Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Prozessmanagement
2.2 Immobilienwirtschaft
2.2.1 Wohnungswirtschaft
2.2.2 Aufgabenbereiche von Hausverwaltungen und Wohnungsunternehmen
2.3 Customer-Relationship-Management
2.3.1 Beschwerdemanagement
2.3.2 Softwaretools zur Verbesserung der Kommunikation zwischen Vermieter und Mieter
2.3.3 Enterprise Ressource Planning Systeme
2.3.4 Building Information Modeling
2.3.5 Digitale Workflow-Prozesse
3 Anforderungen der Mieter und Vermieter an den Prozess der Mängelmeldung und -beseitigung
3.1 Übliche Abwicklung des Prozesses der Mängelmeldung und -beseitigung
3.2 Relevanz der Vermieterleistungen aus Sicht des Mieters
3.3 Generischer Prozess der Mängelmeldung und -beseitigung
4 Change-Management
4.1 Die drei Phasen des Change-Managements
4.2 Workshops als Erfolgsfaktoren für Change-Management
5 Digitalisierung in der Wohnungswirtschaft
5.1 Digitalisierungslandkarte
5.2 Optimierung interner Prozesse
5.2.1 Process and Enterprise Maturity Model
5.2.2 SIPOC-Analyse
5.3 Digitale Optimierung der Kommunikation zwischen Mieter und Vermieter
6 Status quo: Tools zur digitalen Unterstützung von Vermieterleistungen
6.1 Aareon AG
6.2 CREM Solutions
6.3 Casavi
6.4 Promos consult
6.5 Cunio
6.6 Kritische Würdigung der Softwareanbieter
7 Digitale Unterstützung bei der Mängelmeldung und -beseitigung
7.1 Effizienzsteigerung durch die Digitalisierung der Mängelmeldung und - beseitigung
7.2 Mängelmeldung und -beseitigung am Beispiel von Cunio
7.2.1 Grundlagen zu der Software von Cunio
7.2.2 Ablauf einer Mängelmeldung und -beseitigung mit der Cunio Software
7.2.3 Kritische Würdigung der Cunio Software
8 Verbesserungspotential des Prozesses der Mängelmeldung und -beseitigung
8.1 SIPOC Analyse des Prozesses der Mängelmeldung und -beseitigung
8.2 Kritische Würdigung des Prozesses
9 Fazit
Literaturverzeichnis
Rechtsquellenverzeichnis
Hinweis: Persönliche Daten, Profile, Namen von Unternehmen etc. wurden aus datenschutzrechtlichen Gründen geschwärzt
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prozessablauf
Abbildung 2: Anbieterstruktur auf dem deutschen Wohnimmobilienmarkt
Abbildung 3: Service Geschäftsbereiche Wohnungsunternehmen
Abbildung 4: Ziele, Aufgaben und Rahmenbedingungen im Beschwerdemanagement
Abbildung 5: Von der Erfassung der Daten zum Workflow
Abbildung 6: Übliche Abwicklung von Mängelmeldungen
Abbildung 7: Zufriedenheit der Mieter mit den Leistungen des Vermieters
Abbildung 8: Bedeutung der Vermieterleistungen Teil 1
Abbildung 9: Bedeutung der Vermieterleistungen Teil 2
Abbildung 10: Bevorzugte Kontaktaufnahme zum Vermieter
Abbildung 11: Zukünftig gewünschte Kommunikationskanäle
Abbildung 12: Mieter ist mit der Bearbeitung der Reparaturanfrage vollkommen zufrieden
Abbildung 13: Anforderungen von Mietern und Vermietern an Mängelmeldung und - beseitigung
Abbildung 14: Jeder Prozess besitzt drei Zustände
Abbildung 15: Zielkorridor eines Workshops
Abbildung 16: Digitalisierungslandkarte
Abbildung 17: Beispiel Prozessdesign Bewertung nach PEMM
Abbildung 18: SIPOC Analyse Beispiel
Abbildung 19: Mängelaufnahme und -beseitigung analog gegenüber digital
Abbildung 20: Schadensmeldung mit und ohne die Verwendung einer Mieter-App
Abbildung 21: Analoge Mängelmeldung gegenüber der digitalen Mängelmeldung
Abbildung 22: Bearbeitungszeit Mangelmeldung und -beseitigung
Abbildung 23: Cunio Dashboard Seite 1
Abbildung 24: Cunio Dashboard Seite 2
Abbildung 25: Cunio Dashboard Seite 3
Abbildung 26: Startseite Cunio App Mietersicht
Abbildung 27: Cunio App Anfrage versenden
Abbildung 28: Cunio App Mängelmeldung 2
Abbildung 29: Cunio App Mietersicht Schadensbeschreibung
Abbildung 30: Cunio App Verwaltersicht Anfrage auf Dashboard
Abbildung 31: Cunio App Anfrage vom Mieter aus Sicht des Hausverwalters
Abbildung 32: Cunio App Anfrage des Mieters bearbeiten
Abbildung 33: Cunio App Service erstellen
Abbildung 34: Cunio App Service akzeptieren oder ablehnen
Abbildung 35: Cunio App Dienstleister Service akzeptiert
Abbildung 36: Cunio App Bewertung durch den Mieter
Abbildung 37: Cunio App Nachverfolgung Fortschritt Schadensmeldung
Abbildung 38: Cunio App Bewertungen aus Verwaltersicht
Abbildung 39: Zukunftsfähiger Prozess der Mängelmeldung und -beseitigung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kaufmännische Bewirtschaftung von Immobilienverwaltern
Tabelle 2: Technische Bewirtschaftung von Immobilienverwaltern
Tabelle 3: Rechtliche Bewirtschaftung von Immobilienverwaltern
Tabelle 4: Organisatorische Bewirtschaftung von Immobilienverwaltern
1 Einleitung
Die Digitalisierung ist allgegenwertig und gewinnt in der öffentlichen Wahrnehmung immer mehr an Bedeutung. Neue technologische Möglichkeiten, wie moderne Kommunikations- wege, bestimmen zunehmend die internen und externen Arbeitsprozesse. In der Wohnungswirtschaft beschäftigen sich sowohl etablierte Unternehmen als auch neue Anbieter mit der Optimierung tradierter Prozesse.1 Dazu zählt auch die Mängelmeldung und - beseitigung.
Das Auftreten eines Mangels ist in der Wohnungswirtschaft mit einer Vielzahl von Ärgernissen verbunden. Ein verstopfter Abfluss, eine defekte Heizung oder Probleme mit dem Stromkreislauf sind aus der Perspektive des Mieters kleine Katastrophen. Aus Sicht der Wohnungsunternehmen und Hausverwaltungen handelt es sich dabei um repetitive Serviceaufgaben. Damit den Mietern schnell geholfen werden kann, bedarf es sauber definierter Prozesse zur Bearbeitung und zeitgemäßer Instrumente, welche die entsprechenden Gewerke zur Mangelbeseitigung aktivieren.2
Die Prozesse der Mängelmeldung und -beseitigung stellen daher vermieterseitig eine komplexe Aufgabe dar, welche durch digitale und aufeinander abgestimmte Systeme optimiert werden kann.3
Unter Betrachtung dieses Zusammenhangs ergibt sich die Frage, welche Veränderungen die digitale Unterstützung der Prozesse zur Mängelmeldung und -beseitigung in Wohnungsunternehmen und Hausverwaltungen initiiert und ob dadurch auch Veränderungen für die Mieter oder Partnerfirmen entstehen.
Ziel dieser Masterarbeit ist es, den Prozess der Mängelmeldung und -beseitigung in der Nutzungsphase von Wohnimmobilien aus Sicht des Mieters sowie des Wohnungs- unternehmens und der Hausverwaltung zu analysieren. Dabei soll eruiert werden, inwiefern die Prozesse bereits durch digitale Technologien unterstützt werden und wie sie im Zeitalter der Digitalisierung zukunftsfähig gestaltet werden können.
Der Aufbau der vorliegenden Arbeit wird nachfolgend beschrieben:
Nach dem einleitenden ersten Kapitel werden im darauffolgenden die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit beschrieben. Dies umfasst zum einen die Beschreibung des Prozessmanagements sowie der Immobilien- und Wohnungswirtschaft und deren Aufgabenfelder. Zum anderen wird das Customer Relationship Management (CRM) und die damit einhergehenden Softwareunterstützungen für effizientere Arbeitsprozesse in der Wohnungswirtschaft vorgestellt.
Im dritten Kapitel wird speziell auf die mieter- und vermieterseitigen Anforderungen an den Prozess der Mängelmeldung und -beseitigung eingegangen. Dafür wird zunächst ein konventioneller Ablauf des Prozesses beschrieben. Um letztlich die Anforderungen der Mieter und Vermieter zu erarbeiten, wird als Grundlage die Relevanz spezieller Vermieterleistungen aus Sicht der Mieter analysiert.
Im vierten Kapitel wird erläutert, welche Bedeutung das Change-Management (CM) bei der Implementierung neuer Prozesse in Wohnungsunternehmen oder Hausverwaltungen aufweist. Dafür werden zum einen die verschiedenen Phasen des CM definiert und zum anderen auf die Gestaltung von effektiven Workshops und Weiterbildungen der Mitarbeiter eingegangen.
Die Digitalisierung in der Wohnungswirtschaft wird anschließend in Kapitel 5 untersucht. Dafür sollen anhand einer sogenannten Digitalisierungslandkarte Möglichkeiten der Optimierung von Prozessen in Unternehmen aufgezeigt werden. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird auf die Digitalisierung interner Prozesse und speziell auf die Kommunikation zwischen Mietern und Vermietern eingegangen.
Aufbauend auf den neuen Anforderungen der Mieter und Vermieter, die durch die Digitalisierung initiiert werden und die vorgestellten digitalen Kommunikationswege, wird in Kapitel 6 eine Übersicht über verschiedene Softwareanbieter gegeben, die informationstechnologische Lösungen zur Optimierung der Geschäftsprozesse von Wohnungsunternehmen und Hausverwaltungen anbieten. Es soll verdeutlicht werden, welche Arten digitaler Unterstützung für den Prozess der Mängelmeldung und -beseitigung bereits Anwendung finden.
In Kapitel 7 wird die digitale Unterstützung bei dem Prozess der Mängelmeldung und - beseitigung thematisiert. Dies geschieht in Form einer Gegenüberstellung von digitalen und analogen Prozessabläufen. Anhand der Ergebnisse soll quantifiziert werden, welche Effizienzvorteile durch eine digitale Unterstützung theoretisch zu erreichen sind. Abschließend für das siebte Kapitel wird die Mängelmeldung und -beseitigung anhand einer, in Kapitel 6 vorgestellten, Software beispielhaft dargelegt.
Im achten Kapitel wird aufbauend auf die Ergebnisse, Analysen und Vergleiche dieser Arbeit ein zukunftsfähiger Prozess erarbeitet, welcher die Effizienz des Prozesses der Mängelmeldung und -beseitigung weiter steigert. Im Zuge dessen wird der erarbeitete Prozess kritisch gewürdigt.
lm Fazit werden die Ergebnisse dieser Masterarbeit resumiert und es wird ein Ausblick auf die mbgliche Fortfuhrung dieser Arbeit gegeben.
2 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der vorliegenden Masterarbeit erläutert. Dabei wird zunächst der Begriff des Prozessmanagements betrachtet. Weiterführend wird die Immobilien- und Wohnungswirtschaft thematisiert und die Aufgabenbereiche von Hausverwaltungen und Wohnungsunternehmen vorgestellt.
Daran anknüpfend wird das Customer Relationship Management definiert. Im Zuge dessen wird auf das Beschwerdemanagement sowie auf verschiedene Arten der Softwareunterstützung in der Wohnungswirtschaft eingegangen. Dazu zählen Mieterprotale, Enterprise Ressource Planning (ERP) Systeme, Building Information Modeling (BIM) sowie digitale Workflow Prozesse.
2.1 Prozessmanagement
In diesem Kapitel wird der Begriff des Prozessmanagements erläutert. Dafür wird zunächst eine Definition von Prozessen gegeben, anschließend werden die Aufgaben des Prozessmanagements beschrieben.
Der Begriff Prozess bedeutet eine organisatorische Gestaltung von Arbeitsabläufen jeglicher Art und ist ein Werkzeug des Managements. Prozesse werden als Tätigkeiten beschrieben die unter Einsatz von Ressourcen (Input) ein Ergebnis (Output) generieren. Abbildung 1 zeigt die Abfolge eines Prozesses. Jeder Prozess ist durch einen definierten Anfang und ein definiertes Ende gekennzeichnet.4
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
A bb il dun g 1: Prozessablauf5
Die wirtschaftliche Entwicklung ist seit Jahrzehnten durch eine sich verstärkende Dynamik gekennzeichnet. Diese Rahmenbedingungen machen eine permanente Anpassung der Unternehmen an die Markterfordernisse notwendig. Die Anpassung erfolgt über das Prozessmanagement. Dabei werden Aufgabenstellungen in prozessorientierter Sichtweise bearbeitet. Das bedeutet, dass die Prozesse im Hinblick auf ihre Ergebnisse betrachtet werden. Es ist die Aufgabe des Managements die Arbeitsabläufe zu modellieren, zu dokumentieren und zu steuern. Geschäftsprozesse können somit optimiert und die Effizienz eines Unternehmens nachhaltig gesteigert werden.6
Geschäftsprozesse beschreiben unternehmerische Einzelaktivitäten, die logisch und zeitlich miteinander verknüpft sind und der Umsetzung eines bestimmten geschäftlichen Ziels dienen.
Bei der Modellierung der Geschäftsprozesse werden diese in Teilprozesse gegliedert und übersichtlich dargestellt. Ein Geschäftsprozess umfasst mindestens drei Rollen. Eine initiiert den Prozess, eine führt den Prozess aus und eine Rolle benötigt die Prozessleistung. Die benötigten Inputs können in Form von Informationen, Kundenaktivitäten, Ressourcen oder Rohstoffen auftreten. Sofern Prozesse wiederholt vorkommen, gilt es als Ziel diese zu standardisieren und somit effizienter zu gestalten.7
Der Begriff des Prozessmanagements lässt sich somit ableiten und bedeutet Prozesse so zu steuern, dass sowohl die Effektivität als auch der Kundennutzen gesteigert werden. Das erfolgt durch eine Erhöhung von Effizienz, Flexibilität, Pünktlichkeit, Schnelligkeit sowie Transparenz.8
Die Aufgaben des Prozessmanagements liegen in der Planung, Steuerung, Überwachung und Optimierung von Prozessen auf strategischer, taktischer und operativer Ebene des Unternehmens.9
Die Optimierung der Geschäftsprozesse besteht dabei aus drei wesentlichen Faktoren: Zeit, Kosten und Qualität. Es werden sowohl monetäre als auch nicht monetäre Aspekte der zu optimierenden Prozesse berücksichtigt. Eine Priorisierung der Faktoren ist an dieser Stelle schwer durchzuführen, denn eine Kostenoptimierung kann einen ähnlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, wie beispielsweise eine Komplexitätsreduktion der Prozesse.10
Die Priorisierung erfolgt daher auf eine andere Weise und zielt auf den jeweiligen Zweck der Optimierung. Diese können unter anderem sein:
- Wirkung auf den Unternehmenserfolg
- Wirkung auf den Kundennutzen
- Wirkung auf die Mitarbeiter
- Strategische Bedeutung
- Relative Wettbewerbsstärke11
In der Immobilienwirtschaft existiert eine Vielzahl von Prozessen. Um im späteren Verlauf dieser Arbeit darauf eingehen zu können, wird im nächsten Kapitel zunächst die Immobilienwirtschaft definiert.
2.2 Immobilienwirtschaft
In dem vorliegenden Kapitel wird die Immobilienwirtschaft definiert. Es wird zwischen einer engen und einer weiten Definition unterschieden.
Die Immobilienwirtschaft gehört mit fast 4 Millionen Erwerbstätigen zu den größten Wirtschaftszweigen der deutschen Volkswirtschaft. Die immobilienbezogenen Tätigkeiten erstrecken sich über ein weites Spektrum. Sie umfassen unter anderem Planung, Finanzierung, Bauausführung, Vermittlung, Bewirtschaftung und Verwertung von Immobilien. Demnach ist es schwierig die Immobilienwirtschaft eindeutig zu erfassen.12
Daher gilt es die Immobilienwirtschaft differenziert zu betrachten und eine Aufteilung in Immobilienwirtschaft im engen Sinne (i.e.S.) und im weiten Sinne (i.w.S.) vorzunehmen.
Die Immobilienwirtschaft i.e.S. beinhaltet Unternehmen des Grundstücks- und Wohnungswesens, welche Immobilien handeln, vermieten, verpachten oder verwalten.13 Sie umfasste im Jahr 2017 eine Bruttowertschöpfung von 302 Mrd. €, was einen Anteil an der gesamten Wertschöpfung Deutschlands von 10,90% darstellt.
Die Immobilienwirtschaft i.w.S. beinhaltet alle Branchen einer Volkswirtschaft, die sich während des Lebenszyklus einer Immobilie mit diesen beschäftigen.14 Dabei werden sämtliche Branchen umfasst, die mit dem Immobilienbestand und dessen Veränderung, sowie der gesamten Wertschöpfungskette von Immobilien wirtschaften. Dazu gehören auch immobilienwirtschaftliche Tätigkeiten im Zusammenhang mit dem Investment- und Finanzmarkt.15
Die Immobilienwirtschaft i.w.S. zählt mit einer Bruttowertschöpfung von 500 Mrd. € im Jahr 2017 zu den stärksten Wirtschaftszweigen in der Bundesrepublik Deutschland.16 Zu der
Immobilienwirtschaft zählen ca. 817.000 Unternehmen, was prozentual gesehen 25,10% aller Unternehmen in Deutschland beschreibt.17
Hinsichtlich der verschiedenen Arten von Immobilien lässt sich die Immobilienwirtschaft in drei wesentliche Wirtschaftszweige unterteilen: Grundstückswirtschaft, Gewerbeimmobilien- wirtschaft und die Wohnungswirtschaft. Im späteren Verlauf der vorliegenden Masterarbeit wird speziell auf die Wohnungswirtschaft eingegangen. Daher wird diese in dem folgenden Kapitel beschrieben.
2.2.1 Wohnungswirtschaft
In diesem Kapitel wird die Wohnungswirtschaft beschrieben. Es soll verdeutlicht werden, welche Beteiligten und welche Aufgabenfelder in der Wohnungswirtschaft relevant sind.
Die Wohnungswirtschaft ist ein Zweig der Immobilienwirtschaft. Diese beschäftigt sich mit der Erstellung, Verwaltung und Vermietung von Wohnungen durch private und institutionelle Anbieter. Die Wohnungswirtschaft dient der Bevölkerung mit der Versorgung von Wohnraum.18
Aufgrund der in der Vergangenheit bewältigten Probleme, wie der kriegsbedingten Wohnungsnot nach dem zweiten Weltkrieg oder dem Zustrom von über zehn Millionen Flüchtlingen und Vertriebenen nach 1945, wird der Wohnungswirtschaft in der Bundesrepublik Deutschland eine hohe wirtschaftliche und sozialpolitische Relevanz zuteil.19
Heute steht die Wohnungswirtschaft vor dem Problem eine qualitativ hochwertige Wohnungsversorgung, bei finanziell tragbarer Mietbelastung, zu gewährleisten. Zudem ist die Sanierung der Bestandsgebäude ein wesentlicher Aufgabenbereich.20
In der Wohnungswirtschaft existieren verschiedene Anbieter welche sich in Gruppen unterteilen lassen. Abbildung 2 zeigt die Anbieterstruktur auf dem deutschen Wohnungsmarkt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
A bb il dun g 2: Anbieterstruktur auf dem deutschen Wohnimmobilienmarkt21
Anhand der Abbildung 2 lässt sich erkennen, dass der Wohnungsbestand in Deutschland zum Zeitpunkt der Erhebung 40.545 Tsd. Wohnungen zählte. Diese Wohnungen werden entweder von den Eigentümern selbst genutzt oder in Form eines Mietverhältnisses an Dritte vergeben. Der Wohnungsbestand teilt sich somit auf 43% Selbstnutzer, 37% private Kleinanbieter und 20% professionell-gewerbliche Anbieter auf.
In Zuge dieser Masterarbeit wird der Prozess der Mängelmeldung und -beseitigung durch Wohnungsunternehmen und Hausverwaltungen untersucht. Der Prozess unterscheidet sich hinsichtlich der Unternehmensform nur unwesentlich.22 Daher werden die in Abbildung 2 aufgeführten Formen von Wohnungsunternehmen nur übergeordnet beschrieben. Eine Definition der einzelnen Unternehmensformen wird hier nicht vorgenommen.
Die privaten Kleinanbieter sind insofern für diese Masterarbeit relevant, da sie sich häufig in Eigentümergesellschaften organisieren und ihr Wohnungsbestand über professionelle Hausverwaltungen verwaltet wird.23 Die Rechte und Pflichten von Hausverwaltungen sind im Wohnungseigentumsgesetz (WEG) festgelegt. Gemäß §27 WEG ist die Hausverwaltung beispielsweise für Aufgaben wie die Verwaltung gemeinschaftlicher Gelder, die Durchführung von Beschlüssen für die Eigentümer oder die Instandhaltung und Instandsetzung des Eigentums zuständig.
Die Wohnungsunternehmen gliedern sich in privatwirtschaftliche Anbieter und gemeinnützige Unternehmen wie Genossenschaften, kommunale und öffentliche Wohnungsunternehmen oder Kirchen und Organisationen ohne Erwerbszwecke. Die beiden Gruppen differenzieren sich nicht in ihren Aufgaben, sondern in den Absichten, Verhaltensweisen und den eingegangenen Bindungen.24
Während private Wohnungsunternehmen nach hohen Renditen und erwerbswirtschaftlichen Vorteilen streben, sind die gemeinnützigen Wohnungsunternehmen durch eine soziale Verhaltensweise gekennzeichnet. Es ist in deren Interesse Wohnraum für breite Schichten der Bevölkerung zu bauen und unter Berücksichtigung vom Kostendeckungsprinzip bereitzustellen. Die Wohnungsunternehmen haben im Gegensatz zu den privaten Kleinanbietern die Verwaltung ihrer Bestände im Unternehmen integriert.25 Zu den größten Wohnimmobiliengesellschaften in Deutschland gehören Vonovia mit 334.000 verwalteten Wohneinheiten (WE) und die Deutsche Wohnen mit 158.000 WE.26
Im folgenden Kapitel werden die Aufgabenbereiche von Hausverwaltungen und Wohnungsunternehmen während der Nutzungsphase einer Immobilie thematisiert.
Im weiteren Verlauf der vorliegenden Masterarbeit wird der Begriff Vermieter als Synonym für Wohnungsunternehmen und Hausverwaltungen verwendet.
2.2.2 Aufgabenbereiche von Hausverwaltungen und Wohnungsunternehmen
In diesem Kapitel werden die Aufgabenbereiche von Vermietern thematisiert. Außerdem wird aufgezeigt, welches die Hauptgründe der Mieter sind, Kontakt zu deren Vermieter aufzunehmen.
Die Aufgabenbereiche der Vermieter lassen sich thematisch in kaufmännische, technische, rechtliche und organisatorische Aufgaben unterteilen. Die nachfolgenden Tabellen zeigen einen Ausschnitt der Aufgaben aus den vier genannten Themenfeldern.
Tabe ll e 1: Kaufmännische Bewirtschaftung von Immobilienverwaltern27
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabe ll e 2: Technische Bewirtschaftung von Immobilienverwaltern28
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Rechtliche Bewirtschaftung von Immobilienverwaltern29
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 4: Organisatorische Bewirtschaftung von Immobilienverwaltern30
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Schwerpunkt der Aufgabenfelder der Vermieter liegt in dem operativen Bereich. Dieser ist gekennzeichnet durch Kontakt zu den Mietern und Arbeiten direkt am Objekt.31 In der vorliegenden Masterarbeit wird der Prozess der Mängelmeldung und -beseitigung begutachtet. Im Folgenden werden die dafür relevanten Aufgabenfelder aus den oben dargestellten Tabellen erklärt.
Aus Tabelle 1, kaufmännische Bewirtschaftung, ist für den zu untersuchenden Prozess die Abrechnung inkl. Rechnungslegung und Kontrolle entscheidend. Nachdem ein Dienstleister einen Mangel behoben hat, muss dessen Rechnung vom Vermieter geprüft und anschließend beglichen werden.32
Die technische Bewirtschaftung enthält die Aufgaben der Veranlassung von Mängelbeseitigung sowie die Einweisung der Dienstleister vor Ort. Nachdem ein Mangel bekannt wird, ist der Vermieter dazu angehalten diesen zeitnah zu beheben, um die Zufriedenheit der Mieter möglichst hoch zu halten. Dafür müssen notwendige Informationen an den Dienstleister übermittelt, sowie Termine mit den jeweiligen Mietern abgestimmt werden.33
Die rechtliche Bewirtschaftung tangiert den Prozess der Mängelmeldung und -beseitigung nur in Streitsituationen. Eine Aktivität dahingehend wird notwendig, sofern es beispielsweise Uneinigkeiten über die Kostenübernahme gibt und der Fall gerichtlich geklärt werden muss.
Die organisatorische Bewirtschaftung ist zum einen durch die Korrespondenz mit den Mietern und Eigentümern gekennzeichnet. Zum anderen beschreibt das Beschwerdemanagement übergeordnet das Aufgabenfeld der Mängelmeldung und - beseitigung.34 Dieses ist dem CRM untergeordnet und wird speziell in Kapitel 2.3.1 beschrieben.
Die einzelnen Aufgabenfelder divergieren zwischen verschiedener Unternehmen jedoch ist die Grundstruktur weitestgehend vergleichbar.35
Die oben beschriebenen Hauptaufgabenfelder in einem Wohnungsunternehmen oder einer Hausverwaltung sind überwiegend einfache und repetitive Aufgaben und können als Massenprozesse beschrieben werden. Demnach ist der Personaleinsatz im operativen Bereich einer Hausverwaltung oder eines Wohnungsunternehmens höher als im taktischen oder strategischen Bereich.36
An dieser Stelle ist zu klären, warum der Kundenkontakt im operativen Bereich vergleichsweise hoch ist und aus welchen Anlässen dieser entsteht.
Anhand einer Studie zum Thema „Service Geschäftsbereiche von Wohnungsunternehmen“ wurden die Daten von 5.000 Mietern ausgewertet. Ziel der Studie war es herauszufinden, zu welchen Anlässen Mieter den Kontakt zu der Hausverwaltung oder dem Wohnungsunternehmen suchen. Abbildung 3 zeigt das Ergebnis der Studie.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
A bb il dun g 3: Service Geschäftsbereiche Wohnungsunternehmen37
Den größten Anteil des Kontaktes zwischen Mietern und Wohnungsunternehmen bzw. Hausverwaltung weist die Mängelmeldung mit 65% auf. Danach folgt die Mieterbetreuung mit 12%, die Themen Parken und Sonstiges (Umzug, Reinigung, etc.) mit jeweils 6% und letztlich das Themengebiet Schlüssel mit 4%.
Anhand der Studie wird deutlich, wie groß die Bedeutung der Bearbeitung von Mängelmeldungen für die Vermieter ist. Eine Verbesserung des Prozesses der Mängelmeldung und -beseitigung kann daher im Sinne des Prozessmanagements (Siehe Kapitel 2.1) zu einer Effizienzsteigerung im Unternehmen und zu steigender Kundenzufriedenheit führen.38
2.3 Customer-Relationship-Management
Nachdem aufgezeigt wurde wie intensiv der Kontakt vom Vermieter zum Mieter ist, wird in diesem Kapitel auf das Customer-Relationship-Management eingegangen. Der Mieter ist in der Wohnungswirtschaft als Kunde zu verstehen.
CRM ist ein strategischer Ansatz, der zur Planung, Steuerung und Durchführung der interaktiven Prozesse mit Kunden genutzt wird. CRM umfasst dabei das gesamte Unternehmen sowie den gesamten Kundenlebenszyklus. Als Steuerungselement wird eine entsprechende CRM-Software genutzt. Das Ziel der Unternehmen besteht darin eine optimale Kundenorientierung zu erreichen.39
Der Begriff CRM basiert auf dem Relationship Marketing, welches die Beziehung zwischen Unternehmen und dem Kunden betrachtet, dem Knowledge Management mit einem immer umfassenderen Wissen über den Kunden, sowie dem Business Process Management, das die Kundenprozesse strukturiert und stetig optimiert.40
Die wesentlichen Charakteristika des CRM werden folglich erläutert:
Im Mittelpunkt des CRM steht die Kundenorientierung. Das bedeutet eine konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen bestehender und potentieller Kunden im Sinne einer ganzheitlichen Kundenbearbeitung.41
Die Langfristigkeit der Kundenbeziehung ist eine weitere Eigenschaft des CRM. Angestrebt werden andauernde Kundenbeziehungen, die primär zur Steigerung des Gewinns, des Marktanteils und des Unternehmenswachstums beitragen sollen. Somit sollte der Fokus sowohl in der Kunden- als auch Wirtschaftlichkeitsorientierung liegen.42
Eine weitere Charakteristika des CRM ist die Systematisierung. Eine systematische, an den Kundenbedürfnissen ausgerichtete Bearbeitung der interaktiven Prozesse ist über den gesamten Kundenlebenszyklus zu erbringen.43
Zur Unterstützung der Systematisierung und Optimierung können IT-Anwendungen bzw. CRM-Software verwendet werden. Diese ermöglicht eine systematische Zusammenführung und bedarfsspezifische Bereitstellung aller kundenbezogenen Informationen. Im Sinne eines, in die Unternehmen integrierten, Informationssystem ermöglicht die CRM-Software einen schnelleren, effektiveren und effizienteren Kundenbearbeitungsprozess. Dazu zählt adaptiert auf die Wohnungswirtschaft speziell der Prozess der Mängelmeldung und -beseitigung (Siehe Kapitel 3.1). Das führt zu einer Optimierung der Relation zwischen erzielten Umsätzen und entstandenen Kosten im Unternehmen.44
Als letzte Eigenschaft ist darauf aufbauend die Effizienz- und Effektivitätssteigerung anzuführen. Diese resultiert aus der Vereinfachung der täglichen administrativen und repetitiven Arbeiten durch Prozessoptimierung, eine systematische Datenintegration oder eine schnelle und gezielte Analyse von Daten. Die Optimierung der Back-Office- Bearbeitungsprozesse durch beispielsweise Workflow-Funktionalitäten zur automatisierten Verteilung von Informationen, ermöglicht an der Schnittstelle zum Kunden ein optimales, auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenes, Leistungsangebot.45
Um die Charakteristika des CRM zu unterstützen, existieren sogenannte CRM-Instrumente. Diese lassen sich in die drei Bereiche operative-, kollaborative- und analytische CRM- Instrumente einteilen und werden folglich erläutert:
Operative CRM-Instrumente: Das operative CRM umfasst alle CRM Funktionen, die den direkten Kundenkontakt unterstützen und somit im Front-Office-Bereich angesiedelt sind. Sie zielen darauf ab, den Dialog zwischen Kunde und Unternehmen, sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service zu optimieren. Dazu zählen unter anderem Lösungen zur Service-Automation im Bereich des Beschwerdemanagements.46 Um Insellösungen zu vermeiden, sollte das CRM-System über leistungsfähige Schnittstellen an vorhandenen Back-Office-Lösungen, wie ERP-Systemen, anzubinden sein. Somit ist unter anderem zu gewährleisten, dass Kunden zuverlässige Informationen hinsichtlich Liefer- oder Serviceterminen gegeben werden können.47
Kollaborative CRM-Instrumente: Die Funktionen des kollaborativen CRM betreffen die Interaktionen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden im Hinblick auf eine effektive und effiziente Kundenbearbeitung. Sie dienen der gesamten Steuerung, Unterstützung und Synchronisation sämtlicher dafür erforderlicher Kommunikationskanäle wie Internet, Mailing oder Telefonie.48
Analytische CRM-Instrumente: Die Funktionalitäten des analytischen CRM zielen auf die Erfassung, Aufarbeitung und anwendungsorientierte Auswertung von Kundendaten ab. Sie ermöglichen beispielsweise eine Optimierung der Segmentierung von Kundenanfragen oder der Bewertung von Kundenbeziehungen als Basis für eine differenzierte Kundenbearbeitung.49
Die analytischen CRM-Funktionalitäten führen über eine gezielte Informationsverteilung zu einer effektiven Gestaltung der Kundenbearbeitung. Fokussiert wird somit eine qualitative Verbesserung der Kundenbeziehung, woraus eine erhöhte Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und folglich eine Steigerung der Umsätze resultieren soll.50
In diesem Kapitel wurde aufgezeigt, wie wichtig der Umgang mit Kunden für ein Unternehmen ist. In Kapitel 2.2.2 ist ersichtlich geworden, dass der häufigste Kontakt zwischen Vermieter und Mieter im Fall eines Mangels auftritt. Im Zuge dessen wird im folgenden Kapitel der Aufgabenbereich des Beschwerdemanagements thematisiert.
2.3.1 Beschwerdemanagement
Das Beschwerdemanagement ist ein Teil des in Kapitel 2.3 erläuterten CRM und ein wesentlicher Faktor für die Beziehung zwischen Vermieter und Mieter.
Es betrifft den systematischen Umgang mit Kundenbeschwerden und umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Kundenbeschwerden ergreift.51
Das Ziel des Beschwerdemanagements liegt in der Stabilisierung der Kundenbeziehung und der Qualitätssicherung. Um das Ziel zu erreichen, gliedert sich das Beschwerdemanagement in direkte und indirekte Prozesse. Zudem bedarf es einer konsistenten Gestaltung der Rahmenbedingungen hinsichtlich Personal, Informationstechnologie und Organisation.52 Abbildung 4 zeigt die Ziele, Aufgaben und Rahmenfaktoren im Beschwerdemanagement.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
A bb il dun g 4: Ziele, Aufgaben und Rahmenbedingungen im Beschwerdemanagement53
In Abbildung 4 lässt sich erkennen, dass sich die Ziele in kundenbeziehungsrelevant und qualitätsrelevant unterteilen. Aus den Zielen leiten sich acht wesentlich Aufgabenbereiche des Beschwerdemanagements ab. Vier davon beeinflussen direkt das Beschwerdeerlebnis des Kunden und gehören somit zum direkten Beschwerdemanagementprozess, welcher für das CRM sehr bedeutsam ist. Dazu gehören die Beschwerdestimulierung, die Beschwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung sowie die Beschwerdereaktion.54
Prozesse die nicht direkt das Beschwerdeerlebnis beeinflussen gehören dem indirekten Beschwerdemanagement an. Diese sind relevant für das Qualitätsmanagement und gliedern sich in Beschwerdeauswertung, Beschwerdemanagement-Controlling, Beschwerdereporting und Beschwerdeinformationsnutzung.55
Im Folgenden werden die direkten Beschwerdemanagementprozesse vorgestellt.
Die Beschwerdestimulierung beschäftigt sich damit Kunden die eine Beschwerde haben dazu zu bringen, diese auch dem Unternehmen gegenüber zu äußern. Dafür sind leicht nutzbare Beschwerdekanäle einzurichten und über verschiedene Medien bekannt zu machen.56
Die Phase der Beschwerdeannahme betrifft die Organisation und Handhabung des Beschwerdeeingangs. Anhand des Erstkontaktes bestimmen Unternehmen maßgeblich, ob die Unzufriedenheit eines Kunden abgebaut wird oder nicht. Deshalb kommt es darauf an, dass Mitarbeiter über die Beschwerdewege und Bearbeitungsstandards informiert sind und ggf. über sozialpsychologische Kenntnisse zur Beruhigung der Lage verfügen und den unternehmerischen Willen zur Lösung des Problems verdeutlichen. Darüber hinaus ist es wichtig, die vom Kunden vorgetragenen Beschwerden vollständig, schnell und strukturiert zu erfassen, damit die Beschwerdebearbeitung mit den vorhandenen Daten effektiv erfolgen kann.57
Die zentralen Aspekte der Beschwerdebearbeitung liegen in der Gestaltung der internen Bearbeitungsprozesse, der Festlegung von Verantwortlichkeiten, der Definition von Bearbeitungsterminen sowie die Installation von Mechanismen zur Überwachung der Termineinhaltung.58
Im Bereich der Beschwerdereaktion gilt es Leitlinien und Verhaltensregeln für die Beschwerdebeantwortung zu entwickeln und zu entscheiden, welche Lösung für die Beschwerde des Kunden angebracht ist. Dabei kommen finanzielle, wie Schadensersatz oder Preisnachlässe, materielle, wie Umtausch oder Reparatur und immaterielle Kompensationsangebote, wie Entschuldigungen oder Informationen in Betracht.59
Neben den direkten Beschwerdeprozessen existieren, wie oben beschrieben, noch die indirekten Beschwerdemanagementprozesse. Diese werden folglich erläutert.
Beschwerden sind für ein Unternehmen nicht nur negativ zu sehen, da sie Hinweise auf Produkt-, Service- und Planungsmängel und daraus abgeleitet Marktrisiken und -chancen enthalten. Daher ist es Aufgabe der Beschwerdeauswertung (Siehe Abbildung 4) die in einer Beschwerde enthaltenen Informationen zu analysieren und diese strukturiert für zukünftige unternehmerische Entscheidungen bereitzustellen. Dabei lässt sich zwischen einer quantitativen und qualitativen Auswertung unterscheiden.60
Die quantitative Beschwerdeauswertung überwacht den Umfang und die Verteilung der von Kunden wahrgenommenen Probleme. Die qualitative Beschwerdeauswertung hingegen dient der systematischen Ursachenanalyse und der Entwicklung von Optimierungsvorschlägen.61
Der in Abbildung 4 dargestellte Bereich des Beschwerdemanagement-Controllings beinhaltet drei Komponenten:
- Das Evidence-Controlling dient der Ermittlung, inwieweit das Beschwerde- management das Ausmaß der Kundenzufriedenheit korrekt aufdeckt.
- Das Aufgabencontrolling überwacht die Einhaltung der Qualitäts- und
Produktivitätsstandards für die Aufgabenerfüllung.
- Das Kosten-Nutzen-Controlling um die Funktion der Kosten- und Nutzeneffekte eines Beschwerdemanagementsystems abzuschätzen und die Wirtschaftlichkeit und Rentabilität zu berechnen.62
Die durch die Beschwerdeauswertung und das Beschwerdemanagement-Controlling generierten Informationen sind anschließend, im Rahmen des Beschwerdereportings, den Entscheidungsträgern zugänglich zu machen. Dafür muss festgelegt werden, welche Zielgruppe, beispielsweise Geschäftsleitung oder Qualitätssicherung, welche Auswertungen in welchen Zeitintervallen aufbereitet vorgelegt bekommt.63
Letztlich ist durch eine systematische Beschwerdemanagementnutzung sicherzustellen, dass die Beschwerdeinformationen auch tatsächlich zur Verbesserung der internen Prozesse verwendet werden. Für eine optimale Bearbeitung der direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozesse sind die personalpolitischen, informationstechnologischen und organisatorischen Rahmenbedingungen an die Prozesse anzupassen.64
Das Verhalten der Mitarbeiter ist bei der Beschwerdeannahme, -bearbeitung und -reaktion entscheidend für die Kundenzufriedenheit. Um ein entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden zu gewährleisten, bedarf es spezieller Trainings, Anreizsysteme oder der Übertragung von Handlungskompetenzen.65
In informationstechnologischer Hinsicht bedarf es geeigneter CRM-Software wie die Einbindung in das Intranet und Internet, um den Kunden ein effektives Beschwerde- management bieten zu können.66
Bezüglich des organisatorischen Rahmens ist das Maß an Zentralisierung bzw. Dezentralisierung der Aufgabenerfüllung festzulegen. Daneben muss eine Lösung gefunden werden den Beschwerdemanagementprozess mit anderen unternehmerischen Prozessen zu verknüpfen, um Insellösungen zu vermeiden. Die Integration des Beschwerdemanagements in das vom Unternehmen verwendete ERP-System stellt eine Möglichkeit dar.67
In diesem Kapitel wurde gezeigt, wie wichtig zum einen die Mitarbeiter und zum anderen die informationstechnologischen Hilfen für ein effektives Beschwerdemanagement sind. Im folgenden Kapitel wird auf aktuelle Softwaretools zur Verbesserung der Kommunikation zwischen Mieter und Vermieter eingegangen.
2.3.2 Softwaretools zur Verbesserung der Kommunikation zwischen Vermieter und Mieter
Aufbauend auf die bereits erörterten Begriffsdefinitionen und Relevanz des CRM soll nun dargelegt werden, welchen Nutzen eine CRM-Software in der Wohnungswirtschaft darstellt. Eine Anwendung dessen geschieht in Form von Mieterportalen und Mieter-Applications (Apps).
Eine CRM-Software, ermöglicht gezielte und personalisierte Kundenpflege, unabhängig davon ob es sich um Vertriebskunden, Kollegen, Partner oder Service-Kunden handelt. Den größten Nutzen bietet eine CRM-Software, wenn sie nicht auf einzelne Bereiche des Unternehmens gerichtet ist, sondern im ganzen Unternehmen integriert ist.68
Durch eine Implementierung im Unternehmen kann die Software entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Die Historie jeder Kundeninteraktion kann verfolgt werden. Dazu zählen getätigte Anrufe, abgehaltene Meetings bis hin zu den nächsten Schritten, die zum Abschluss oder zum Erweitern der Kundenbeziehung beitragen. Es werden sämtliche Kunden, Interessenten und Serviceanfragen zusammen mit allen vorhandenen Kundeninformationen in einer zentralen Kundendatenbank gespeichert. Die Informationen können sowohl auf Mobilgeräten als auch am PC abgerufen und verwendet werden.69
Speziell für die Tätigkeiten der Vermieter ist die Verfügbarkeit von Informationen über ihre Kunden von hoher Bedeutung. Auf die Wohnungswirtschaft adaptiert, kann ein CRM-System beispielsweise als Mieterdatenbank mit den jeweiligen Mieterdaten wie Adresse, Telefonnummer, Bankverbindung etc. eingesetzt werden um so eine Verwaltungs- vereinfachung zu bewirken.70
Für die Kommunikation zwischen Mietern und Vermietern werden im Zuge der Digitalisierung vermehrt sogenannte Mieterportale oder Mieter-Apps eingesetzt. Diese werden folglich erläutert.
Mieter erwarten von Ihren Vermietern einen schnellen, unkomplizierten Service sowie einen direkten Dialog, orts- und zeitunabhängig. Um den Anforderungen der Mieter gerecht zu werden, können Vermieter internetbasierte Mieterportale als Ergänzung zu ihren klassischen Kommunikationskanälen, wie dem Telefon oder Briefen, nutzen.71
Durch die Verwendung eines Mieterportals kann somit die Kundenzufriedenheit gesteigert und die Mitarbeiter des Unternehmens entlastet werden.72
Mieterportale können von den Mietern außerdem als Informations- und Serviceplattform genutzt werden. Es besteht die Möglichkeit den Mietvertrag und die Nebenkosten- abrechnung einzusehen oder bei Bedarf nach neuen Wohnungen zu suchen. Die Self- Service-Möglichkeit bietet den Mietern Formulare zum Download an, so können z.B. Mietbescheinigungen gedruckt oder Stammdaten eingesehen werden. Darüber hinaus können die Mieter über das Portal direkt Kontakt zu Handwerkern oder dem Vermieter aufnehmen, um beispielsweise Störungen, Beschwerden oder Mängel zu melden. Die Anbindung der Dienstleister und Handwerker wird in Bezug auf Mieterportale als Handwerkerkopplung bezeichnet.73
Der Prozess der Mängelbeseitigung kann fortlaufend anhand von aktuellen Bearbeitungsständen eingesehen werden. Durch den persönlichen Zugang jedes Mieters, mit Benutzernamen und Passwort, sind die Kundendaten geschützt.74
Anhand der Self-Service-Möglichkeiten wird das Mieterportal zu einer zeitgemäßen Lösung, und erfüllt den Wunsch der Mieter nach schnellem, unkomplizierten Service und individueller Behandlung ihrer Anliegen. Durch die zeit- und ortsunabhängige Funktionsweise nimmt ein Mieterportal Rücksicht auf die Lebensumstände der Menschen in der globalisierten Gesellschaft, in der die Arbeitszeiten der Kunden oft mit den Öffnungszeiten der Vermieter kollidieren.75
Für die Vermieter kann ein Mieterportal eine wertschöpfende Lösung sein. Die Self-Service- Möglichkeiten senken die Kosten für die Betreuung und sparen den Mitarbeitern Zeit, da die Mieter viele häufig anfallende Aufgaben über das Portal in Eigenleistung erledigen können. Wie einleitend beschrieben, wird auch hier die gesamte Korrespondenz mit den Mietern über das Portal dokumentiert und in die Back-Office-Prozesse des Unternehmens integriert.76
Vermehrt werden die Mieterportale auch in Form von Mieter-Apps angeboten, sodass die Mieter ortsunabhängig, via Smartphone oder Tablet, die Funktionen des Portals in Anspruch nehmen können.77
Zur besseren Übersicht werden die Vorteile von Mieterportalen folglich zusammengefasst:
- Kundenzufriedenheit wird durch Mieter Self-Service-Möglichkeiten rund um die Uhr gesteigert
- Kostensenken durch Prozessintegration ohne zusätzliche Schnittstellen oder
Insellösungen
- Das Unternehmen spart Zeit durch die Entlastung der Mitarbeiter im Tagesgeschäft
- Konstante Verkehrssicherung
- Ggf. Integration in das unternehmensinterne ERP-System78
In diesem Kapitel wurde aufgezeigt, welche Möglichkeiten Mieterportale und Mieter-Apps sowohl für die Mieter als auch für die Vermieter liefern. Eine Integration der Software in unternehmensinterne Programme wie ERP-Systeme kann die Aufgaben der Vermieter effizienter gestalten. Im folgenden Kapitel werden daher ERP-Systeme beschrieben.
2.3.3 Enterprise Ressource Planning Systeme
ERP-Systeme bezeichnen Softwarelösungen zur Ressourcenplanung einer Organisation beziehungsweise eines Unternehmens. Ihren Ursprung finden ERP-Systeme in den 80- Jahren, mit dem Zweck die Materialbedarfsplanung zu optimieren. Heutzutage integriert ERP eine Vielzahl von Geschäftstätigkeiten und Betriebsdaten, die in einer einzelnen, zentralen Datenbank verarbeitet und gespeichert werden.79
ERP-Systeme, wie SAP oder Microsoft Dynamics, dienen der Steuerung sämtlicher, in einem Unternehmen bzw. einer Organisation, ablaufender Geschäftsprozesse. Moderne ERP-Systeme enthalten unter anderem folgende Funktionen: Beschaffung, Produktion, Materialwirtschaft, Vertrieb, Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen, CRM und Controlling.80
Die beschriebenen Funktionen sind über eine gemeinsame Datenbasis miteinander verbunden. Somit wird die Planung von Prozessen über verschiedene Unternehmensebenen hinweg ermöglicht unabhängig davon, ob es sich um verschiedene Abteilungen oder Gewerke handelt.81
Hinsichtlich ihrer Anwendung sind ERP-Systeme nicht mehr nur auf den industriellen Wirtschaftszweig beschränkt, sondern unabhängig der Branche einsetzbar. Die Besonderheit der ERP Systeme liegt dabei in der Abbildung aller wertschöpfenden Unternehmensbereiche und deren Verknüpfung untereinander. ERP-Systeme werden fortlaufend modernisiert und weiterentwickelt.82
Die Zukunft der ERP-Systeme liegt in der Nutzung von „ERP as a Service“, oder auch „Cloud ERP“ genannt. Der Begriff beschreibt eine neuartige Generation von ERP-Lösungen, die internetbasiert, plattformunabhängig und skalierbar sind. Somit sind sie speziell für kleine und mittelständische Unternehmen geeignet. Des Weiteren können Anpassungen und Änderungen aufgrund der webbasierten, funktionalen und offenen Architektur schneller durchgeführt werden.83
Die Nutzung eines ERP-Systems im Unternehmen kann demnach die Geschäftsprozesse optimieren, weshalb sich die Anwendung nicht mehr nur auf große Industrieunternehmen beschränkt, sondern auch in klein- und mittelständischen Unternehmen Verwendung findet.84
Eine weitere Methode für effizientes Arbeiten in der Immobilienwirtschaft bietet das Building Information Modelling (BIM). Dieses wird in dem folgenden Kapitel erklärt.
2.3.4 Building Information Modeling
Der Begriff Building Information Modeling bzw. Gebäudedatenmodellierung bezeichnet eine modellbasierte Methode der modernen Gebäudeplanung mit Hilfe einer Software. Die wesentlichen Gebäudedaten werden mit BIM digital erfasst, verarbeitet und mit allen Beteiligten geteilt. Somit lassen sich Gebäude entwerfen, modellieren, optimieren und simulieren.85 Das digitale Abbild des entsprechenden Gebäudes kann während des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie verwendet werden. Dieser reicht von der Entstehungsphase über die Nutzungsphase bis hin zur Verwertungsphase.86
Die Basis für die Anwendung ist das virtuelle 3D Bauwerksmodell, das über den Lebenszyklus fortgeschrieben wird. In dem Modell werden die räumlichen Strukturen, Bauteile und Attribute beschrieben. Dazu zählen unter anderem Bauteiltyp, verwendete Materialien, physikalische Eigenschaften, Hersteller, Ausstattung und Kosten.87
Im Vergleich zum klassischen 2D Modell oder Zeichnungen bietet BIM die Möglichkeit vom ersten Moment an ein Modell zu erstellen, das im weiteren Verlauf stetig verfeinert werden kann, um am Ende ein, im Detail beschriebenes, Abbild des realen Gebäudes zu erhalten.88
Durch die enthaltenen Informationen, die digital an jedes Bauteil angeknüpft werden können, ist BIM deutlich mehr als nur ein 3D Modell. Unter anderem können Wartungszyklen, Hinweise zum Recycling und Ersatzteile für Schadensfälle oder Mängelmeldungen aufgeführt werden. Insbesondere letzteres erleichtert die spätere Arbeit für Vermieter in der Nutzungsphase der Immobilien. Durch die detaillierte Planung ist somit eine präzise Vorhersage der Lebenszykluskosten eines Gebäudes schon in der Planungsphase möglich.89
Eine weitere Möglichkeit zur Steigerung der Effektivität von Unternehmen sind digitale Workflow-Prozesse. Diese werden im folgenden Kapitel beschrieben.
2.3.5 Digitale Workflow-Prozesse
In dem vorherigen Kapitel wurde gezeigt, dass BIM eine Möglichkeit bietet die Prozesse in der Wohnungswirtschaft digital zu unterstützen. Darüber hinaus können sogenannte digitale Work-Flow Prozesse die Arbeitsabläufe weiter optimieren.
Bei der Verwaltung von Wohnimmobilien ist eine Betrachtungsweise notwendig, die den Mieter in den Mittelpunkt stellt.90
Pilotprojekte zeigen, dass Gebäude durch Sensoren und künstliche Intelligenz für den Nutzer vorausdenken und somit dessen Wohnerlebnis angenehmer gestalten können. Zur Optimierung der anfallenden Service Prozesse können digitale Workflows eingesetzt werden.91 Abbildung 5 zeigt dies Beispielhaft und wird folglich erläutert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
A bb il dun g 5: Von der Erfassung der Daten zum Workflow92
Der digitale Workflow-Prozess beginnt mit der Erfassung großer interner und externer Datenmengen. Interne Daten liefern z.B. Sensoren für Licht, Präsenz, Vibrationen, Gewicht, Temperatur und Luftfeuchtigkeit. Die Sensoren können bspw. an Türen, Rohren, Fenstern, Stühlen, Verteilergehäusen oder Klimaanlagen eingebaut werden. Je nach Bedarf können Sensoren auch nachträglich eingebaut werden.93
[...]
1 Vgl. Gdw (o.J.)
2 Vgl. Berliner Mietverein (2011)
3 Vgl. Körber (2017)
4 Vgl. Krampf (2016), S. 1-5
5 Eigene Darstellung in Anlehnung an SCMT (2016)
6 Vgl. Posluschny (2016), S. 9-11
7 Vgl. Krampf (2016), S. 1-5
8 Vgl. Posluschny (2016), S. 9-11
9 Vgl. Schmidt (2012), S. 5
10 Vgl. Posluschny (2016), S. 9-12
11 Vgl. Krampf (2016), S. 1-5
12 Vgl. Deutscher Verband für Wohnungswesen, Städtebau und Raumordnung e.V (2013)
13 Vgl. Vornholz (2017), S. 17-19
14 Vgl. ZIA (2017)
15 Vgl. Deutscher Verband für Wohnungswesen, Städtebau und Raumordnung e.V (2013)
16 Vgl. ZIA (2017)
17 Vgl. ZIA (2017)
18 Vgl. Wirtschaftslexikon24 (2017)
19 Vgl. Wirtschaftslexikon24 (2017)
20 Vgl. Wirtschaftslexikon24 (2017)
21 Eigene Darstellung in Anlehnung an GdW (2015)
22 Vgl. Deloitte (2018)
23 Vgl. ddiv (2018)
24 Vgl. Wirtschaftslexikon (2017)
25 Vgl. Wirtschaftslexikon (2017)
26 Vgl. Statista (2016)
27 Eigene Darstellung in Anlehnung an ddiv (2018)
28 Eigene Darstellung in Anlehnung an ddiv (2018)
29 Eigene Darstellung in Anlehnung an ddiv (2018)
30 Eigene Darstellung in Anlehnung an ddiv (2018)
31 Vgl. Deloitte (2018), S. 1-2
32 Vgl. Hellerforth (2006), S. 365-371
33 Vgl. Hellerforth (2006), S. 370
34 Vgl. Deloitte (2018), S. 2-4
35 Vgl. Deloitte (2018), S. 3-4
36 Vgl. Deloitte (2018), S. 3-4
37 Eigene Darstellung in Anlehnung an Deloitte (2018)
38 Vgl. Deloitte (2018), S. 5-6
39 Vgl. Holland (2016)
40 Vgl. Holland (2016)
41 Vgl. Reinartz (2018), S. 13-16
42 Vgl. Holland (2016)
43 Vgl. Reinartz (2016), S. 13-15
44 Vgl. Reinartz (2018), S. 13-16
45 Vgl. Reinartz (2018), S. 14-16
46 Vgl. techchannel (o.J.)
47 Vgl. Holland (2016)
48 Vgl. Holland (2016)
49 Vgl. Reinartz (2018), S. 13-16
50 Vgl. Holland (2016)
51 Vgl. Wirtschaftslexikon (o.J.)
52 Vgl. Ratajczak (2010), S. 15-19
53 Strauss (2016)
54 Vgl. Strauss (2016)
55 Vgl. Ratajczak (2010), S. 39-42
56 Vgl. Strauss (2016)
57 Vgl. Ratajczak (2010), S. 36-42
58 Vgl. Zeiler (2017), S. 20-22
59 Vgl. Strauss (2016)
60 Vgl. Strauss (2016)
61 Vgl. Zeiler (2017), S.21-23
62 Vgl. Strauss (2016)
63 Vgl. Zeiler (2017), S.20-23
64 Vgl. Ratajczak (2010), S. 36-42
65 Vgl. Zeiler (2017), S. 21-22
66 Vgl. Strauss (2016)
67 Vgl. Holland (2016)
68 Vgl. salesforce (2018)
69 Vgl. salesforce (2018)
70 Vgl. Bundesbaublatt (2015)
71 Vgl. Bundesbaublatt (2015)
72 Vgl. Tomalla (2017)
73 Vgl. Leibfried (o.J.)
74 Vgl. Tomalla (2017)
75 Vgl. Bundesbaublatt (2015)
76 Vgl. Tomalla (2017)
77 Vgl. Bundesbaublatt (2015)
78 Vgl. Tomalla (2017)
79 Vgl. GOB (2017)
80 Vgl. Kees (2015), S. 15-19
81 Vgl. Kees (2015), S. 16-19
82 Vgl. GOB (2017)
83 Vgl. GOB (2017)
84 Vgl. Kees (2015), S. 16-19
85 Vgl. Bimwelt (2018)
86 Vgl. Geze (2018)
87 Vgl. Geze (2018)
88 Vgl. Bimwelt (2018)
89 Vgl. Geze (2018)
90 Vgl. ISS World (2018)
91 Vgl. ISS World (2018)
92 ISS World (2018 A), S. 4-5
93 Vgl. Hierzer (2017), S. 91