Branchenstrukturanalyse der National Football League

Hausarbeit

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter
2.1 Kernpunkte des Konzepts
2.2 Ziel der Branchenstrukturanalyse
2.3 Komponenten des Five-Forces-Modell

3. Branchenstrukturanalyse der National Football League (NFL)
3.1 Charakteristik der Branche
3.1.1 Produkte und/oder Dienstleistungen
3.1.2 Hauptwettbewerber
3.1.3 Kundenzusammensetzung
3.2 Größe der Branche
3.2.1 Zuschauerzahlen
3.2.2 Umsätze
3.2.3 Marktpotenzial
3.2.4 sonstige Kennzahlen
3.3 Analyse der Sportorganisation anhand des Porter Konzepts
3.3.1 Komponente „Verhandlungsmacht der Nachfrager“
3.3.2 Komponente „Bedrohung durch neue Anbieter“

4. Fazit und Ausblick

Anlagen

Literaturverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Five – Force – Modell

Abbildung 2: Markteintrittsbarrieren

Abbildung 3: Länder mit den meisten NFL – Fans außerhalb der USA

Abbildung 4: Zuschauerschnitt in der NFL

Abbildung 5: Umsätze der NFL

Abbildung 6: Wappen der International Games.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Attraktivitätskennziffern Verhandlungsmacht der Nachfrager

Tabelle 2: Attraktivitätskennziffern Bedrohung durch neue Anbieter.

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: NFL – Logo.

Anlage 2: NCAA College Football Logo.

Anlage 3: CFL – Logo

Anlage 4: Demographische Verteilung der NFL – Fans

Anlage 5: Ethnischer Hintergrund der NFL – Fans

1. Einleitung

Die National Football League (NFL) ist eine der größten Sportligen der Welt. Die Liga macht jährlich Milliardenumsätze, die Spieler sind gefeierte Stars und das Endspiel, der Super Bowl, verfolgen jedes Jahr knapp eine Milliarde Menschen weltweit. Jedoch muss sich die Liga auch immer wieder mit Skandalen und Problemen auseinandersetzen. Anfang des Jahrtausends etwa machte ein in Pittsburgh ansässiger nigerianischer Arzt die Entdeckung, dass bei ehemaligen Footballspielern überdurchschnittlich häufig starke Kopf- und Hirnverletzungen nachgewiesen werden konnten. Er folgerte daraus, dass der Footballsport hierfür verantwortlich sei. Es folgte ein riesiger Aufschrei in den USA. Der Nationalsport wurde an den Pranger gestellt. Es hagelte Klagen ehemaliger Spieler, die sich darauf bezogen nicht über diese Gefahren informiert worden zu sein. In Folge dessen finden sich heute Regeländerungen und es gibt verbesserte Gesundheitskontrollen, etwa bei Gehirnerschütterungen. Des Weiteren hat die NFL damit zu kämpfen, dass viele Spieler während ihrer Profizeit kriminell auffallen und in Straftaten verwickelt sind. Logischerweise schadet dies dem Image. Außerdem wird kritisiert, dass die Liga die Nähe zum Fan verloren hat. Ständige Werbepausen, Jubeleinschränkungen nach Punktgewinnen etwa oder lediglich die Ausrichtung auf Gewinn, sollen hier als Beispiele genannt werden. Daher wird die National Football League von manchen auch als N o F un L eague bezeichnet.

Insgesamt kann der Trend der NFL jedoch als positiv aufgefasst werden. Die Frage, die sich nun stellt ist, ob dieser Trend in Zukunft anhalten wird, oder ob er sogar noch gesteigert werden kann. Dies versuche ich in dieser Arbeit zu untersuchen, indem ich die NFL einer Branchenstrukturanalyse unterziehe.

Zunächst einmal werde ich die theoretischen Grundlagen einer Branchenstrukturanalyse nach Porter aufzeigen, die als Einstieg in die Materie dienen. Anschließend werde ich einen Überblick über die gesamte Branche geben und darlegen, wie groß die Branche in Bezug auf Absatz, Umsatz, etc. angesehen werden kann. Abschließend folgt die eigentliche Branchenstrukturanalyse mit besonderem Augenmerk auf die Verhandlungsmacht der Nachfrager, sowie die Bedrohung durch neue Wettbewerber.

2. Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter

Ziel eines jeden Unternehmens ist es die richtige Unternehmensstrategie zu erarbeiten. Michael E. Porter erkannte, dass die jeweilige Branche einen Hauptbestandteil darstellt, um die Unternehmensziele erreichen zu können. Aus diesem Grund entwickelte er im Jahre 1979 das sogenannte „Five-Forces-Modell“ oder auch Konzept der fünf Wettbewerbskräfte genannt, welches die Branche in den Mittelpunkt der Betrachtung setzt.¹

2.1 Kernpunkte des Konzepts

Es lassen sich zwei große Kernpunkte unterscheiden. Zum einen ist die Bewertung des Wettbewerbs von Bedeutung. Der zweite Kernpunkt bezieht sich auf die herrschenden Wettbewerbskräfte. Nach einer Analyse dieser lassen sich Aussagen über die strukturellen Besonderheiten der Branche ableiten. Aus diesen wiederum lässt sich ableiten, wie stark eine Wettbewerbsintensität vorliegt. Diese ist nämlich verantwortlich für aktuelle, so wie zukünftige Gewinnerwartungen des Unternehmens. Außerdem ist sie für die Rentabilität einer Branche verantwortlich.² Wie hoch die Wettbewerbsintensität herrscht, ist davon abhängig, wie stark die Stärkste der fünf Wettbewerbskräfte wirkt.³ Aus diesem Grund sollte immer eine ganzheitliche und umfassende Betrachtung durchgeführt werden.

2.2 Ziel der Branchenstrukturanalyse

Ziel der Branchenstrukturanalyse ist es, Erkenntnisse und Informationen zu erhalten, die als Grundlage dienen, um eine geeignete Wettbewerbsstrategie zu erstellen.⁴ Diese ist dafür da, das Unternehmen am Markt in eine günstige und vielversprechende Lage zu bringen um auf der einen Seite die unternehmenseigenen Stärken zu nutzen und auf der anderen Seite die vorhandenen Schwächen auszumerzen bzw. zu kompensieren.⁵ Werden die genannten Aspekte beachtet können Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. Es lässt sich festhalten, dass die Branchenstrukturanalyse dafür da ist, eine Branche in Bezug auf deren Attraktivität zu durchleuchten. In der Praxis wird dies mit Hilfe der folgenden fünf Komponenten des „Five-Forces-Modell“ erreicht.⁶

2.3 Komponenten des Five-Forces-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Five-Forces-Modell (Quelle: http://www.fit-for-markets.de/glossar/glossarbilder/fiveforces.jpg)

Bedrohung durch neue Konkurrenten:

Aufgrund neuer Konkurrenten erweitern sich die Kapazitäten einer Branche. Wie jedes Unternehmen streben auch die neuen Anbieter nach Gewinn. Oftmals ist bei diesen ein hoher Kapitalbedarf vorhanden, weshalb die Preise sinken. Dies hat zur Folge, dass die Rentabilität einer Branche ebenfalls sinkt. Porter macht den tatsächlichen Eintritt neuer Wettbewerber von zwei Determinanten abhängig: zum einen von der Reaktion, die von den bereits am Markt existierenden Unternehmen ausgeht und zum anderen von den bestehenden Eintrittsbarrieren.

⁷ Wie eine solche Reaktion aussehen kann und wie intensiv diese schließlich von statten geht ist von folgenden Faktoren abhängig:

1. Die Marktwachstumsdynamik:

Je geringer das Marktwachstum angesehen wird desto wahrscheinlicher ist es, dass die etablierten Wettbewerber konsequent gegen die drohende Gefahr neuer Wettbewerber vorgehen um zu versuchen, ihre aktuelle Marktposition beizubehalten.

2. Marktaustrittsbarrieren:

Sind die Marktaustrittsbarrieren sehr hoch, weil z. B. damit zu rechnen, dass ein Marktaustritt mit hohen Kosten verbunden ist werden die bestehenden Wettbewerber alles unternehmen, die derzeitige Marktposition zu sichern, um den tatsächlichen Marktaustritt zu verhindern.

3. Gestaltungsspielräume der aktuellen Marktteilnehmer aus finanzieller Hinsicht:

Sind die bestehenden Wettbewerber in der Lage auf finanzielle Rücklagen zuzugreifen, können sie diese Möglichkeit nutzen sich gegen den Einstieg neuer Wettbewerber zu verteidigen. Es ist auch denkbar, dass sich mehrere Marktteilnehmer untereinander verbrüdern, um sich so gegen neue Anbieter zu wehren.

4. Profitabilität einer Branche:

Je positiver die Aussichten auf Gewinn in einer Branche sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass neue Unternehmen in dieses Geschäft einsteigen wollen.

5. Bedeutung der Marke:

Hat die Marke eine geringe Bedeutung, dann werden sich die Kunden üblicherweise nicht sehr fest an gewisse Unternehmen oder Produkte binden, sondern, bei entsprechenden Angeboten, ständig zwischen verschiedenen Unternehmen hin und herwechseln. Dies hat zur Folge, dass der Preis eine entscheidende Rolle bei der Entscheidungsfindung spielt.

6. Technologische Anforderungen an das Produkt:

Sind die technologischen Anforderungen und das benötigte Know-how für die Produktion gering, ist ein Markteintritt für neue Wettbewerber entsprechend attraktiv.

7. Schutz- oder Markenrechte:

Sind auf den Produkten etwaige Markenrechte oder sonstige Schutzrechte platziert, sinkt die Branchenattraktivität. Zusätzlich erschwert es gleichzeitig den Markteintritt neuer Wettbewerber, aufgrund von gesteigerter Komplexität durch die Marken- bzw. Schutzrechte.

8. Branchenstruktur:

Ist die generelle Branche in viele Teile zerlegt, ist es nicht sehr wahrscheinlich, dass seitens der etablierten Marktteilnehmer Abwehraktionen geplant und ausgeführt werden. Aufgrund der Branchenstruktur ist dies nicht notwendig.⁸

Die zweite Determinante bezieht sich auf die vorhandenen Markteintrittsbarrieren. Hierbei sollte beachtet werden: Je höher entsprechende Markteintrittsbarrieren sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass keine neuen Wettbewerber auf dem Markt auftauchen werden. Die Eintrittsbarrieren sind schließlich von folgenden Faktoren abhängig:

- Staatliche Schranken
- Käuferloyalität
- Kapitalbedarf
- Absolute Kostennachteile
- Umstellungskosten bei Produktwechsel
- Zugang zu Vertriebskanälen
- Mindestbetriebsgröße

Abbildung 2 illustriert diese Faktoren nochmals.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Markteintrittsbarrieren (Quelle: http://docplayer.org/docs-images/70/62826627/images/12-0.jpg)

Verhandlungsmacht der Abnehmer:

Typisch für die Gruppe der Abnehmer bzw. Kunden ist, dass sie auf der einen Seite nach niedrigen Preisen verlangen aber auf der anderen Seite ihre Ansprüche in Bezug auf Qualität und Leistung ständig nach oben schrauben. Die Folge ist, dass die Rentabilität der Branche sinkt. Wie stark der tatsächliche Einfluss der Abnehmer ist, macht Porter von gewissen Faktoren der Marktsituation und dem Anteil von Käufen der entsprechenden Abnehmergruppe an den Gesamtverkäufen der Branche abhängig.⁹ Situationen, in denen die Verhandlungsmacht der Anbieter als hoch eingeschätzt werden kann, sind nachfolgende:¹⁰

- Es liegt ein beschränktes Nachfragemonopol vor, d.h. wenigen Abnehmern, stehen viele Anbieter gegenüber.¹¹
- Die erworbenen Produkte machen einen großen Anteil des zur Verfügung stehenden Budgets für Einkäufe aus. Dies hat zur Folge, dass die Kunden genauer und gewissenhafter auswählen, da sie sehr preisempfindlich sind.
- Der Standardisierungsgrad der Produkte ist hoch. Dadurch stellt es für Kunden kein Problem dar die Produkte zu wechseln.
- Es besteht die Gefahr der Rückwärtsintegration seitens der Abnehmer.
- Eine hohe Markttransparenz ist gegeben.¹²

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Unter einem Ersatzprodukt, auch Substitutionsprodukt genannt, versteht man ein Produkt aus einer anderen Branche, welches das zurzeit bestimmende Produkt verdrängt bzw. ersetzt. Es erfüllt die gleiche Funktion wie das frühere Produkt, jedoch auf eine andere Art und Weise.¹³ Insgesamt lassen sich folgende Aspekte anführen, die die Substitution von Produkten begünstigen:

- Preis im Verhältnis zum Einkommen: Je höher der Preis im Verhältnis zum Einkommen der Kunden ist, desto kritischer sind die Abnehmer bzgl. des Preises. Dies führt dazu, dass sie sich vermehrt mit anderen bzw. neuen Angeboten von Produkten befassen, die einen niedrigeren Preis vorzuweisen haben.
- Gesteigertes Verhältnis von Preis und Leistung: Es ist zu beobachten, dass Produkte, die ein gesteigertes Verhältnis vom Preis und der angebotenen Leistung zu bieten haben, eine erhöhte Wahrnehmung seitens der Kunden erreichen. Je

größer diese Wahrnehmung ausgeprägt ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass das neue Verhältnis akzeptiert wird.

- Entsprechende Phase im Produktlebenszyklus: Befinden sich Produkte in der Sättigungs- bzw. Rücklaufphase, sprich sie nähern sich dem Ende ihres Lebenszyklus, sind sie stark der Gefahr durch Substitution anderer Produkte ausgeliefert. Dies ist per Definition festgelegt. Je deutlicher sich die Eigenschaften des Substitutionsproduktes herauskristallisieren, um so deutlicher stellt sich der Abwärtstrend des etablierten
- dar. Teilweise wird versucht, die Attraktivität des Produktes durch einen Relaunch wiederherzustellen.
- Produktloyalität gegenüber der Marke: Ist die Produktloyalität gegenüber der Marke gering, ist es denkbar, dass sich die Kunden mit Substitutionsprodukten beschäftigen und bei entsprechendem Angebot zu diesen wechseln und von nun an diese verwenden.¹⁴

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Laut Porter verfolgen die Lieferanten zwei Hauptziele. Auf der einen Seite sind sie gewillt die Preise zu erhöhen, um so ihren Gewinn zu steigern. Dies führt dazu, dass sich die Branchenrentabilität verändert. Auf der anderen Seite haben sie Kosteneinsparungen zum Ziel, auch wenn dies die Qualität der Leistungen mindert. Außerdem verknappen sie bewusst das Angebot, was als typisches strategisches Mittel von Lieferanten angesehen wird.¹⁵ Bei welchen Marktgegebenheiten die Verhandlungsstärke schließlich als groß angesehen werden kann, wird im Folgenden erläutert:

- Es besteht ein Angebotsmonopol bzw. Angebotsoligopol, d.h. nur wenigen bzw. einem Lieferanten stehen viele Abnehmer gegenüber.¹⁶
- Die Abnehmer sind auf Vorprodukte der Lieferanten angewiesen, haben jedoch nur geringe bis gar keine Alternativen zur Auswahl. Dementsprechend besteht

lediglich eine geringe bis keine Gefahr von Substitution, was die Verhandlungsstärke der Lieferanten erhöht.

- Noch problematischer wird es, wenn das benötigte Vorprodukt eine wichtige Position für das fertige Produkt einnimmt, weil dadurch zusätzlich zur mächtigen Verhandlungsposition Einfluss auf Ausstattung und/oder Qualität genommen werden kann.
- Die entsprechenden Lieferanten haben eine große Anzahl an Kunden für ein Produkt. Dadurch schmälert sich die Wichtigkeit eines einzelnen Abnehmers. Dies hat zur Folge, dass die Lieferanten Einzelwünschen keine große Beachtung schenken müssen. Der Verlust des einen oder anderen Kunden kann somit verschmerzt werden.
- Sollten Lieferanten über genügend Kapitalkraft verfügen, könnten sie damit drohen, die Folgeleistung des Abnehmers entlang der Wertschöpfungskette selbst zu übernehmen. Im Fachgebrauch spricht man hierbei von Vorwärtsintegration. Verfügen entsprechende Lieferanten tatsächlich über erhebliches Kapital, sollte dieser Drohung Beachtung geschenkt werden.¹⁷

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Als letzte der genannten fünf Triebkräfte, nimmt die Rivalität unter bereits bestehenden Wettbewerbern eine zentrale Rolle ein. Die entsprechenden Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie zum einen um die Position am Markt und zum anderen um die Anteile am Markt konkurrieren. Um genannte zu verbessern bzw. zu erhöhen verfolgt das Unternehmen verschiedene Strategien. Denkbar wären ein Preiswettbewerb, dass neue Produkte eingeführt werden, dass neue Absatzkanäle erschlossen und genutzt werden oder dass aggressive Werbemaßnahmen eingesetzt werden.¹⁸ Die daraus folgende Rivalität der bestehenden Marktteilnehmer wird von folgenden Aspekten nachhaltig beeinflusst:

- Niedriges Marktwachstum: aufgrund eines niedrigen Marktwachstums steigt der Wettbewerb untereinander an, da jedes Unternehmen versucht, seine aktuelle Ausbringungsmenge beizubehalten.
- Kaum Produktdifferenzierungsmerkmale: Sind lediglich geringe Differenzierungsmerkmale der Produkte erkennbar, ist es wahrscheinlich, dass die Produkte untereinander ausgetauscht werden können.

[...]

---

¹ Vgl. Hermanns (2007), S.62

² Vgl. Porter (2008a), S.36

³ Vgl. Welge (1992), S.94

⁴ Vgl. Porter (2008a), S. 36

⁵ Stichwort: SWOT-Analyse

⁶ Vgl. http://www.manager-wiki.com/externe-analyse/22-branchenstrukturanalyse-qfive-forcesq-nach- porter#PowerPoint%20Folienvorlagen

⁷ Vgl. Porter (2008a), S.39

⁸ Vgl. Veeh (2016), S.30-31

⁹ Vgl. Porter (2008), S.59

¹⁰ Vgl. Welge (2008), S.306

¹¹ Vgl. Thommen (2008), S.798

¹² Vgl. Gleßer (2010)

¹³ Vgl. Porter (2008b), S.22

¹⁴ Vgl. Veeh (2016), S.35-36

¹⁵ Vgl. Welge (2008), S.306

¹⁶ Vgl. Thommen (2008), S.799

¹⁷ Vgl. Veeh (2016), S.34-35

¹⁸ Vgl. Porter (2008a), S.51