Die Bedeutung von strategischem Kundenwertmanagement

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Hinleitung zum Thema
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Der Kundenwert im Rahmen des CRM-Ansatzes
2.1 Customer Relationship Management
2.2 Komponenten des CRM
2.2.1 Kommunikatives CRM
2.2.2 Operatives CRM
2.2.3 Analytisches CRM
2.3 Kundenwert als zentrales Steuerungsinstrument
2.4 Zwei Perspektiven des Kundenwerts
2.4.1 Kundenwert aus Konsumentensicht
2.4.2 Kundenwert aus Anbietersicht
2.5 Dimensionen des Kundenwertes
2.5.1 Sachliche Dimension
2.5.2 Zeitliche Dimension
2.5.3 Personell / Institutionelle Dimension
2.6 Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes
2.6.1 Marktpotenzial
2.6.1.1 Ertragspotenzial
2.6.1.2 Entwicklungspotenzial
2.6.1.3 Cross-Buying-Potenzial
2.6.1.4 Loyalitätspotenzial
2.6.2 Ressourcenpotenzial
2.6.2.1 Referenzpotenzial
2.6.2.2 Informationspotenzial
2.6.2.3 Kooperationspotenzial
2.6.2.4 Synergiepotenzial

3 Verfahren zur Kundenwertbestimmung
3.1 Anforderungen an die Analyseverfahren
3.2 Kundenwertanalyse
3.2.1 Ziele und Nutzen der Kundenwertanalyse aus Anbietersicht
3.2.2 Nutzen für die Kunden
3.3 Verfahren zur Kundenwertbestimmung
3.4 Eindimensionale Verfahren
3.4.1 ABC Analyse
3.4.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung
3.4.3 Customer Lifetime Value
3.5 Mehrdimensionale Verfahren
3.5.1 Scoring-Modelle
3.4.2 Kundenportfolioanalyse
3.6 Kritische Würdigung der Kundenwertbestimmungsverfahren

4 Erarbeitung eines Kundenwertansatzes für den Baustoffgroßhandel BAUEN + LEBEN team baucenter GmbH & Co. KG
4.1 Vorstellung der Unternehmung und der Branche
4.2 Kundenabgrenzung und Kundenzielgruppe
4.3 Angewandte Verfahren für den Baustoffgroßhandel
4.3.1 ABC Analyse zur Einordnung der Kaufkraft in den einzelnen Standorten
4.3.2 Scoring-Modell zum Vergleich der Kunden anhand des Scoring-Index
4.4 Ergebnisdarstellung mithilfe einer Vier-Felder-Beziehungswert-Matrix

5 Fazit

Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang: Firmenpräsentation des Baustoffgroßhandel BAUEN + LEBEN team baucenter GmbH & Co. KG

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzeptionelle Einordnung des Customer Relationship Management

Abbildung 2: Komponenten einer CRM-Lösung

Abbildung 3: Monetärer Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen

Abbildung 4: Dimensionen des Kundenwertes

Abbildung 5: Bedeutungsvielfalt des Kundenwertes aus zeitlicher Sicht

Abbildung 6: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

Abbildung 7: Umfrage welche Klassifikationsmethoden zur Segmentierung genutzt werden

Abbildung 8: Abwanderungsgründe von Kunden

Abbildung 9: Beispiel einer umsatzbezogenen ABC Analyse

Abbildung 10: Grundaufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abbildung 11: Formel zur Errechnung des CLV

Abbildung 12: Beispiel eines Kundenportfolios

Abbildung 13: Grafische Visualisierung der umsatzbezogenen ABC Analyse für den Standort D

Abbildung 14: Vier-Felder-Beziehungswert-Matrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Analyseverfahren im Überblick

Tabelle 2: Beispiel der RFMR-Methode

Tabelle 3: Umsatzbezogene ABC Analyse für den Standort D

Tabelle 4: Beispiel für eine Kundenbewertung nach dem Scoring-Modell

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Hinleitung zum Thema

In den 50er und 60er Jahren dominierte noch der Verkäufermarkt. Aufgrund von Nachfrageüberschüssen hatten die Unternehmen gegenüber dem Konsumenten eine absolute Marktmacht.¹ Technologische Entwicklungen und soziale Veränderungen, haben zu einem nachhaltigen Wandel des Marktgefüges geführt.² Da das Angebot nach Gütern die Nachfrage übersteigt, hat der Käufer die dominierende Marktposition, man spricht von dem sogenannten Käufermarkt. Kreutzer meint, dass heutzutage kein Mangel an Produkten, sondern ein Mangel an Bedürfnissen herrscht .³ Kotler, Keller und Bliemel beschreiben die aktuelle Situation als Gesellschaft im Überfluss.⁴ Demzufolge wird der Kunde für das Unternehmen zur wichtigsten Ressource. Aufgrund der Vielzahl von Kunden ist es dem Anbieter nicht möglich alle Kunden zielgerichtet zu bedienen, daher besteht der Bedarf die profitabelsten Kunden zu ermitteln und sich an diesen zu orientieren.⁵ Kreutzer erwähnt eine Leitidee, dass es sieben bis neun Mal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden zu halten.⁶ Holland ist der Auffassung, wenn es einem Unternehmen gelingt, 5% der Bestandskunden von einer Abwanderung abzuhalten, steigt der Kundenwert durchschnittlich um 75%. Zu-sätzlich erläutert er, dass 95% der verärgerten Kunden dem Unternehmen treu bleiben, wenn ihr Problem innerhalb von 5 Tagen gelöst wird.⁷

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Ziel dieser Ausarbeitung ist es langfristig die Wertbringer von den Kostentreibern zu trennen. Die Bedeutung des Kundenwertes für das Unternehmen darzustellen, die Verbindung zwischen Kundenwert und CRM zu vermitteln und eine Stoßrichtung aufzuzeigen. Es werden verschiedene Bewertungsansätze für den Baustoffgroßhandel BAUEN + LEBEN team baucenter GmbH & Co. KG genutzt um Einzelkunden und Kundengruppen zu analysieren, damit die Ressourcen in den Standorten optimal einge- setzt werden können. Diesen Vorteil kann das Unternehmen zukunftsorientiert nutzen, z.B. für Sortimentsplanungen am Standort, um profitable Kunden zu ermitteln und weiter auszubauen. Für B+L werden die Kostentreiber sichtbar und gemeinsam mit dem Kunden können für die Zukunft Lösungen gesucht werden.

Im zweiten Kapitel werden zunächst das Customer Relationship Management und die diversen Komponenten des CRM erörtert. Anschließend wird erklärt warum der Kun- denwert die zentrale Steuerung des Kundenwertmanagement darstellt. Es wird ein Einblick in die Perspektiven aus Konsumenten- und Anbietersicht aufgezeigt und auf die drei Dimensionen des Kundenwertes eingegangen. Des Weiteren werden die Bestim- mungsfaktoren des Kundenwertes vorgestellt.

Im dritten Kapitel geht es um die Kundenwertbestimmung. Zunächst werden die Anfor- derungen an die Analyseverfahren kurz beschrieben. Es wird auf die Definition Kundenwertanalyse eingegangen und die Ziele und Nutzen geschildert. Anschließend werden diverse Modelle zur Kundenwertbestimmung beschrieben, wobei meinerseits eine subjektive Selektion stattgefunden hat, da nicht alle Kundenwertbestimmungen aufgrund Komplexität, Kosten, Aufwand, Transparenz der Parameter etc. für die Baustoffbranche und dem Unternehmen herangezogen werden können.

Im vierten Kapitel geht es um die Praxisanwendung der Kundenwertverfahren für den Baustoffgroßhandel. Im Vorfeld wird das Unternehmen und die Branche vorgestellt und die Zielgruppe, die es zu untersuchen gilt, abgegrenzt. Mithilfe eines Scoring Modells werden diverse quantitative und qualitative Parameter ausgewählt um letztlich ausge- wählte Kunden anhand des Scoring-Index zu bewerten. Anschließend erfolgt kurz eine Ergebnisdarstellung mit Hilfe einer Beziehungswert-Matrix indem noch kurz auf die Ermittlung des Kundennutzens anhand der Conjoint-Analyse eingegangen wird. Durch die ermittelten Werte werden die Kunden eingestuft.

Im fünften und letzten Kapitel werden die aufgeführten Verfahren zusammengefasst und einer kritischen Würdigung unterzogen. In diesem Rahmen erfolgt Schlussbetrachtung und ein Ausblick in die Zukunft.

2 Der Kundenwert im Rahmen des CRM-Ansatzes

2.1 Customer Relationship Management

Um auf Customer Relationship Management (CRM) einzugehen wird erst einmal auf die konzeptionelle Einordnung hingewiesen. Es beginnt mit dem Beziehungsmanage- ment. Im Beziehungsmanagement geht es um die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen. Das Bezie- hungsmanagement ist nicht nur auf Kundenbeziehungen beschränkt, sondern es wird als umfassendes Konzept verstanden. Ebenso einbezogen werden horizontale (z.B. Vertriebsgemeinschaften), vertikale (z.B. Zuliefererbeziehungen), laterale (z.B. Behö r- denbeziehungen), als auch interne Beziehungen (z.B. Personal).⁸ Das Relationship Mar- keting befasst sich zusätzlich mit Beziehungen zu vorgelagerten Märkten (Lieferanten), aber meist steht die Kundenseite im Vordergrund.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzeptionelle Einordnung des Customer Relationship Management¹⁰

Hippner und Wilde definieren CRM wie folgt: „CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikations- technologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheit- liche und differenzierte Marketing-, Vertriebs-, und Servicekonzepte aufzubauen und zufes tigen.“ ¹¹ Kracklauer ist der Meinung, dass es aus dem strategischen Blickwinkel im CRM, um den höchstmöglichen Kundenwert (aus Unternehmersicht), mit den für den Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen bereitgestellten Ressourcen, geht.¹² Das CRM kümmert sich nicht nur um aktuelle Kunden, sondern befasst sich zusätzlich mit potentiellen und verlorenen Kunden. Das Kundenbindungsmanagement ist ein Teilas- pekt des CRM. Im Fokus stehen ausschließlich die aktuellen Kundenbeziehungen. Laut Homburg und Bruhn wird unter Kundenbindungsmanagement die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle auf den aktuellen Kundenstamm geric h-teten Maßnahmen verstanden mit dem Bestreben, dass die Kunden auch zukünftig die Geschäftsbeziehung aufrecht erhalten oder intensiver pflegen.¹³ Das Ziel des CRM ist es, durch das systematische Management der existierenden Kundenbeziehungen, eine Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts zu erzielen.¹⁴ Grundsätzlich ist es noch wichtig, dass der ökonomische Beitrag eines Kunden nicht auf dessen bereits getätigten oder zukünftigen Umsätze reduziert werden darf, denn die indirekten Beiträ- ge wie z.B. Weiterempfehlungen durch den Kunden haben für das CRM eine zentrale Bedeutung.¹⁵

2.2 Komponenten des CRM

Vor Einführung der CRM-Systeme existierten in den Unternehmen viele Einzellösun- gen, wie Call Center, Marketing Support, Analysesysteme, Web-Anwendungen, Helpdesks etc. Durch die verschiedenen Systeme gab es keine einheitliche Sicht auf die Kundendaten. Das führte zwangsweise zu falschen und unvollständigen Kundeninfor- mationen. Bei den CRM-Systemen existiert eine Zusammenführung der Einzel- lösungen. Alle Anwendungen werden mit einer Systemlandschaft vereint und es liegt nur noch eine Kundendatenbank vor, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen kann. CRM-Systeme lassen sich grundsätzlich in drei zentrale Aufgabenbereiche unter- teilen, die in engen Austauschbeziehungen zueinander stehen.¹⁶

Abbildung 2: Komponenten einer CRM-Lösung¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.1 Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM beinhaltet die gesamte Steuerung, Unterstützung, sowie die Synchronisation aller Kommunikationskanäle wie Außendienst, Email, Internet, Mailings etc. zum Kunden. Durch das Customer Interaction Center wird zwischen dem Kunden und dem Unternehmen eine bidirektionale Kommunikation erreicht.

2.2.2 Operatives CRM

Im operativen CRM werden Anwendungen durchgeführt, die direkten Kundenkontakt beinhalten. Im Front Office werden Geschäftsprozesse getätigt. Lösungen zur Marke- ting-, Sales- und Service-Automation unterstützen dabei den Vorgang. Um den Kunden verlässliche Auskünfte über Verfügbarkeit oder Liefertermine geben zu können, muss das operative CRM im Back Office, mit den angebundenen Lösungen wie Supply Chain Management, Enterprise Resource Planning, Computer Integrated Manufacturing etc.,die gewünschten Daten ausfindig machen.¹⁸

2.2.3 Analytisches CRM

Im Gegensatz zum operativen und kommunikativen CRM, wo die kundenbezogenen Geschäftsprozesse auf die unmittelbare Unterstützung zugeschnitten ist, werden im analytischen CRM die Kundendaten und Kundenkontakte durch das Customer Data Warehouse bzw. Data Marts aufgezeichnet. Hier werden die relevanten Informations- inhalte selektiert, aufbereitet sowie für unterstützende Analysen bereitgestellt. Mit den Systemen Online Analytical Processing und Data Mining werden die kundenbezogenen Geschäftsprozesse ausgewertet und ständig optimiert. Aufgrund des Closed Loop Ar- chitecture wird das CRM zum lernenden System. Hier werden die Kundenreaktionen genutzt um zukünftige Angleichungen von Produkten, Dienstleistungen oder Kunden-kommunikation konstant zu verbessern.¹⁹

2.3 Kundenwert als zentrales Steuerungsinstrument

In den 1980er Jahren wurden Kundenbeziehungen, Kundennähe, sowie Kundenzufrie- denheit inständig diskutiert.²⁰ In den 1990er Jahren wurde von einem Paradigmen- wechsel vom Transaktions- zum Relationship-Marketing geprochen.²¹ Im Transakti- onsmarketing standen kurzzeitige Anstiege der Neukundenzahlen und die damit verbundenen kurzfristigen Gewinne im Mittelpunkt. Im Relationship-Marketing hingegen wird Wert auf den Aufbau und die Pflege individueller und langfristiger Kundenbeziehungen gelegt. Die Studie von Reichheld und Sasser könnte der Auslöser der Umorientierung gewesen sein. Das Ergebnis dieser Studie ist, dass mit einer Mini- mierung der Abwanderungsrate um 5% eine Gewinnerhöhung von 25% - 85% beim Unternehmen erreicht wird.²² Außerdem gewann Parallel zum Paradigmenwechsel als übergeordnetes Managementkonzept der Shareholder-Value-Ansatz stark an Bedeutung. Der Erfolg für unternehmerisches Handeln wird hauptsächlich an dem Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts gemessen. Diese beiden Entwicklungslinien zusammen bilden das Kundenwertmanagement²³, wonach das reine Beziehungs- marketing um die Wertkomponente ergänzt wird. Demnach wird die Kundenbeziehung als Investitionsgut aufgefasst und im Rahmen einer Kundenbewertung beurteilt. Dieser Kundenwert dient als zentrale Steuerungsgröße und ist ausschlaggebend ob die Bezie-hung ausgebaut oder beendet wird.²⁴

2.4 Zwei Perspektiven des Kundenwerts

Über die Definition Kundenwert herrscht in der Literatur keine eindeutige Einigkeit.²⁵

Der Kundenwert kann aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Aus Sicht der Kunden, oder aus Sicht der Unternehmen.

2.4.1 Kundenwert aus Konsumentensicht

Es gibt viele unterschiedliche Begrifflichkeiten für den Kundenwert der Konsumenten. In der deutschsprachigen Forschung werden die Begriffe Kundennutzen, wahrgeno m- mener Wert, Kundenvorteil und Kundenwert verwendet.²⁶ In der englischsprachigen Forschung ist von customer value²⁷ oder perceived customer value²⁸ die Rede. Die Begriffe zielen überwiegend auf die Definition von Zeithami ab. Wobei der Kunden-wert, als die vom Kunden wahrgenommene Abweichung, zwischen den wahrgenomme- nen Nutzen und den wahrgenommenen Kosten gegenüber der Konkurrenz darstellt.²⁹

Der Kundenwert aus Konsumentensicht wird in dieser Ausarbeitung anhand einer Con- joint-Analyse (CA) darstellt. Eine CA ist zu Beginn im Bereich der Neuprodukt- entwicklung einsetzt worden. Doch mittlerweile wird diese auch im Servicebereich zur Zufriedenheitserhebung genutzt, da die CA die Option bietet die Zufriedenheit, bei verschiedenen Ausprägungen relevanten Kriterien zu erheben.³⁰ Durch die Beurteilun- gen und Entscheidungen der Konsumenten soll der Gesamtnutzen eines Produkts oder Dienstleistung ermittelt werden. Der Gesamtnutzen besteht aus Teilnutzen mit den diversen Ausprägungen der Produkt- oder Leistungsmerkmale.³¹

Die CA ist eine hervorragende Methode den Kundennutzen im B-2-B Bereich zu ermit- teln, da dort ein Kaufprozess aus mehreren Phasen besteht, jede Phase ist dann ein Teil- nutzen zugeordnet und es kann sofort erkannt werden in welchen Phasen der Kunde zufrieden bzw. unzufrieden ist.³² In dieser Ausarbeitung sind die Werte angenommen und in einem Gesamtnutzen zusammenfasst, da eine zusätzlich ausführliche Conjoint - Anlayse den Rahmen der Thesis sprengen würde und die Ausarbeitung primär dem Kundenwert gewidmet ist.

2.4.2 Kundenwert aus Anbietersicht

Beim Kundenwert aus Unternehmenssicht geht es um den wahrgenommenen Wert- beitrag eines Kunden bzw. des gesamten Kundenstamms, um die monetären und nicht- monetären Ziele des Unternehmers zu erfüllen.³³ Zusätzlich ist es extrem wichtig, dass die Profitabilität eines Kunden nicht nur kurzfristig betrachtet wird. Reichheld hat in einer Untersuchung bewiesen, dass bei langfristigen Kundenbeziehungen der daraus resultierende Gewinn ansteigt.³⁴

Abbildung 3: Monetärer Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Außerdem wird anhand der Abbildung klar, dass beim Kunden nicht nur die harten Faktoren wie Umsatzwachstum eine Rolle spielen, sondern weiche Faktoren wie Weiterempfehlungen nicht außer Acht gelassen werden sollten.³⁶

2.5 Dimensionen des Kundenwertes

Eberling hat den Kundenwert in verschiedene Dimensionen aufgeteilt. Zur Typologisie- rung und Charakterisierung des Kundenwertbegriffes bieten sich einzelne Faktoren der mehrdimensionalen Bedeutungsvielfalt an.³⁷ Die folgende Abbildung zeigt die verschiedenen Dimensionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Dimensionen des Kundenwertes³⁸

2.5.1 Sachliche Dimension

Die sachliche Dimension bezieht sich auf die Art der Beiträge zum Erfolg eines Kunden. Um den Beitrag eines Kunden zu beurteilen muss eine Vielfalt unterschied- licher Einflussgrößen berücksichtigt werden. Neben monetären Zielen wie Gewinn und Liquidität existieren auch zahlreiche nicht-monetäre Ziele wie z.B. Mitarbeiter- zufriedenheit. Selbst wenn nur die monetären Ziele in Betracht gezogen werden, befinden sich neben zahlreichen ökonomischen Einflussgrößen wie Umsätze, Vertriebs- kosten auch vorökonomische Einflussgrößen wie Kundenzufriedenheit und Weiteremp- fehlungsverhalten der Kunden. In der sachlichen Dimension treten Präferenzkonflikte in Form von Zielkonflikten auf. Hierdurch wird die Komplexität der Kundenwertanalyse zusätzlich erhöht. Die Absicht der Erhöhung der Kundenzufriedenheit kann beispiels- weise in Konflikt zu dem Vorsatz der Kostenreduktion stehen. Ebenfalls sind Mess- probleme vorhanden, denn die relevanten Kosten- / Nutzengrößen sind nicht immer monetär quantifizierbar.38 Schleuning ist der Meinung, dass neben monetär quantifizier- baren Größen auch quantifizierbare nicht-monetäre Größen (z.B. Beschwerdehäufig- keit) und nur qualitativ erfassbare Größen (z.B. Frühwarnsignale zur Kundenab- wanderung berücksichtigt werden müssen.³⁹

2.5.2 Zeitliche Dimension

Ausgehend vom Bewertungszeitpunkt bezieht sich die zeitliche Dimension des Kundenwertes auf die Realisierung der Wertbeiträge eines Kunden in der Zeitachse. Je nach der Entscheidungssituation gibt es unterschiedliche zeitliche Betrachtungsweisen, die bei dem Kundenwert als Grundlage betriebswirtschaftliche Entscheidungen erfordert. In der beziehungsübergreifenden Sicht wird die Gesamtbedeutung eines Kunden für das Unternehmen sichtbar. In der retrospektiven (vergangenheits- orientierten) Kundenwertbetrachtung können die durchgeführten Maßnahmen kontrol- liert werden. Die prospektive (zukunftsorientierte) Sichtweise ist wichtig um rationale Entscheidungen für kundenbezogene Investitionen zu tätigen.⁴⁰

Für das Kundenmanagement hat der prospektive Kundenwert für Planungsent- scheidungen eine zentrale Bedeutung. Die periodenbezogene Betrachtungsweise ist für ein Unternehmen wichtig, die in bestimmten Zeitabschnitten gewisse Ziele erreichen müssen. Zum Beispiel ob ein Kunde saisonbedingt in manchen Per ioden mehr oder weniger konsumiert. Für das Kundenmanagement ist diese Betrachtungsweise nicht so relevant, da Kundenbeziehungen generell periodenübergreifend sind und periodenbezo- gene Wertbeiträge zur Steuerung von Kundenbeziehungen meistens nicht ausreichen. Die Operationalisierung der zeitlichen Dimension ist sehr komplex. Dadurch entstehen folgende Probleme, nämlich zeitliche Präferenzkonflikte. Wie sind Kunden zu bewerten die kurzfristig Gewinne generieren, aber deren langfristig-prospektiver Kundenwert zu gering ist. Oder Kunden, die einen hohen prospektiven Kundenwert aufweisen, aber kurzfristig immense Akquisitionskosten verursachen. Bei z.B. Liquiditätsengpässen im Unternehmen würde die Geschäftsleitung den Kunden der kurzfristige Gewinne ins Unternehmen bringt höher bewerten, auch wenn der Kundenwert identisch ist. Eine weitere Schwierigkeit ist, dass dem Unternehmen nur unvollkommene Kundeninforma- tionen vorliegen. Da Prognosen der prospektiven Entwicklung von Kundenbeziehungen von Unsicherheit geprägt sind, verschlimmern die fehlenden Daten diese Unsicherheit. Aufgrund dessen ist ein langfristig-prospektiver Kundenwert nicht als einzige Entschei- dungsgrundlage verwendbar. Die Entscheidung sollte durch die retrospektive und kurz-fristige Betrachtung ergänzt werden. ⁴¹ Die folgende Abbildung zeigt die Vielfalt der zeitlichen Betrachtungsweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bedeutungsvielfalt des Kundenwertes aus zeitlicher Sicht⁴²

2.5.3 Personell / Institutionelle Dimension

In der personell, institutionellen Dimension des Kundenwertes wird das Objekt Kunde festgelegt. Die Kundenwerte beziehen sich auf Einzelkunden oder Institutionen. Da viele Unternehmen im Massenkundengeschäft tätig sind, werden aufgrund des hohen Verarbeitungsaufwandes der Kundendaten individuelle Einzelkundenwert-analysen nur selten getätigt. Stattdessen werden segmentbezogene Kundenwertanalysen durchge- führt. Da diese Analysen auf Basis von Durchschnittsbetrachtungen erfolgen, tragen diese zur Komplexitätsreduktion bei und fehlende Kundendaten werden durch diese Durchschnittswerte ergänzt. Die Zusammenfassung mehrerer Kunden hat zusätzlich den Vorteil, dass übergeordnete Entscheidungen auf Marktsegment- oder Organisationsein- heitenebene anhand des aggregierten Kundenwertes ermittelt werden. Durch die Aggre- gation aller Kundenwerte einer Unternehmung wird der Kundenstammwert bemessen, der als immaterieller Vermögensgegenstand Einfluss auf den Unternehmenswert nimmt. Auch in der personell, institutionellen Dimension treten Problemfelder auf. Einerseits spielen unterschiedliche Differenzierungsgrade in der Betrachtung des Objektes Kunde eine Rolle. Bei der Zuteilung von Gemeinkosten zu individuellen Kostenträgern, oder die Zuordnung von Nutzen- und Kostengrößen bei Kunden. Wie können beispielsweise die Erlöse eines Gemeinschaftskontos auf Einzelkunden verlagert werden. Anderseits geht es um die Berücksichtigung von der stufenabhängige Aggregation von Kunden-werten. Diese aggregierten Werte müssen nicht gezwungenermaßen additiv sein.⁴³

Dadurch dass auf Kundensegmentebene die Kosten verursachungsgerecht umgelegt werden können, besteht die Möglichkeit, dass aus Gemeinkosten auf Einzelkundenebe- ne auf Kundensegmentebene Einzelkosten werden.⁴⁴ Wenn jedoch die Kundenwerte auf die jeweils nächsthöhere Aggregationsebene zusammengefasst wird besteht eine Redundanz zwischen den Wertbeiträgen.

2.6 Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

Um den Kundenwert bestimmen zu können, ist es notwendig die ökonomische Gesamt- bedeutung des Kunden, sprich Markt- und Ressourcenpotenzial, zu charakterisieren. Die beiden Potenzialgrößen umfassen monetäre, sowie zukünftige Potentiale der Kunden.⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes⁴⁶

2.6.1 Marktpotenzial

Das Marktpotenzial beschreibt den Verkaufserfolg eines Kunden, die er gegenwärtig oder zukünftig als Konsument von Leistungen vom Unternehmen abnimmt. Das Markt- potenzial beinhaltet sein Ertragspotenzial, Loyalitätspotenzial, das Entwicklungspoten- zial und das Cross-Buying-Potenzial.

2.6.1.1 Ertragspotenzial

Es ist der gegenwärtig, monetäre Beitrag den der Kunde zum Unternehmenserfolg beiträgt. Um den Erfolgsbeitrag darzustellen gibt es eine Kennzahl, die Kunden- rentabilität. Sie bietet häufig die einzige Entscheidungsgrundlage welche Investitionen in einer Kundenbeziehung getätigt werden, trotz des Wissens, dass der Wert alleine nicht ausreicht.

[...]

---

¹ Vgl. Bofinger, P. (2007), S. 237.

² Vgl. Burgartz, T. (2007), S. 2.

³ Vgl. Kreutzer, R. (2007), S. 3ff.

⁴ Vgl. Kotler, P. et al. (2007), S. 10.

⁵ Vgl. Ryals, L. (2002), S. 243ff.

⁶ Vgl. Kreutzer, R. (2007), S. 29.

⁷ Vgl. Holland, H. (2004), S. 198.

⁸ Vgl. Diller, H., Kusterer, M. (1988), S. 212; Hippner, H., Wilde, K.D. (2002), S. 19.

⁹ Vgl. Köhler, R. (2001), S. 82; Wehrli, H.P. (1994), S. 193.

¹⁰ In Anlehnung an: Mödritscher, G.J. (2008), S. 28.

¹¹ Hippner, H., Wilde, K.D. (2002), S. 6.

¹² Vgl. Kracklauer, A. (2001), S. 515.

¹³ Vgl. Homburg, C., Bruhn, M. (2013), S. 8.

¹⁴ Vgl. Decker, A., Rapp, R. (2000), S. 74.

¹⁵ Vgl. Hippner, H., Wilde, K.D. (2002), S. 23.

¹⁶ In Anlehnung an: Hippner, H., Wilde, K.D. (2002), S. 14.

¹⁷ Vgl. Hippner, H., Wilde, K.D. (2002 ), S. 12ff.

¹⁸ Vgl. Hippner, H., Wilde, K.D. (2002), S. 14ff.

¹⁹ Vgl. Hippner, H., Wilde, K.D. (2002), S. 15.

²⁰ Vgl. Peters, T.J., Waterman, R.H. (1982), S. 32ff; Berry, L.L. (1983), S. 25.

²¹ Vgl. Backhaus, K. (1997), S. 19.

²² Vgl. Reichheld, F.F., Sasser, W.E. (1990), S. 110.

²³ Kundenwertmanagement ist die Ermittlung und kritische Betrachtung individueller Kundenwerte sowie Planung, Umsetzung und Kontrolle einer kundenwertbezogenen Lenkung von Kundenbeziehungen mit dem Bestreben eines effizienteren Einsatzes von Marketinginstrumenten und einer optimalem Ausnutzung von Kundenpotentialen, vgl. Bruhn, M. (2011), S. 246.

²⁴ Vgl. Wirtz, B.W. et al. (2004), S. 21.

²⁵ Vgl. Cornlesen, J. (2000), S. 38.

²⁶ Vgl. Wachter, N. (2006), S. 12.

²⁷ Vgl. Hessket, J.L. et al. (1994), S. 166; Anderson, J.C., Thomson, J.B.I. (1997), S. 2.

²⁸ Vgl. Buzzell, R.D., Gale, B.T. (1987), S. 8; Zeithami, V.A. (1988), S. 14; Monroe, K.B. (1990), S. 48.

²⁹ Vgl. Zeithami, V.A. (1988), S. 14.

³⁰ Vgl. Thelen, E. et al. (2006), S. 277

³¹ Vgl. Hemetsberger, A., Füller, J. (2006), S. 412.

³² Vgl. Thelen, E. et al. (2006), S. 277

³³ Vgl. Cornlesen, J. (2000), S. 38; Wachter, N. (2006), S. 9.

³⁴ Vgl. Hippner, H., Wilde, K.D. (2006), S. 25ff.

³⁵ In Anlehnung an: Reichheld, F.F. (1997), S. 52.

³⁶ Vgl. Hippner, H., Wilde, K.D. (2006), S. 26.

³⁷ Vgl. Eberling, G. (2002), S. 36.

³⁸ In Anlehnung an: Eberling, G. (2002), S. 37.

³⁹ Vgl. Eberling, G. (2002), S. 40.

⁴⁰ Vgl. Schleuning, C. (1994), S. 148ff.

⁴¹ Vgl. Eberling, G. (2002), S. 38.

⁴² Vgl. Eberling, G. (2002), S. 39ff.

⁴³ In Anlehnung an: Eberling, G. (2002), S. 39.

⁴⁴ Vgl. Eberling, G. (2002), S. 37 - 38.

⁴⁵ Vgl. Riebel, P. (1994), S. 75 - 78.

⁴⁶ Vgl. Tomczak, T., Rudolf - Sipötz, E. (2006), S. 131.