingportal.de, 28.12.2018)

⁹⁶ Horváth, et al. (Controlling, 2015), S. 56

⁹⁷ Vgl. ebd., S. 176 f.

⁹⁸ Vgl. Hans/Warschburger (Controlling, 2009), S. 4

⁹⁹ Vgl. ebd., S. 6 ff.

¹⁰⁰ Vgl. ebd., S. 3

¹⁰¹ Vgl. Preißler (Controlling, 2007), S. 20; Vgl. Britzelmaier (Controlling, 2013), S. 139

¹⁰² Graumann (Controlling, 2018), S. 4