Achtsamkeit für die moderne Führungskraft

Eine kritische und qualitative Analyse


Fachbuch, 2019
90 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung und Problemstellung
1.2 Abgrenzung des Themas und Zielstellung der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition und Eingrenzung des Begriffs Führung
2.1.1 Systemische Führung.
2.2 Definition Emotionale Intelligenz in Bezug auf Führungskräfte
2.3 Definition Achtsamkeit
2.4 Definition Achtsamkeitstraining

3 Wirkungszusammenhang von Führung, Emotionaler Intelligenz und Achtsamkeit

4 Aktueller Forschungsstand und Relevanz von Achtsamkeitstrainings
4.1 Die moderne Arbeitswelt und ihre Anforderungen
4.2 Begründungansatz: Psychische Erkrankungen im Zeitalter der Moderne
4.3 Analyse vorhandener Empirie
4.4 Handlungsempfehlungen der Literaturrecherche und dessen Beurteilung

5 Empirische Untersuchung des angewandten Achtsamkeitstrainings im Führungskontext
5.1 Hauptfragestellung und Methodik der Untersuchung
5.2 Beschreibung der Stichprobe

6 Datenauswertung der empirischen Untersuchung
6.1 Wirkungszusammenhang
6.2 Führungsstil und Achtsamkeit
6.3 Grund für Achtsamkeitstraining für die Führungskraft
6.4 Prüfung der Qualität von Achtsamkeitstraining
6.4.1 Chancen
6.4.2 Risiken.
6.5 Handlungsempfehlung für Achtsamkeitstraining für Führungskräfte

7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung und kritische Betrachtung der Ergebnisse
7.2 Offene Fragen und Ausblick

8 Quellenverzeichnis

9 Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Wirkungszusammenhang Achtsamkeit, EI und Führung

Abbildung 2 - Achtsamkeit, Führung, Klarheit und Empathie

Abbildung 3 - Verbindung von Achtsamkeit (Mindfulness) und Arbeitsergebnissen (Workplace outcomes)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Zahl der Forschungsarbeiten „Achtsamkeit“

1 Einleitung

1.1 Einführung und Problemstellung

Der Begriff der Emotionalen Intelligenz (EI) hat in den vergangenen Jahren in der Forschung einen starken Zuwachs an Interesse erlebt. Menschen, die die Fähigkeit besitzen sowohl die eigenen als auch fremde Gefühle und Emotionen zu steuern, wird in zahlreichen Studien privater und beruflicher Erfolg nachgewiesen. Ein wesentlicher Faktor, der Emotionale Intelligenz beeinflusst, ist Achtsamkeit. Das bewusste und vorurteilsfreie Erleben von Situationen stellt eine Kompetenz dar, die als wichtiger Ausgangspunkt für Emotionale Intelligenz gesehen werden kann. Es wird vielseitig propagiert, dass Achtsamkeit eine zentrale Kompetenz moderner Führungskräfte ist. Zum Erlangen oder zum Ausbau dieser Fähigkeit dienen unter anderem Achtsamkeitstrainings. Wie genau Achtsamkeit trainiert werden kann, welchen Einfluss das Training auf den Führungsstil hat und welche Chancen und Risiken ein solches Training mit sich bringt, wurde in vergangener Forschung nur wenig thematisiert. Zu beobachten ist allerdings der Trend erhöhten Nachfrage nach Achtsamkeitstrainings und das obwohl die erhofften Effekte des Trainings nicht objektiv gemessen werden können (vgl. Schnabel, 2013, S. 34).

Glaubt man einschlägigen Buchtiteln, lässt sich mit Achtsamkeit nahezu jede seelische Herausforderung lösen – Stress, Depression, Angst, Sucht oder Beziehungskrisen. Für buddhistische Mönche ist Meditation, die oft ausgeübt wird um Achtsamkeit zu erlangen, dagegen der Weg zum Glück. Fakt ist, dass mittlerweile auch in Deutschland Firmen wie Bosch, Siemens oder RWE mit Achtsamkeitstraining experimentieren und es selbst bei der Deutschen Bank oder der Europäischen Zentralbank Meditationsgruppen gibt. Achtsamkeitstraining wird also offenbar als sinnvoll und nutzbringend eingestuft. Im Rahmen dieser Arbeit wird zunächst der Zusammenhang zwischen Führung, EI und Achtsamkeit thematisiert und anschließend die in der Praxis angewandten Trainingsmethoden und deren Qualität untersucht.

1.2 Abgrenzung des Themas und Zielstellung der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es zunächst einen Überblick über das breite Themengebiet von Achtsamkeit und Führung zu geben um anschließend die Arten von Achtsamkeitstraining und dessen Wirkung zu untersuchen.

Folgende Teil-Ziele soll die Analyse erfüllen:

- Darstellung des Wirkungszusammenhangs von Achtsamkeit, Emotionaler Intelligenz und Führung
- Beschreibung der Einflussmöglichkeiten von gezielten Trainings auf die Achtsamkeit und damit auf die zuvor beschriebene Wirkungsbeziehung
- Darstellung verschiedener Führungsstile in Verbindung mit Achtsamkeit
- Begründung der Nachfrageerhöhung nach Achtsamkeitstraining
- Analyse der Auswirkungen von Achtsamkeit aus theoretischer und praktischer Perspektive

Als theoretische Basis werden relevante Begriffe des Themas definiert. Anschließend erfolgt eine Definition des Wirkungszusammenhang von Führung, Emotionaler Intelligenz und Achtsamkeit. Somit soll auch die Frage beantwortet werden, welche Einflussmöglichkeit Achtsamkeit auf die zuvor beschriebene Wirkungsbeziehung hat. Dies erfolgt zunächst anhand einer umfassenden Literaturrecherche worauf aufbauend im Hauptteil der Arbeit ein Vergleich von Theorie und Praxis vollzogen wird. Zunächst erfolgt eine Einordnung des Themas Achtsamkeit in die heutige Arbeitswelt, sowie eine Beschreibung vorhandener Forschungsarbeiten in Bezug auf Achtsamkeit und Führung. Die Literaturrecherche wird durch das Aufzeigen von Chancen und Risiken reflektiert.

Die Aussagekraft der theoretischen Inhalte soll durch Experteninterviews mit im Bereich der Achtsamkeitstrainings aktiver Coachs und bereits trainierter Führungskräfte überprüft und weiter ausgeführt werden. Außerdem soll eine Differenzierung des Trainingseinflusses auf verschiedene vorherrschende Führungsstile vorgenommen werden.

Anhand dieser Analyse wird eine Beurteilung der Qualität von Achtsamkeitstrainings vorgenommen, indem anhand der qualitativen Ergebnisse Chancen und Risiken aufgezeigt werden.

Basierend auf der Literaturrecherche und der qualitativen Forschung erfolgt jeweils eine Beurteilung und Handlungsempfehlung für den Themenbereich Achtsamkeit und Führung.[BH1]

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition und Eingrenzung des Begriffs Führung

In der betriebswirtschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Literatur ist Führung eines der meistbehandelten Themen. Aufgrund der Komplexität und Dynamik der mit dem Fachbereich Führung in Verbindung stehenden Themen, wurde bereits eine Vielzahl an wissenschaftlichen Arbeiten erstellt ohne zu einer abschließenden Erkenntnis zu gelangen. Zum multifaktoriellen Geschehen der Führung müssen stets mehrere Einflussfaktoren betrachtet werden. Nicht nur die führende Person gehört dazu, sondern auch Geführte, Aufgaben, Organisation, und die Umwelt (vgl. Steinkellner, 2012, S. 88). [BH2]Eine geläufige und grundlegende Beschreibung des Führungsbegriffs stammt vom ehemaligen Präsidenten der Vereinigten Staaten Dwight D. Eisenhower:

„Führung ist die Kunst, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, und wie man will - weil er selbst es will.“ (House et al. ,1997, S. 548)

Anhand dieses Zitats wird deutlich, dass das Verstehen von Menschen, also Empathie, direkten Einfluss auf Führung hat. 1997 erarbeitete das GLOBE-Projekt, in das 84 Wissenschaftlern aus 56 Ländern involviert waren, folgende interkulturelle Definition von Führung:

„The ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute to the effectiveness and success of the organizations of which they are members“ (House et al., 1997, S. 548).

Führung soll also einen positiven Einfluss auf das Zusammenspiel von Mensch und Organisation haben und somit einen Beitrag zur Zielerreichung des Unternehmens leisten.

Außerdem hängt die Definition und die Art und Weise der Führung von der jeweiligen Zeit und des jeweiligen Menschenbildes ab, welches sich stetig im Wandel befindet. Während zu Zeiten Eisenhowers, vor rund 60 Jahren, eine Autoritätsgläubigkeit vorherrschte, spricht Götz Werner nicht länger davon Menschen zu führen, sondern von einer sogenannten Bewusstseinsführung (vgl. Werner, 2015, S.2).

Eine Aussage über den heutigen Zeitgeist und die Wandlung von Führung lautet wie folgt:

„Führung muss sich von positionsorientierten zum beziehungsorientierten Verständnis wandeln, was die Beziehung zu Geschäftspartnern ebenso wie die Beziehung zu Mitarbeitern einschließt, um sich gegen den immer größeren Druck der Konkurrenz durchsetzen zu können.“ (Bothmer 2008, S. 1)

Auch Daniel Goleman beschreibt die emotionale Aufgabe nicht nur als das wichtigste Element von Führung, sondern auch als die Ursprünglichste:

„Schon immer hatten Anführer – ob es nun Stammeshäuptlinge oder Schamanen waren - ihren übergeordneten Platz in der Gruppe, weil ihre Führung emotional überzeugend war.“ (Goleman, 2012, S.21)

Die eben genannten Zitate ermöglichen die Schlussfolgerung, dass emotionale Bewusstheit in Bezug auf Führung von hoher Relevanz ist. Einerseits handelt es sich um eine ursprüngliche Qualität von Führung, andererseits ist der Fokus auf Zwischenmenschliches und die damit einhergehenden Emotionen relevant in Bezug auf die Führungsanforderungen unserer heutigen Zeit.

Wie der Titel bereits andeutet, soll im Rahmen dieser Arbeit ein spezielles Augenmerk auf den Führungsstil moderner Führungskräfte gelegt werden. Doch was genau sind die Anforderungen einer modernen Führungskraft und wie könnte moderne Führung aussehen? Das „Bundesministerium für Arbeit und Soziales“ (BMAS) hat sich mit der „Initiative Neue Qualität für Arbeit“ unter anderem dieser Frage gewidmet und befragte dafür 400 deutsche Führungskräfte. A. FUCK MY LIFE !!!EL .p*n“(nhand offener Interviews wurden folgende Anforderungen an moderne Führungskräfte herausgefiltert: Dynamik, Netzwerkarbeit und die aktive und empathische Kooperation von Führungskräften mit ihrem Fachpersonal (vgl. BMAS, 2014, S.12). Ein Führungsstil der zu diesen Anforderungen passen könnte, ist die systemische Führung auf die im folgenden Abschnitt eingegangen wird.

2.1.1 Systemische Führung

Die systemische Führung wird auch als die Antwort auf die Herausforderungen und Entwicklungen des 21. Jahrhunderts beschrieben (vgl. Pinnow, 2012, S. 160).

Systemtisch in Verbindung mit Personalführung bedeutet in Zusammenhängen denken und zu Betrachten, ohne zu bewerten. Systemisch arbeiten beinhaltet demnach auch Fragen, wie:

- Wozu ist das gut?
- Wo liegt der Sinn?
- Was steckt dahinter?
- Was hängt davon ab?
- Auf welchen verschiedenen Ebenen spielen sich bestimmte Prozesse und Handlungen ab?
- Welche Wechselbeziehung gibt es?

Wie diese Fragen schon andeuten, ist die systemische Führung offen für Kommunikation, Beziehungen, Umwelt und Wandel. Außerdem „lässt sie Raum für persönliches Wachstum, Mitunternehmertum, Eigenverantwortung und Engagement und Vertrauen“ (Pinnow, 2012, S.160). Um auf die komplexen und dynamischen Rahmenbedingungen der heutigen Zeit einzugehen, setzt die systemische Führung auf einen individuellen, eigenen und flexiblen Führungsstil des Individuums, angepasst an die entsprechende Situation, frei von schematischen Lösungsansätzen und standardisierten Tools. Dadurch kann der Führungsstil stets an die Organisation und die zu führenden Menschen angepasst werden.

Kurz gesagt, fokussiert systemisches Führen personenorientierte Veränderung und Entwicklung. Der Ansatz befindet sich in einem stetigen Spannungsverhältnis zwischen den Herausforderungen der Globalisierung, wie z.B. Geschwindigkeit, Vernetzung und Wissensmanagement und als Gegenpol die Individualität der einzelnen Führungskraft (vgl. Pinnow, 2012, S.160) Auch Daniel Goleman äußert sich in seinem Buch „Konzentriert euch“ über die systemische Führung und bringt sie mit EI in Verbindung:

„Die besten Führungskräfte verfügen über eine Systemwahrnehmung, mit deren Hilfe sie die immerwährende Frage beantworten können: In welche Richtung sollen wir gehen und wie? Selbstbeherrschung und zwischenmenschliche Fähigkeiten, die auf der Konzentration nach innen und auf andere beruhen, sind die Bausteine der emotionalen Intelligenz, die Menschen den notwendigen Schub in dieser Richtung geben.“ (Golemann, 2014, S.274)

Laut Golemans Analyse gehört zur (systemischen) Führung also die Fähigkeit der Emotionalen Intelligenz, die folgenden Abschnitt definiert und mit Führung in Verbindung weiter ausgeführt wird.

2.2 Definition Emotionale Intelligenz in Bezug auf Führungskräfte

Der Psychologe Daniel Goleman definierte den Begriff Emotionale Intelligenz mit folgenden Worten: „Die Fähigkeit, unsere eigenen Gefühle und die anderer zu erkennen, uns selbst zu motivieren und gut mit Emotionen in uns selbst und in unseren Beziehungen umzugehen.“ (Goleman, 2000, S. 387)

In seinem Buch „Emotionale Führung“ fokussiert sich Goleman auf EI im Zusammenhang mit Führung. Diese Eingrenzung ist besonders relevant für die vorliegende Arbeit und wird folgend genauer erläutert. Daniel Goleman teilt die EI, die mit Führungskompetenz verbunden ist, in zwei Kompetenzen ein: die persönliche Kompetenz, also alles, was ichbezogenes Handeln beinhaltet, und die sozialen Kompetenzen, also die Bereiche des zwischenmenschlichen Miteinanders, die auch von der persönlichen Kompetenz abhängig sind.

Zu den persönlichen Kompetenzen gehören:

1. Selbstwahrnehmung:

Unter dem Begriff der Selbstwahrnehmung versteht Goleman, dass man sich der eigenen Emotion und ihrer Wirkung bewusst ist und sich somit bei Entscheidungen auch von der Intuition leiten lassen kann. Außerdem relevant ist die Fähigkeit der zutreffenden Selbsteinschätzung, also das Kennen seiner eignen Grenzen bzw. der bewusste Einsatz seiner Stärken. Dazu gehört laut Goleman auch ein gesundes Maß an Selbstvertrauen, das dazu bestärkt, sich seinem eigenen Wert und Fähigkeiten bewusst zu sein (vgl. Goleman, 2012, S.61).

2. Selbstmanagement:

Unter dem Begriff des Selbstmanagements versteht Goleman einerseits die emotionale Selbstkontrolle, d.h. negative Emotionen und Impulse unter Kontrolle zu halten und andererseits die Fähigkeit transparent zu agieren, also aufrichtig und vertrauenswürdig zu vermitteln. Außerdem wesentlich ist der flexible Umgang mit Veränderungen und Hindernissen, also Anpassungsfähigkeit sowie der Sinn für persönliche Leistungsweiterentwicklung, Bereitschaft für Initiative und Konzentration auf die positiven Aspekte einer Situation (vgl. Ebd.).

Und zu den sozialen Kompetenzen gehören:

3. Soziales Bewusstsein

Soziales Bewusstsein fasst Goleman in drei Themen zusammen: Empathie, Organisationsbewusstsein und Service. Empathie definiert er damit, dass man Emotionen und Sichtweisen anderer wahrnehmen und verstehen kann und zusätzlich ein aktives Interesse an Stakeholder-Anliegen entwickelt. Unter Service versteht Goleman das Erkennen und Erfüllen von Stakeholder-Bedürfnissen. Mit Organisationsbewusstsein meint die Entwicklung eines Bewusstseins, welches die Interessengruppen/-konflikte der Organisation erkennt und auch auf die ungeschriebenen Regeln der Organisation eingeht (vgl. Ebd.).

4. Beziehungsmanagement:

Unter dem Begriff des Beziehungsmanagements beschreibt Goleman zunächst die Fähigkeit inspirierend zu führen, also mit einer überzeugenden Vision zu lenken und zu motivieren. Außerdem sollte man die Fähigkeit erlangen in verschiedenen Situationen die jeweils passende Führungstaktik einzusetzen (vgl. Ebd.).Beispielhaft zu erwähnen ist der Einsatz einer visionären, coachenden, gefühlorientierten und/oder demokratischen Taktik (vgl. Goleman, 2012, S.79). Die Führungskraft sollte nicht nur die eigene Entwicklung fördern, sondern auch durch konstruktives Feedback und Anleitung die der Anderen. Außerdem muss eine Führungskraft in der Lage sein, Veränderungsprozesse einzuleiten und Konflikte zu lösen. Unterstützende Faktoren sind dabei die Fähigkeit Bindungen aufzubauen, sowie Teamwork und Kooperationen einzuleiten (vgl. Goleman, 2012, S.61).

Bei den Schriften von Goleman ist zu beachten, dass er, was das Thema EI betrifft, zwar durch seine Arbeit als Journalist und Autor den Begriff popularisierte, sich jedoch sehr auf die schon vorhandenen Erkenntnisse von Peter Saloveys (Psychologie Professor an der Universität New Hampshire) und John D. Mayer (Psychologe an der Universität Yale) bezieht (vgl. Salovey et al., 1990). 1990 verfassten sie einen Artikel mit dem Namen „Emotional Intellligence“ in der Fachzeitschrift „Imagination, Cognition and Personality“ auf den sich Goleman beruft.

2.3 Definition Achtsamkeit

Achtsamkeit wird als die nicht-bewertende, bewusste Wahrnehmung von Gedanken, Gefühlen und Körperempfindung im jeweiligen Augenblick bezeichnet und beschreibt somit einen besonderen Bewusstseins- und Wahrnehmungszustand (vgl. Weiss et. al. 2006, S.19). Der Begriff Achtsamkeit ist aus der buddhistischen Lehre in unseren Kulturraum gekommen, jedoch verwendete man das Wort auch schon vorher im deutschen Sprachgebrauch meist als Imperativ: „Sei achtsam!“ oder „Hab acht!“, um seinem Gegenüber in Situationen der Gefahr zu vermitteln vorsichtig und aufmerksam zu sein (vgl. Jardine, 2017, o.S.). Auf Englisch bedeutet Achtsamkeit „Mindfulness“ und wurde vor dem Wortgebrauch schon im Kontext „Mind your manners!“ verwendet.

Durch ein hohes Maß an Achtsamkeit können Gedanken, Gefühle, Körperempfindungen und alle anderen Wahrnehmung besser erfahren und so akzeptiert werden, wie sie auch tatsächlich sind. Durch die Praxis der Achtsamkeit soll erreicht werden, selbst in Momenten des Stresses, Verlustes oder anderer negativer Erfahrungen, innere Ruhe, Akzeptanz und Klarheit zu bewahren. In Zeiten dynamischer und anspruchsvoller Arbeitsbedingungen wird der Achtsamkeitspraxis eine intensivierte Beachtung geschenkt.

Achtsamkeit wird von dem ehemaligen Manager und heutigen Coach Tobias Schrör als „die zentrale Basiskompetenz, um eingefahrene Muster bei Entscheidungen und Handlungen zu verändern“ (Schrör, 2016, S.27) bezeichnet. Sie erlaubt die Kontaktaufnahme zu einem Selbst und die praktizierende Person kann einerseits Gefühle und Gedanken wahrnehmen, andererseits eine offene, nicht-bewertende Grundhaltung einnehmen. Dabei können Persönlichkeitsfacetten und Verhaltensautomatismen erkannt und bewusst geändert werden. Diese neutralere Haltung dem Moment gegenüber führt laut Torsten Schrör, auch dazu, dass wir mit unserem Umfeld empathischer und verständnisvoller umgehen können. Denn im alltäglichen und dazu bewussten Kontakt mit Menschen kann urteilsfreier gedacht werden und schnelle Einstufungen werden vermieden (vgl. Schrör, 2016, S.29).

2.4 Definition Achtsamkeitstraining

Eine der wesentlichsten Trainingsmethoden für Achtsamkeit ist Meditation. Meditation in Bezug auf Achtsamkeit kann aus wissenschaftlicher Sicht in die drei nachfolgenden Kategorien unterteilt werden:

1. Aufmerksamkeitsfokussierende Meditation:

Die praktizierende Person lenkt ihre Aufmerksamkeit kontinuierlich auf ein Objekt (z.B. durch Zählen der Atemzüge oder auf eine Imagination/Wort) (vgl. Kohtes et al., 2014, S. 23ff.).

2. Distanziert beobachtende Mediation:

Die praktizierende Person konzentriert sich ganz bewusst auf die eigenen Gedanken ohne auf sie zu reagieren (vgl. Ebd.).

3. Geführte Meditation:

Die praktizierende Person wird von einem Meditationslehrer angeleitet, sich bestimmte Bilder vorzustellen, um eine konzentrierte Haltung einzunehmen (vgl. Ebd.).

Die Achtsamkeitspraxis wurzelt in der zweieinhalbtausend Jahre alten „Satipatthana-Sutra“ der buddhistischen Lehre. Der Medizinprofessor Jon Kabat-Zinn bemerkte den Wert der darin enthaltenen Meditationen für die Arbeitswelt und entwickelte 1979 aus der traditionellen buddhistischen Praxis ein medizinisches systematisches Programm zur Stressbewältigung, welches unter dem Namen MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction = Stressbewältigung durch Achtsamkeit) bekannt wurde. Das MBSR gilt zu den gegenwärtig bekanntesten Achtsamkeitstrainings, da in den letzten Jahren besonders viele Studien zu dieser Methode erschienen sind und die Wirkung im klinisch-medizinischen Bereich unter Beweis gestellt wurde (vgl. Kohtes et al., 2014, S.25). Das achtwöchige Übungsprogramm beinhaltet einfache Körperübungen aus dem Yoga, einen sogenannten Body Scan (man konzentriert sich systematisch auf alle eigenen Körperregionen) und Mediation in der Stille und im Gehen (vgl. Ebd.).

3 Wirkungszusammenhang von Führung, Emotionaler Intelligenz und Achtsamkeit

Die vorhergehende Literaturrecherche lässt folgenden Wirkungszusammenhang feststellen: Moderne Führung ist Begriff der in der Literatur und Forschung volatil definiert wurde und stets dem Wandel der Zeit angepasst wird. Folgendes Zitat führt die Wichtigkeit von EI und dem Führungsverständnis zusammen:

„Die sogenannten weichen Faktoren („soft skills“) wie soziale Kompetenz, Fähigkeit zur Problemlösung, Teamfähigkeit, Motivation und Flexibilität sind zu entscheidenden Erfolgsfaktoren geworden und prägen eine neue Führungskultur, die in Deutschland im Management zunehmend erkennbar wird. EI setzt bei jedem einzelnen an, mit seinen Gefühlen intelligent umzugehen und gilt als der Erfolgsfaktor Nr.1 je höher man in der Hierarchie des Unternehmens geht.“ (von Bothmer, 2008, S.2)

Auch Goleman prophezeit Führungskräften mit hoher EI, im Vergleich zu Führungskräften mit wenig ausgeprägter EI, größeren Erfolg in ihrem professionellen Handeln (Goleman, 2012, S.9, siehe auch George, 2000, S.3).

Parallel zu dieser Entwicklung und der Erkenntnis der Wichtigkeit von EI im Bereich Führung startete Google unter Chade-Meng Tan im Jahr 2007 ein Achtsamkeitsprogramm unter dem Namen „Search Inside Yourself“, welches mittlerweile von mehr als 20 000 Menschen in über 100 Ländern absolviert wurde (vgl. Jardins, 2017, o.S.). Wesentliche Fähigkeit zur Erlangung EI sei laut Goleman Selbsterkenntnis. Das Erreichen dieses Zustandes kann am besten durch die Methode der Achtsamkeit erreicht werden (Jardins, 2017, o.S.). Achtsamkeit kann also als Schlüssel gesehen werden, um seine EI zu stärken (siehe auch Brown et. al. 2003, S.823).

Abbildung 1 stellt den Wirkungszusammenhang von Achtsamkeit, EI und Führung dar:

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Abbildung 1 - Wirkungszusammenhang Achtsamkeit, EI und Führung (Quelle: Eigene Darstellung)

Ausgehend vom Punkt der Selbsterkenntnis, der durch Achtsamkeitstraining entsteht, kann sich diese wiederum auf das Selbstmanagement auswirken. Die verbesserte persönliche Kompetenz, die daraus entsteht, wirkt sich wiederum auf das soziale Bewusstsein und das Beziehungsmanagement aus. Selbstmanagement und Beziehungsmanagement entstehen aus reflektierten Entscheidungen, der zuvor gewonnenen Erkenntnis und Bewusstsein. Sobald Entscheidungen getroffen werden und eine andere Handlungsweise an den Tag gelegt wird, entsteht der Übergang zur Führung. Konkret in einem Beispiel könnte das so aussehen: Durch Achtsamkeit in Alltagssituation erkennt die Führungskraft, dass Anweisungen einen Mitarbeiter aggressiv machen. Diese Erkenntnis bringt die Führungskraft dazu über die eigene Ausdrucksweise zu reflektieren und versucht sich dem Mitarbeiter gegenüber das nächste Mal empathischer auszudrücken. Somit betreibt die Führungskraft eine andere Führungsweise als zuvor.

Eine weitere Einflussmöglichkeit von Achtsamkeitstraining und damit auf die zuvor beschriebene Wirkungsbeziehung wurde von Tobias Schrör wie folgt beschrieben: Achtsamkeit führt zu Selbstwahrnehmung und stabilisiert damit die Selbstführung. Dadurch kann die Führungskraft mit mehr Klarheit und Empathie agieren. Schrör geht mit seiner Theorie detaillierter auf die Kompetenzen ein, die durch Achtsamkeit entstehen (vgl. Schrör, 2016, S. 24).

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Abbildung 2 - Achtsamkeit, Führung, Klarheit und Empathie (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schrör, 2016, S. 25)

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Empathie wurde im ersten Teil dieser Arbeit als wichtiger Faktor von Emotionaler Intelligenz benannt. Klarheit spielt außerdem eine Rolle bei der Fähigkeit der Selbstwahrnehmung. Selbstführung ist wichtig um Andere zu führen. „Schon der Bankmanager Alfred Herrhausen sagte: Wer sich selbst nicht zu führen versteht, kann auch andere nicht führen “ (Jardins, 2017, o.S.).

Eine andere mögliche Darstellung des Zusammenhangs erfolgt in dem Review „Contemplating Mindfulness at Work“ (vgl. Darren et al., 2016, S.3):

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Abbildung 3 - Verbindung von Achtsamkeit (Mindfulness) und Arbeitsergebnissen (Workplace outcomes) (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Darren et al, 2016, S. 3)

Diese Abbildung stellt den Zusammenhang von Achtsamkeit und dem Arbeitsplatz dar, ist also nicht direkt auf Führung fokussiert, beinhaltet jedoch viele Aspekte der (Selbst-) Führung. Achtsamkeit wirkt sich der Abbildung zufolge zunächst auf die Aufmerksamkeit (attention) aus. Dies wiederum beeinflusst die Wahrnehmung (cognition), die Emotionen (emotion), das Verhalten (behaviour) und den körperlichen Zustand (physiology). Diese vier Aspekte können auch außerhalb des Arbeitsplatzes von Vorteil sein (funcitional domains). Wahrnehmung, Emotionen und Verhalten spielen außerdem eine Rolle im Bereich der EI.

Die individuelle Intelligenz mit diesen Faktoren umzugehen beeinflusst eigene Arbeitsergebnisse (workplace outcomes), die in drei Kategorien eingeteilt wurden: Leistung (perfomance), Beziehungen (relationships) und Wohlbefinden (well-being). Gerade die Variablen unter dem Punkt „Beziehungen“ gehen auf die sozialen Kompetenzen von EI in Bezug auf Führung ein, z.B. Konfliktmanagement, Empathie oder Teamwork. Die einzelnen genannten Hauptpunkte sind auf der Abbildung im Detail weiterausgeführt. Aus Gründen der Vereinfachung wird auf diese nicht genauer eingegangen.

Die Wissenschaftlerin Sara Lazar forscht an der Harvard Medical School und brachte den Zusammenhang kürzlich folgendermaßen auf den Punkt:

„Achtsamkeit ist ein absolutes Muss für Führungskräfte – nur so bleibt unser Gehirn gesund und funktionstüchtig, nur so sind wir zu einer effektiven Selbstregulation in der Lage, können die richtigen Entscheidungen treffen und uns vor schädlichem Stress schützen.“ (Lazar, 2015, o. S.)

Dieses Zitat thematisiert außerdem das Thema Stress, welches in unserer heutigen Zeit eine immer größere und beängstigendere Rolle spielt. Stress und Burn-Out könnte ein Begründungsansatz sein, warum Achtsamkeitstraining in der Führungsetage eine erhöhte Nachfrage erlebt. Es folgt eine kurze Beschreibung der modernen Arbeitswelt und deren Anforderungen.

4 Aktueller Forschungsstand und Relevanz von Achtsamkeitstrainings

4.1 Die moderne Arbeitswelt und ihre Anforderungen

Das Zeitalter des 21. Jahrhunderts wird als „post-industrielle Informationsgesellschaft“ beschrieben. Es ist durch den technologisch schnellen Wandel und die Globalisierung geprägt, was einen hohen, dynamischen Wettbewerbsdruck mit sich bringt. Unternehmen ist es kaum noch möglich, sich über ihre Produkte, den Preis oder ihre Produktqualität zu differenzieren. Die Rückbesinnung auf die Menschen, die ein Unternehmen prägen und individualisieren, scheint die einzige Überlebenschance zu sein. Auch die weltweit häufig stattfindende Fusion von Unternehmen kann nur gelingen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter offen für Veränderungsprozesse sind und ausreichend Einfühlungsvermögen besitzen (vgl. von Bothmer 2008, S. 1).

Parallel dazu nimmt der Flexibilisierungsdruck zu, weshalb eine emotionale Stabilität und Kompetenz, sowie eine hohe Belastbarkeit von den Arbeitnehmern erwartet wird (vgl. Weiler, 2015, S.2). „Verantwortungen werden bis auf die Mitarbeiter herunter gebrochen, die Arbeitsaufgaben sind umfangreicher, wie auch komplexer und sind unter immer größer werdendem Zeitdruck zu bewältigen.“ (Weiler, 2015, S.2). Auch die Handlungsspielräume und Freiheiten der Mitarbeiter sollten, so die Erwartung der Unternehmen, bestmöglich im Sinne der Firma genutzt werden. Selbstorganisation, sowie das proaktive Einsetzten für die eigene Beschäftigungsfähigkeit, was auch heißt, seine individuellen Fähigkeiten am Arbeitsplatz zu erkennen und einzusetzen, wird vom sogenannten modernen Menschen erwartet (vgl. Weiler, 2015, S.3).

Diese neuen Anforderungen verlangen Selbstdisziplin und einen Fokus auf Kommunikation, was durch die indirekte Kommunikation mittels Heimarbeitsplätzen (Homeoffice), E-Mail und Mobiltelefon sogar noch verstärkt wird. Der Mensch wird dabei entfremdet und die zunehmende Angst der Sicherheit des Arbeitsplatzes, des Weltfriedens und der Zukunft führt auch zu einer Rückbesinnung auf konservative und zwischenmenschliche Werte wie die Familie und den Freundeskreis (vgl. Bothmer,2008, S.1).

Um die heutige Zeit besser zu verstehen, ist es von Vorteil, sich die Charakteristika der Generation Y, also die Menschen, die zwischen 1980-1998 geboren sind, anzuschauen. Denn „die nach 1980 Geborenen der sogenannten Generation Y wollen anders arbeiten, sie wollen anders geführt werden – und sie werden auch selbst in Zukunft anders führen“, so die Prognose des „Zukunfts-Instituts“ (Huber et al. 2013, S.5). Diesem Institut zufolge legt die Generation Y Wert auf Eigenständigkeit, Selbstverwirklichung, intrinsische Motivation und Autonomie. Betreffend ihrer beruflichen Tätigkeit sind sie der Thematik Karriere zwar nicht abgeneigt, bestehen allerdings auf andere Akzente als der traditionelle Karriereweg (vgl. Huber et al. 2013, S. 3).

4.2 Begründungansatz: Psychische Erkrankungen im Zeitalter der Moderne

Nicht nur der erhöhte Druck den die moderne Arbeitswelt mit sich bringt, sondern auch die Frage nach Sinn und das Thema der Selbstverwirklichung kann Individuen in Lebenskrisen versetzen. Laut einer Studie des BKK von 2016 stieg der Anteil von psychischen Erkrankungen in den vergangenen 40 Jahren von 2 auf 15,1 % (BKK Gesundheitsreport 2016, S. 59). Dies bringt nicht nur viel Leid mit sich, sondern kostete die Unternehmen in Deutschland z.B. im Jahr 2011 rund 16 Milliarden Euro (BMAS, 2011, S.56). In den vergangenen Jahrzehnten wurde die Wirkung von Achtsamkeit und deren Einbettung in psychotherapeutische Interventionen im Bereich der Gesundheit in zahlreichen Studien empirisch überprüft, nachgewiesen und insbesondere für Stress gezeigt, dass er durch entsprechende Trainings mit Elementen der Achtsamkeit besser bewältigt werden kann. Der Nachweis wurde in verschiedenen Studien erbracht und ist in Metanalysen dokumentiert, bspw. durch die Arbeit „Mindfulness Based Therapie“ (Khoury, 2013)“, in der 209 vorhergehende Studien zusammengefasst wurden und der therapeutische Erfolg von Achtsamkeit insbesondere zur Behandlung von Stress und Depression bestätigt werden konnte. Diese Wirkungen werden u.a. durch nachweisliche Änderungen im menschlichen Gehirn vermittelt (Details siehe auch: Lazar et. al., 2011, S.1ff.).

Das verstärkte Interesse Achtsamkeitstraining in die Arbeits- und Führungswelt zu integrieren, kann auf die veränderten Herausforderungen, den erhöhten Stress und die damit verbundenen Kosten der heutigen Geschäftswelt zurückgeführt werden.

[...]

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Details

Titel
Achtsamkeit für die moderne Führungskraft
Untertitel
Eine kritische und qualitative Analyse
Autor
Jahr
2019
Seiten
90
Katalognummer
V462449
ISBN (eBook)
9783956879975
ISBN (Buch)
9783964870056
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Achtsamkeit, Daniel Goleman, emotionale Intelligenz, interviews, coaching
Arbeit zitieren
Isabella Lessing (Autor), 2019, Achtsamkeit für die moderne Führungskraft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/462449

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