Wieviel Macht braucht effektive und akzeptierte Führung im modernen Arbeitsumfeld? Herausforderungen in der Mitarbeiterführung


Fachbuch, 2019

122 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung ... III

Abstract ... IV

Abbildungsverzeichnis ... VII

Tabellenverzeichnis ... VIII

1 Einführung ... 1

2 Theoretischer Hintergrund und Einbettung des Themas ... 2
2.1 Definition des Begriffes „Führung“ ... 2
2.2 Definition des Begriffes „Macht“ ... 4
2.3 Aktueller Stand der Forschungen ... 8

3 Untersuchungsdesign und -methodik ... 10
3.1 Untersuchungsdesign ... 10
3.2 Methodik zur Datenerhebung ... 10
3.3 Methodik der Datenaufbereitung ... 13
3.4 Methodik der Datenauswertung ... 14
3.5 Gütekriterien qualitativer Forschung ... 16

4 Ergebnisse ... 19
4.1 Definition und Wahrnehmung von "Macht" aus Sicht des Mitarbeiters ... 19
4.2 Definition und Wahrnehmung von "Macht" aus Sicht der Führungskraft (Fremdeinschätzung) ... 22
4.3 Positiver Einfluss von Macht auf Mitarbeiter / das Team ... 24
4.4 Negativer Einfluss von Macht auf Mitarbeiter / das Team ... 27
4.5 Führungsstile ... 30
4.6 Erwartungen an eine „effektive und akzeptierte“ Führungskraft ... 35
4.7 Selbstreflektion und Kritikfähigkeit von Führungskräften (Fremdeinschätzung) ... 40

5 Diskussion der Ergebnisse ... 43
5.1 Beantwortung der Forschungsfrage ... 44

6 Handlungsempfehlungen ... 45

7 Fazit und Ausblick ... 47

Literaturverzeichnis ... 49

Anlage ... 56

Einwilligungserklärung zur Erhebung und Verarbeitung personenbezogener Interviewdaten ... 56

Interviewleitfaden ... 57

Interview 1 ... 58
Interview 2 ... 64
Interview 3 ... 68
Interview 4 ... 72
Interview 5 (telefonisch) ... 79
Interview 6 ... 84
Interview 7 (telefonisch) ... 89
Interview 8 ... 97
Interview 9 ... 102
Interview 10 ... 108

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1. Rahmenmodell Führung ... 2
Abbildung 2.2 Herausforderungen in der Führungsarbeit ... 4
Abbildung 3.1 Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung nach Mayring ... 15

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1 Machtformen nach French und Raven ... 5
Tabelle 2.2 Differenzierte Machtformen nach Raven, Schwarzwald & Koslowsky ... 6
Tabelle 2.3 Zweidimensionale Struktur der 11 Machtformen nach Raven et al ... 7
Tabelle 3.1 Transkriptionsregeln, in Anlehnung an die moderaten Grundregeln des Transkribierens nach Kruse ... 14
Tabelle 4.1 Ergebnisdarstellung: Definition und Wahrnehmung von "Macht" aus Sicht des Mitarbeiters ... 21
Tabelle 4.2 Ergebnisdarstellung: Definition und Wahrnehmung von "Macht" aus Sicht der Führungskraft (Fremdeinschätzung) ... 23
Tabelle 4.3 Ergebnisdarstellung: Positiver Einfluss von Macht auf Mitarbeiter / das ... 26
Tabelle 4.4 Ergebnisdarstellung: Negativer Einfluss von Macht auf Mitarbeiter / das Team ... 29
Tabelle 4.5 Ergebnisdarstellung: Führungsstile ... 33
Tabelle 4.6 Ergebnisdarstellung: Erwartungen an eine „effektive und akzeptierte“ Füh- rungskraft ... 38
Tabelle 4.7 Ergebnisdarstellung: Selbstreflektion und Kritikfähigkeit von Führungskräf- ten (Fremdeinschätzung) ... 42

Kurzfassung

Die vorliegende Abschlussarbeit hat zum Ziel, aufzuzeigen, inwieweit effektive und von Mitarbeitern akzeptierte Personalführung, unter Berücksichtigung der Anforderungen aus dem modernen Arbeitsumfeld, dem Einsatz von Macht bedarf.

Zunächst erfolgt die Klärung der Begriffe „Führung“ und „Macht“ im Kontext der Personalführung. Der Begriff „Macht“ wird in Abgrenzung von dem Begriff „Autorität“ definiert und die Entwicklung seiner Bedeutung bis heute beleuchtet.

Außerdem werden die Entstehungsgeschichte von Führung und wesentliche theoretische Charakteristika „effektiver und akzeptierter Führung“ erläutert. Daran anschließend werden die Anforderungen des modernen Arbeitsumfeldes identifiziert. Hier wird vor allem Wert auf die Anforderungen seitens junger Arbeitnehmer gegenüber ihren Führungskraft gelegt.

Zum Abschluss des Theorieteils dieser Arbeit werden zentrale und aktuelle Forschungsergebnisse vorgestellt.

Im Weiteren werden Führung und Macht miteinander verknüpft. Mittels explorativen Interviews wird eine empirische Untersuchung durchgeführt. Die gewonnenen Daten wurden mittels qualitativer Inhaltsanalyse mit vorheriger „deduktiver“ (vor der Analyse des Datenmaterials festgelegt) und anschließender „induktiver“ (aus dem Datenmaterial abgeleitet) Kategorienbildung ausgewertet.

Die Untersuchungsfrage „Wie viel Macht braucht „effektive und akzeptierte“ Führung im modernen Arbeitsumfeld“ konnte auf Basis der gewonnenen Daten beantwortet werden. Zusammenfassend hat sich ergeben, dass junge Arbeitnehmer weniger Führung und damit auch weniger Machteinsatz (durch ihren Vorgesetzten) benötigen. Um aber als Führungskraft auch effektiv zu sein, bedarf es auf Unternehmensebene einiger „Leitplanken“ in Form von Strategie- und Zielvorgaben, die für Vorgesetzte und Mitarbeiter gleichermaßen Gültigkeit haben.

Abschließend werden aus den gewonnenen Erkenntnissen sinnvolle Handlungsempfehlungen für Führungskräfte abgeleitet. Darüber hinaus wird das Untersuchungsdesign sowie die Methodik im Rahmen des Fazits kritisch diskutiert.

Abstract

The aim of this bachelor thesis is to show the extent to which effective and employee-accepted leadership requires the use of power, taking into account the requirements of a modern work environment,

First of all, the terms "leadership" and "power" will be clarified in the context of people management. The term "power" is defined in isolation from the term "authority" and the development of its meaning is explained.

Moreover evolutionary history of leadership, essential theoretical characteristics of "effective and accepted leadership" as well as central and current research results are presented. Moreover, the requirements of the modern work environment are identified. Above all, value is placed on the requirements of young employees towards their manager.

In the following leadership and power will be linked. For this purpose, an empirical examination is carried out by means of interviews based on a self-formulated questionnaire. The data obtained will be evaluated as part of a qualitative content analysis with prior “deductive” and following “inductive” forming of categories.

The research question "How much power does „effective and employee-accepted leadership” need in a modern work environment?" could be answered based on the data obtained. In summary, young workers need less guidance and thus less power (by their supervisors). However, to be effective as a leader some "guard rails" are required at the corporate level in form of strategy- and target goals that are equally valid for supervisors and employees.

Finally, reasonable recommendations for executives are derived, based on the results. In addition, the work itself is critically discussed within the framework of the conclusion.

Einführung

In den vergangenen Jahren unterlag Führung einem stetigen Wandel. Neue Trends und Tendenzen, der Generationswechsel (Vgl. Parment, 2009, S. 25) und der damit einhergehende demographische Wandel führten zu einem unabwendbaren Paradigmenwechsel, der das Verständnis von Führung neu definiert (Vgl. Parment, 2009, S. 13 ff.).

Die Unverzichtbarkeit (des Einsatzes von Macht im Führungsalltag) ist durch den Wandel der Zeit und den damit verbundenen transformierten Bedürfnissen, wie dem Wunsch nach „Work-Life-Balance“ und grundsätzlicher Flexibilität in der Arbeitsgestaltung (Vgl. von Rosenstiel et al., 2003, S.9) von Mitarbeitern und Führungskräften zwingend zu hinterfragen. Gerade die jüngere Generation (WH)Y, welche als „Mitarbeiter der Zukunft“ (Vgl. Parment, 2009) bis 2020 ca. 50 Prozent der Arbeitswelt ausmachen wird, formuliert neue Anforderungen an die Arbeitswelt, sowie an ihre Führungskräfte und modernisiert so ganzheitlich den Führungskontext (Vgl. Parment, 2009, S. 62 ff.).

1 Theoretischer Hintergrund und Einbettung des Themas

In der Fachliteratur und in der Praxis ist es bisher nicht zu einer eindeutigen Definition der Begriffe „Führung“ und „Macht“ gekommen, weshalb dieser Abschlussarbeit eine genaue Erläuterung der Begriffe vorangestellt wird. Außerdem wird der Begriff „Autorität“ vom Begriff „Macht“ abgegrenzt.

1.1 Definition des Begriffes „Führung“

In den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften wird zwischen „Personalführung“ und „Unternehmensführung“ unterschieden. Letzteres beschreibt einen mehrstufigen Prozess, der die zielorientierte Planung, die Entscheidung für die optimale Alternative, die Ausführung und die Kontrolle innerhalb eines Unternehmens umfasst (Wöhe, 2005, S.129).

Ausgangspunkt für die vorliegende Arbeit bildet „Führung“ im Sinne der „Personalführung“.

Von Rosenstiel, Regnet und Domsch (2003) entwarfen zum Verständnis das Rahmenmodell der Führung, welches in Abbildung 2.1. dargestellt ist.

[Diese Abbildung ist nicht Teil der Leseprobe.]
Abbildung 2.1. Rahmenmodell Führung
(Abbildung verändert aus von Rosenstiel et al., 2003, S.9, eigene Darstellung)

Führung als solches wurde erstmals von Robert Bales (1949) im Rahmen eines Gruppenexperiments beobachtet und versteht sich als einen beeinflussenden asymmetrisch ausgerichteten Prozess. Demnach ist hier (im Rahmen der Mitarbeiter- bzw. Personalführung) die zielbezogene soziale Einflussnahme von Führungskräften auf ihre Mitarbeiter in Organisationen gemeint (Vgl. Felfe, 2012) (Vgl. von Rosenstiel, 2003).

„»The ultimate question is not ›What is leadership?‹ but ›What is good leadership?‹«”(Ciulla, 1995, S.5). Oder vielmehr: Welches Führungsverhalten ist effektiv und zielführend und wird optimalerweise von Mitarbeitern und Kollegen akzeptiert.

Der 1469 geborene italienische Philosoph Niccolo Machiavelli lehrte in seinem Buch „der Fürst“ folgende Theorie:

[…] Ein Fürst darf die Nachrede der Grausamkeit nicht scheuen, […] Keineswegs darf er zu leichtgläubig oder zu mitleidig sein […], damit ihn weder zu großes Vertrauen unvorsichtig noch zu großes Mißtrauen [sic] unerträglich mache […], so ist es weit sicherer, gefürchtet als geliebt zu werden. […] (Machiavelli, N., 1990, S. 82 f.).

Diese Theorie vertrat die Auffassung, dass man nur erfolgreich führen könne, wenn man bereit war, hart und rücksichtslos zu handeln (Weibler, 2012, S. 630). In der heutigen Zeit wäre dies nur schwer umsetzbar. Will man doch als Führungskraft nicht nur erfolgreich bzw. effektiv sein, sondern auch von Mitarbeitern und Kollegen akzeptiert werden.

Eine tragende Rolle in der Führungsforschung nimmt die amerikanische Wissenschaftlerin Barbara Kellerman ein. Kellerman (2004; S. 34 ff.) prägte die Forschungsrichtung der „Bad Leadership“. Den Kontrast bildet nach Kellerman (2004) die „light side of leadership“, zu der sie folgende These aufstellte: „we presume that to be a leader is to do good and to be good“.

1.1.1 Führung 2.0

Führung 2.0 berücksichtigt Einflussfaktoren, wie den dynamischen Gebrauch der modernen Medien, die Erhöhung der unternehmerischen Veränderungsgeschwindigkeit sowie das globale Zusammenarbeiten (Vgl. Aron-Weidlich, 2012). Weitere Faktoren finden sich in der Abbildung 2.2.

[Diese Abbildung ist nicht Teil der Leseprobe.]
Abbildung 2.2 Herausforderungen in der Führungsarbeit
(Abbildung verändert aus Aron-Weidlich, 2012, S. 9, eigene Darstellung)

Hier ist bereits zu erkennen, dass das Verständnis von Führung sich über die Jahrzehnte stark verändert hat, wenn man die modernen Anforderungen an Führungskräfte betrachtet, die sich aus den aktuellen Einflussfaktoren ableiten lassen.

Führung als Ganzes kann demnach nicht (mehr) in „gut“ oder „schlecht“, “schwarz” oder “weiß” kategorisiert werden.

1.2 Definition des Begriffes „Macht“

„Willst du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht“ (Lincoln, n.d.).

Macht als solches hat für viele einen negativen Beigeschmack, weil sie von Führungskräften und Managern in Unternehmen immer wieder missbraucht wird. Weber (1990, S. 28) definiert Macht entsprechend als das Ausnutzen jeder Chance, die sich innerhalb einer sozialen Beziehung bietet, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen. Vereinfacht nach Dahl (1957, S. 202 f.) bedeutet das, dass Person A insoweit Macht über Person B hat, als dass sie Person B dazu bringen kann, etwas zu tun, das Person B sonst nicht tun würde.

Jede Führungskraft hat in irgendeiner Form Macht. Sie braucht auch (Entscheidungs- und (Gestaltungs-) Macht, um im Idealfall gemeinsam mit ihrem Team, ihren Mitarbeitern ihre Ziele zu erfüllen. Ass et al. (2014, S. 90) schreiben in ihrer Studie:

“[…] Power is a tool used every day in organizations, and moreover organizations would not exist without power relations. To have things done leaders need to influence others. This means that power is a very important tool in achieving organizational goals and objectives […].”

Es gilt also nicht, die Mitarbeiter durch Machteinfluss in ihrer persönlichen Entfaltung im Arbeitskontext zu hemmen oder gar zu unterdrücken. In einer Studie zeigen Case & Maner (2013), dass dies oft der Fall ist. Probanden, die innerhalb eines Rollenspiels, die Rollenbeschreibung „Führungskraft“ bekamen, hielten Informationen strategisch zurück, um Ihre Rolle als Führungskraft in der Gruppe zu schützen, auch auf die Gefahr hin, dass die Gruppe als Ganzes schlechter performt.

Es ist also nur schwer möglich, über „leadership“ zu sprechen, ohne „Macht“ mit zu berücksichtigen (Vgl. Shackleton, 1995, S. 72).

1.2.1 Machtbasen

French und Raven (1959) haben insgesamt 6 Machtbasen bzw. Machtformen im Rahmen ihrer Forschungen entwickelt, auf denen Macht im Führungskontext basieren kann. Eine Übersicht gibt die Tabelle 2.1.

[Diese Abbildung ist nicht Teil der Leseprobe.]
Tabelle 2.1 Machtformen nach French und Raven
(Tabelle verändert aus French und Raven, 1959, S. 151 ff.; Raven, Schwarzwald & Koslowsky 1998, S. 308, eigene Darstellung)

Ursprünglich definierten French und Raven (1959) fünf Machtbasen. Diese wurden ebenfalls von Bachmann, Smith und Slesinger (Vgl. 1966, S. 130) unterstützt. Die Sechste „Macht durch Information“ definierte Raven auf Basis seiner Forschungen im Jahre 1965 (Raven, Schwarzwald & Koslowsky 1998, S. 308). Weitere Untersuchungen durch Raven (1998) mit den Psychologen Joseph Schwarzwald und Meni Koslowsky von der Bar Ilan University ergaben insgesamt 11 Machtbasen. Identifiziert wurden keine faktisch neuen Machtformen. Die zusätzlichen Fünf ergaben sich durch die Differenzierung von bereits definierten Basen. Die Tabelle 2.2. zeigt die 1998 zusätzlich definierten Machtformen.

[Diese Abbildung ist nicht Teil der Leseprobe.]
Tabelle 2.2 Differenzierte Machtformen nach Raven, Schwarzwald & Koslowsky
(Tabelle verändert aus Raven, Schwarzwald & Koslowsky, 1998, S. 307, S. 322, eigene Darstellung)

Im Rahmen ihrer Forschungen führten Raven und Kollegen (1998, S. 307) außerdem eine Studie mit 317 amerikanischen Studenten durch und untersuchten, inwieweit es einen Zusammenhang zwischen den einzelnen Machtbasen und dem erfolgreichen Einfluss einer Führungskraft auf einen „Untergebenen“ gibt. Die Probanden wurden gebeten, an eine Situation zu denken, in der ihr Vorgesetzter sie aufgefordert hat, ihre Arbeit auf eine bestimmte Art und Weise zu verrichten und sie der Anweisung gefolgt sind. Im Folgenden mussten sie einen skalierten Fragebogen (1=kein Grund, 7=definitiv ein Grund) mit möglichen Gründen, die sie dazu bewegt haben könnten, der Anweisung Folge zu leisten, beantworten.

Die spätere Faktorenanalyse ergab 7 Faktoren und 2 Kategorien von Basen: harte und weiche. In einer zweiten Studie gelang es Raven et al. (1998), die früheren Ergebnisse zu stützen. Die Tabelle 2.3. stellt die Ergebnisse dar.

[Diese Abbildung ist nicht Teil der Leseprobe.]
Tabelle 2.3 Zweidimensionale Struktur der 11 Machtformen nach Raven et al.
(Tabelle verändert aus Raven, Schwarzwald & Koslowsky 1998, S. 315 f., eigene Darstellung

Zwischenzeitlich identifizierten Yukl und Falbe (1991) außerdem Überzeugungskraft (im Englischen: persuasivenes) und Charisma als Machtquellen.

However, their definition of persuasivenes (being convinced by a person’s logical argument) overlaps with Raven's (1992) definition of information. Charisma may be seen as a projected character trait which is probably closely related to the use of referent power but may also contribute to legitimate and expert power. (Raven et al., 1998, S. 309)

Dementsprechend haben die Forschungen von Yukl und Falbe (1991) nach Raven et al. zu urteilen keine gänzlich neuen Erkenntnisse gebracht.

1.2.2 Abgrenzung zum Begriff „Autorität“

Individuen, die in einem ganz bestimmten Thema das Zutrauen vermitteln, dass man sich ihrer Führung anvertrauen kann, bezeichnet man als »Autorität« (Vgl. Paschen & Dihsmaier, 2014). Max Weber (1956, S. 122) stellt den Begriff der „Herrschaft“ mit „Autorität“ gleich und spricht davon, dass die Beherrschten genau bestimmt sind und freiwillig den Autoritätsträgern gehorchen, während Macht über beliebige Personen ausgeübt werden kann, auch gegen deren Widerstand. Darüber hinaus merkt Schmidt (1990) an, dass Autorität immer auch auf persönlichen Voraussetzungen wie Überlegenheit, Stärke und ethische Werteorientierung beruht. „Macht“ in Gänze setzt entsprechende Rahmenbedingungen nicht zwingend voraus.

1.3 Aktueller Stand der Forschungen

Viele Studien, so zum Beispiel die Untersuchungen von French und Raven (1959) mit dem Ergebnis der „five-fold typology of power“, überarbeitet von Podsakoff und Schriesheim (1985), erweitert auf 11 differenzierte Machtbasen durchRaven et al. (1998, S. 307, S. 322) oder die Untersuchungen von Zogjani et al. (2014) sind überwiegend darauf konzentriert zu untersuchen, welchen Einfluss Macht im Allgemeinen auf Führung und / oder Organisationen in Unternehmen nimmt oder wie sie angewendet durch Führungskräfte auf Mitarbeiter wirkt und bestenfalls erfolgreich macht. Rahim (2014, S. 26) spricht im Rahmen seiner Untersuchungen von „significant intercorrelations among the five power bases”. Bereits 1979 (Vgl. S. 32) stellte Wrong die These auf, dass die Machtbasen in Kombination angewendet werden sollten, da er sich sicher war, dass zwischen den Basen eine Wechselbeziehung besteht. Die vermuteten Zusammenhänge wurden durch Greene und Podsakoff (1981, S. 534 f.) bestätigt.

2007 führte die Organisation „Center for creative leadership“ eine Studie mittels zweier komplementärer Forschungsmethoden durch. Ziel war es, die Wahrnehmung von Macht durch die befragten Führungspersönlichkeiten zu untersuchen. Zu Beginn des Forschungszeitraumes wurde eine computergestützte Umfrage (= in-class survey) mit allen 260 Teilnehmern durchgeführt. Zwei Wochen nach dieser Teilnahme wurden die Teilnehmer per Internetumfrage (post-programm survey) nochmals befragt. Die Untersuchungen ergaben, dass sich die Führungskräfte ihren Machtquellen bewusst waren. Signifikant war, dass Führungskräfte, die in den oberen Hierarchieebenen tätig waren, sich selbst als leistungsfähiger wahrnahmen als Führungskräfte in unteren Hierarchieebenen (Bal,Campbell, Steed & Meddings, 2007).

Zum jetzigen Zeitpunkt gibt es allerdings kaum Untersuchungen, die den Einsatz von „Macht“ in der Personal- bzw. Mitarbeiterführung und die Akzeptanz durch die Mitarbeiter verknüpfen und folglich nach der Notwendigkeit fragen. Im Rahmen dieser Arbeit wird versucht, diese Forschungslücke mittels der folgenden Methode zu schließen.

2 Untersuchungsdesign und -methodik

In diesem Kapitel werden das Untersuchungsdesign und die ausgewählte Methodik erläutert.

2.1 Untersuchungsdesign

Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurde eine empirische Untersuchung durchgeführt.

Grundsätzlich lassen sich quantitative und qualitative Forschungsdesigns unterscheiden. Bei quantitativen Designs (z.B. ein standardisierter Fragenbogen mit festen Antwortmöglichkeiten) müssen präzise formulierte Theorien und Hypothesen vorliegen, außerdem ist die Verwendung besonderer Messinstrumente und die Auswertung durch statistische Methoden notwendig (Vgl. Kelle, Reith & Metje, 2017, S. 31). Quantitative Designs bieten den Vorteil, dass in kurzer Zeit sehr viel mehr Daten aus einer möglichst großen und repräsentativen Zufallsstichprobe erhoben werden können. Qualitative Forschung hingegen hat weniger den Anspruch, Hypothesen zu testen, als vielmehr diese zu generieren. Hypothesenfindung und Theorienbildung ist eine klassische Disziplin qualitativer Sozialforschung (Mayring, 2003, S. 20). Der Interviewer und der Befragte stehen im Rahmen der Untersuchung in Dialog, in dem kommunikative Grundregeln beachtet werden müssen, denn die digitale Kommunikation verfügt über eine sehr komplexe und logische Syntax (Vgl. Watzlawick, Beavin & Jackson, 2011, S. 78).

Da aber allein die Konstruktion valider Fragebögen anspruchsvoll ist, da u.a. zwingend Pre-Tests (Faktoranalysen à Konstruktvalidität, Korrelation à Diskriminanz- und Konvergenzvalidität,, sowie ggf. Cronbachs Alpha à interne Konsistenz) durchgeführt werden müssen (Vgl. Kelle et al., 2017, S. 44), sowie kein Raum für Flexibilität während der Befragung gegeben ist, wurde diese Alternative verworfen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 122 Seiten

Details

Titel
Wieviel Macht braucht effektive und akzeptierte Führung im modernen Arbeitsumfeld? Herausforderungen in der Mitarbeiterführung
Autor
Jahr
2019
Seiten
122
Katalognummer
V462987
ISBN (eBook)
9783960956150
ISBN (Buch)
9783960956167
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führung, macht, generation, effektiv, machteinsatz, akzeptiert, mitarbeiter, interviews, bachelor, psychologie, Führungskraft, Mitarbeiterführung, Leadership, Teamleitung, Führungsstil
Arbeit zitieren
Julia Naujoks (Autor), 2019, Wieviel Macht braucht effektive und akzeptierte Führung im modernen Arbeitsumfeld? Herausforderungen in der Mitarbeiterführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/462987

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