Interkulturelle Herausforderungen bei der unternehmensinternen Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Malaien


Hausarbeit, 2019

17 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmen im interkulturellen Kontext
2.1 Interkulturelles Management
2.2 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.2.1 Machtdistanz
2.2.2 Individualismus / Kollektivismus
2.2.3 Maskulinität / Feminität
2.2.4 Unsicherheitsvermeidung
2.2.5 Langzeitorientierung / Kurzzeitorientierung
2.2.6 Genuss / Zurückhaltung

3 Kultureller Hintergrund
3.1 Bundesrepublik Deutschland
3.2 Königreich Malaysia

4 Herausforderungen bei der Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Malaien

5 Interkulturelle Vielfalt als Chance

6 Fazit

Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kulturdimensionen nach Hofstede.

Abb. 2: Machtdistanz.

Abb. 3: Individualismus-(IDV-)Werte für 50 Länder und 3 Regionen.

1 Einleitung

Globalisierung, demographischer Wandel und eine immer stärker werdende Internationalisierung sind in der heutigen Zeit keine seltenen Phänomene mehr, sondern werden tagtäglich in den unterschiedlichsten Arten und Weisen diskutiert. Es vergeht kein Tag, an dem nicht in den Medien von international agierenden Unternehmen berichtet wird. In diesem Zusammenhang fällt auch immer häufiger der Begriff der internationalen Zusammenarbeit und das Vorhandensein von interkultureller Kompetenz. Gerade für grenzüberschreitende Unternehmen sind die interkulturellen Kompetenzen von höchster Bedeutung. Die Fähigkeit sich in andere Kulturen hineinzuversetzen und dementsprechend zu handeln wird als hohes Gut angesehen. Mitarbeitereinsätze über nationale Grenzen hinweg sind in Zeiten der Globalisierung und der Internationalisierung eine Selbstverständlichkeit. Unternehmen, die in einem internationalen Kontext eingebettet sind, arbeiten tagtäglich in vielen Ländern mit unterschiedlichsten Kulturen an wichtigen Projekten. Qualität und Termintreue in der Auftragsabwicklung sind dabei oberstes Gebot. Damit wird Kundenzufriedenheit geschaffen, Wachstum auf fremden Märkten gefördert und die globale Wettbewerbsfähigkeit gefestigt. Angepasst an weltwirtschaftliche Entwicklungen, wachsen Unternehmen stetig und richten sich verstärkt international aus. Grenzübergreifende Zusammenarbeit mit Kollegen/innen sowie Kunden/innen gehören mittlerweile zum beruflichen Alltag. Ein regelmäßiger Wissensaustauch und -transfer auf internationaler Ebene ist ebenfalls sehr wichtig. Die Bedeutung der interkulturellen Kommunikation nimmt somit stetig zu und es ist von höchster Notwendigkeit sich gezielt mit den Herausforderungen auseinander zu setzen (Universität Würzburg, 2018).

Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit den Grundlagen der interkulturellen Zusammenarbeit als auch mit den Herausforderungen speziell in der unternehmensinternen Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Malaien.

Das erste Kapitel zeigt auf, weshalb es überhaupt notwendig ist, sich mit interkulturellen Themen auseinanderzusetzen. Des Weiteren wird das interkulturelle Management und die Kulturdimensionen nach Hofstede näher beleuchtet.

Im zweiten Kapitel geht der Blickpunkt auf die Herausforderungen der Zusammenarbeit zwischen der deutschen und malaysischen Kultur. Hintergründe werden erläutert und warum Kommunikation als Basis der Zusammenarbeit so wichtig ist.

Der letzte Abschnitt behandelt die Chancen, die sich aus der interkulturellen Vielfalt für ein Unternehmen ergeben.

2 Unternehmen im interkulturellen Kontext

Spätestens seit den 60er Jahren spricht man von einem Weltmarkt auf dem Unternehmen in verschiedenen Ländern agieren und interkulturelle Begegnungen stattfinden. Unternehmen expandieren ins Ausland und die Arbeitswelt verändert sich durch die internationale Zusammenarbeit. Gerade multinationale Firmen werden hier vor große Herausforderungen gestellt, die unterschiedlichen Kulturen zu verstehen und in Einklang miteinander zu bringen. Durch die Erweiterung des Weltwandels und Öffnung zuvor reglementierter Märkte für die breite Bevölkerung, sind die Unternehmen gezwungen, Synergien zu schließen (Hofstede, G., 1993).

Für Unternehmen ist es daher unabdinglich sich mit den verschiedenen Kulturen vertraut zu machen, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Die zwei folgenden Abschnitte beschäftigen sich mit den Grundlagen der Interkulturellen Zusammenarbeit. Es wird zum einen das interkulturelle Management beleuchtet, welches für die Zusammenarbeit mit anderen Kulturen und Personengruppen wichtig ist. Des Weiteren wird noch ein Einblick in die Kulturdimensionen nach Hofstede gegeben, die es erleichtern andere Lebensweisen in verschiedenen Ländern zu verstehen.

2.1 Interkulturelles Management

Interkulturelles Management ist ein Teilbereich des Internationalen Managements, der sich mit der kulturellen Thematik bei internationalen Unternehmenstätigkeiten befasst. Unter dem Blickpunkt der verschiedenen Weltkulturen ist es besonders wichtig auf die Bedürfnisse und Wertvorstellungen jeder Kultur zu achten. Soziale Gruppen als auch Individuen interpretieren, handeln und nehmen ihre Umwelt so wahr, wie es in ihrer Kultur üblich ist. Das interkulturelle Management beschäftigt sich daher, neben den gleichen Aufgaben wie ein nationales Management, vermehrt mit den Fragen verschiedenster internationaler Aspekte. In jedem Land gibt es die unterschiedlichsten rechtlichen, politischen als auch ökonomischen Richtlinien, die es einzuhalten gilt. Zusätzlich werden diese Punkte noch von einer kulturellen Dimension beeinflusst, die das Agieren in jedem Land, mit jeder Kultur einzigartig machen. Die Voraussetzung, um sich in einem interkulturellen Umfeld zu bewegen, ist demnach das vorherige Auseinandersetzen mit den eigenen Wertvorstellungen und kulturellen Hintergründen, damit fremde Kulturen besser verstanden werden können. Im interkulturellen Management kommt es folglich zur Zusammenarbeit mit Personen unterschiedlichster Kulturströmungen, die es zu verbinden gilt, um Ziele zu erreichen. Interkulturelles Management ist demnach die Verbindung von interpersonaler Kommunikation zwischen Mitarbeitern verschiedenster kulturellere Herkunft (Koch & Speiser, 2008).

2.2 Kulturdimensionen nach Hofstede

Geert Hofstede, geboren 1928 in den Niederlanden, ist einer der bekanntesten Experten im Bereich der Kulturwissenschaften und Organisationsanthropologie. Er gilt als einer der Urheber der Interkulturellen Managements und deren Forschung. Nachdem er als Heranwachsender den zweiten Weltkrieg in Europa hautnah miterlebt hat, entschloss er sich zu einem Studium des Maschinenbaus an der Technischen Hochschule in Delft, welches er 1953 mit einem Diplom abschloss. Gleichzeitig zu seiner Arbeit in der niederländischen Industrie, beendete er sein berufsbegleitendes Studium der Sozialpsychologie. Im Anschluss daran, wurde ihm die Verantwortung der Personalforschungsabteilung im Unternehmen IBM übertragen, in welcher er seine in den 60er und 70er Jahren unternehmensinterne Analyse der Zusammenhänge zwischen nationalen Kulturen und Unternehmenskulturen durchführte. Das Resultat dieser Analyse brachte die Kulturdimensionen hervor, mit denen er internationale Aufmerksamkeit erlangt hat. (Geert Hofstede, o. J.). Die ursprünglich fünf Dimensionen, Machtdistanz, Individualismus/Kollektivismus, Maskulinität/Feminität, Unsicherheitsvermeidung und Langzeitorientierung/Kurzzeitorientierung, wurden 2010 um die sechste Dimension, Genuss/Zurückhaltung, erweitert. Abbildung 1 zeigt eine Darstellung der sechs Kulturdimensionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kulturdimensionen nach Hofstede (Quelle: IKUD Seminare, o. J., o. S.).

2.2.1 Machtdistanz

Machtdistanz beschreibt in wie weit sich die Machverhältnisse in einer Kultur erstrecken und verteilen. Sie gibt die Abhängigkeit zwischen Personengruppen anhand von hierarchischen Beziehungen innerhalb Organisationen an. Es lassen sich Unterschiede der Machtdistanz innerhalb eines Landes an Hand des Bildungsniveaus, der sozialen Schicht als auch im Beruf erkennen. Allgemein wird von einer Diskrepanz in den Machtverhältnissen für die Rollenpaare Eltern-Kind, Lehrer-Schüler und Vorgesetzter-Mitarbeiter gesprochen. In Kulturen mit einer hohen Machtdistanz ist der Mitarbeiter sehr von seinem Vorgesetzten abhängig und die Entscheidungen von höheren Ebenen werden weder angezweifelt noch widersprochen. In Ländern mit geringer Machtdistanz ist die Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeiter von konsultativer Natur und Entscheidungen werden gemeinsam getroffen (Hofstede, G., 1993).

In der nachfolgenden Abbildung lassen sich die Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und großer Machtdistanz erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Machtdistanz (Quelle: Beniers, C.J.M., 2012, o. S.).

So lassen sich in Ländern wie in Malaysia, Guatemala, Mexiko und den arabischen Staaten eine sehr hohe Machtdistanz feststellen. Das hohe Ungleichgewicht der Machtverhältnisse wird hier akzeptiert. In Ländern wie Deutschland, USA und Dänemark wird dieses Ungleichgewicht nicht geduldet und daher besteht eine geringe Machtdistanz (Berke, 2013).

2.2.2 Individualismus / Kollektivismus

Die zweite Dimension beschreibt das Gedanken- und Wertesystems der Individualismus sowie des Kollektivismus. Beim Individualismus steht ein Individuum im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Die Bedürfnisse des Individuums genießen Vorrang vor den Bedürfnissen einer Gruppe. Der Mensch wird nach seinen individuellen Merkmalen bewertet und hat ein unabhängiges Selbstkonzept von sich. Er misst seinen sozialen Status durch den sozialen Vergleich anderer und ist unabhängig von einer Gruppe. Die Mehrheit der Bevölkerung jedoch lebt in Gesellschaften, die als kollektivistisch bezeichnet werden. Hier stehen die Bedürfnisse der Gruppe im Vordergrund und das eigene Wohl wird dem der Gruppe untergeordnet. Die Mitglieder dieser Gruppen haben ein vernetztes Selbstkonzept und die eigene Rolle wird durch die Beziehung mit anderen gemessen (Hofstede, G., 1993). Die folgende Abbildung gibt einen Überblick der Individualismus Index-(IDV-)Werte für 50 Länder und 3 Regionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Individualismusindex-(IDV-)Werte für 50 Länder und 3 Regionen (Quelle: Hofstede, G., 1993, S. 69).

2.2.3 Maskulinität / Feminität

Die dritte Dimension behandelt die Maskulinität und Feminität einer jeden Kultur. So ist diese jedoch nicht im herkömmlichen Sinne der Geschlechterrollen gemeint, sondern geht auf die geschlechtsspezifischen Eigenschaften der Kulturen ein. Maskuline Kulturen sind stark durch die klassische Rollenverteilung beeinflusst. Der Fokus wird sehr stark auf Leistungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen gelegt. Man findet in maskulin geprägten Ländern, wie Japan, Österreich und Venezuela, auch mehr männliche Führungskräfte als weibliche. In Kulturen mit einer hohen Feminität wird stärker auf die Gleichverteilung der Aufgaben geachtet. Frauen werden in ihren Karriereambitionen bestärkt und unterstützt. Ebenso sind diese Gesellschaften kooperativer und es wird mehr Wert auf die zwischenmenschlichen Beziehungen gelegt. Die größte Feminität haben Länder wie Schweden, Norwegen oder Niederlande (Hofstede, G., 1993).

2.2.4 Unsicherheitsvermeidung

Diese Dimension bezieht sich darauf, wie mit unbekannten Dingen und Situationen umgegangen wird. In Gesellschaften mit einer niedrigen Unsicherheitsvermeidung lässt sich besonders die hohe Risikobereitschaft erkennen. Unbekannten wird mit Neugier begegnet und als Herausforderung anstatt als Problem gesehen. Aufgrund dieser Tatsache haben die Menschen in Unsicherheit akzeptierenden Gesellschaften ein geringeres Stresslevel und Angstniveau. Länder, die eine hohe Unsicherheitsvermeidung aufweisen, zeichnen sich besonders durch Regelorientierung aus. Durch genormte und fest vorgeschriebene Abläufe wird versucht unbekannten Situationen und der daraus resultierenden Angst aus dem Weg zu gehen. Des Weiteren haben diese Kulturen so gut wie keine Fehlerkultur, da bereits im Vorhinein mit festen Regeln versucht wird, keine Fehler aufkommen zu lassen (Hofstede, G., 1993).

2.2.5 Langzeitorientierung / Kurzzeitorientierung

Die fünfte Dimension, die auf dem Grundkonzept der konfuzianischen Lehre aufbaut, typisiert Gesellschaften, die an einer langfristigen Orientierung traditioneller und zukunftsweisenden Werten interessiert sind. In langzeitorientierten Ländern, wie z.B. China, wird ein besonderer Wert auf den Respekt gegenüber älteren Menschen als auch auf den persönlichen Aufbau und Wahrung der zwischenmenschlichen Beziehungen gelegt. Je geringer die langfristige Orientierung ist, desto mehr Beachtung erhalten Aspekte wie Individualismus und Selbstverwirklichung. Nicht der langfristige Erfolg steht im Vordergrund, sondern die kurzfristige Erreichung der Ziele (Hofstede, G., 1993).

2.2.6 Genuss / Zurückhaltung

Die erst im Jahre 2010 hinzugefügte Dimension des Genusses und der Zurückhaltung beschreibt den Grad der Ausführung der eigenen Bedürfnisse innerhalb einer Kultur oder Gesellschaft. In sehr genussorientierten Ländern überwiegt der optimistische Bilck in die Zukunft sowie eine offen ausgelebte Sexualität. In zurückhaltenden Gemeinschaften herrscht eine pessimistischere Stimmung vor und es wird mehr Wert auf Seriosität gelegt. Menschen mit zurückhaltenden Handlungsweisen haben ein stärkeres Kontrollempfinden für das eigene Leben (Haufe, 2017).

3 Kultureller Hintergrund

In Zeiten der Globalisierung und der damit einhergehenden Verschmelzung von gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Bereichen auf internationaler Ebene, ist eine tagtägliche Konfrontation mit gegensätzlichen Kulturen unausweichlich. Die Ausprägung des Verständnisses für kulturelle Verschiedenheit ist bei jeder Person anders ausgeprägt. Gerade in Bereichen, in denen Personen mit verschiedenen ethnischen Abstammungen in Interaktion treten, ist es wichtig, den jeweiligen kulturellen Hintergrund des Einzelnen zu verstehen. In erster Linie ist entscheidend, die Ursache zu begreifen, weshalb diese Menschen anders denken, fühlen und handeln. Demzufolge ist es in der unternehmensinternen Verbundenheit eine Herausforderung die richtigen Wege und Mittel zu finden, gemeinsame Probleme zu bewältigen und keine Missverständnisse aufkommen zu lassen (IKUD Seminare, 2008).

Um die unternehmensinterne Zusammenarbeit zwischen den Ländern Deutschland und Malaysia besser zu verstehen, ist es wichtig sich mit der Bevölkerung als auch den politischen und kulturellen Rahmenbindungen auseinanderzusetzen. Im Folgenden werden daher kurz die Länder Deutschland und Malaysia vorgestellt.

3.1 Bundesrepublik Deutschland

Deutschland ist ein parlamentarisch demokratischer Bundesstaat und zählt mit 82 Millionen Einwohner als die bevölkerungsreichste Nation Europas. Die hauptsächlich gesprochene Sprache ist Hochdeutsch und wird nur in den einzelnen Bundesländern durch Dialekte noch einmal differenziert. Die christliche Kirche dominiert die Glaubensrichtung der Bevölkerung und ist insbesondere in ländlichen Gegenden von starker Bedeutung. Durch den zweiten Weltkrieg und der anschließenden Teilung Deutschlands in eine westliche und östliche Hälfte ist das Land und seine Bürger noch immer stark durch die eigene Historie geprägt. Als weltweite Wirtschaftsmacht ist Deutschland immens daran interessiert Verbindungen zu anderen Ländern und Kulturen aufzubauen und ihre Stellung als exportstarke Macht zu sichern (Tatsachen über Deutschland, o. J.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Interkulturelle Herausforderungen bei der unternehmensinternen Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Malaien
Hochschule
Hochschule Fresenius München
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
17
Katalognummer
V462601
ISBN (eBook)
9783668921252
ISBN (Buch)
9783668921269
Sprache
Deutsch
Schlagworte
interkulturelle, herausforderungen, zusammenarbeit, deutschen, malaien
Arbeit zitieren
Kristina Mayr (Autor), 2019, Interkulturelle Herausforderungen bei der unternehmensinternen Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Malaien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/462601

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