Komplexität im Bauwesen

Analyse der Ergebnisse der Reformkommission Bau hinsichtlich Beachtung von Komplexität im Bauwesen


Masterarbeit, 2019
106 Seiten, Note: 1,1

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfragen und Aufbau der Arbeit

2 Komplexität im Bauwesen
2.1 Betrachtungen und Definitionen von Komplexität
2.2 Herkunft der Komplexitätswissenschaft
2.3 Konzepte zum Umgang mit Komplexität
2.4 Fehlverhalten mit Komplexität
2.5 Strategien zum Umgang mit Komplexität im Bauwesen
2.5.1 Ulrich und Probst
2.5.2 Faber-Praetorius und Zippel
2.5.3 Frahm
2.5.4 Hoffmann

3 Reformkommission Bau von Großprojekten
3.1 Begriffsverständnis
3.2 Problemstellung der Reformkommission Bau
3.2.1 Flughafen Berlin Brandenburg
3.2.2 Elbphilharmonie in Hamburg
3.2.3 Bahnhof Stuttgart 21
3.3 Fachleute
3.4 Ursache für Fehlentwicklungen
3.5 Ergebnisse der Reformkommission
3.5.1 Kooperatives Planen im Team
3.5.2 Erst planen, dann bauen
3.5.3 Risikomanagement und Erfassung von Risiken im Haushalt
3.5.4 Vergabe an den Wirtschaftlichsten, nicht den Billigsten
3.5.5 Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit
3.5.6 Außergerichtliche Streitbeilegung
3.5.7 Verbindliche Wirtschaftlichkeitsuntersuchung
3.5.8 Klare Prozesse und Zuständigkeiten / Kompetenzzentren
3.5.9 Stärkere Transparenz und Kontrolle
3.5.10 Nutzung digitaler Methoden – Building Information Modeling
3.6 Ausblick

4 Analyse der Reformkommission Bau auf Beachtung von Komplexität
4.1 Einleitung / Hinführung
4.2 Analyse im Einzelnen
4.2.1 Kooperatives Planen im Team
4.2.2 Erst planen, dann bauen
4.2.3 Risikomanagement und Erfassung von Risiken im Haushalt
4.2.4 Vergabe an den Wirtschaftlichsten, nicht den Billigsten
4.2.5 Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit
4.2.6 Außergerichtliche Streitbeilegung
4.2.7 Verbindliche Wirtschaftlichkeitsuntersuchung
4.2.8 Klare Prozesse und Zuständigkeiten / Kompetenzzentren
4.2.9 Stärkere Transparenz und Kontrolle
4.2.10 Nutzung digitaler Methoden – Building Information Modeling
4.3 Analyse der Fachleute
4.4 Analyse im Allgemeinen

5 Ergebnis der Analyse
5.1 Folgerung der Analyse im Einzelnen
5.2 Folgerung der Analyse im Allgemeinen

6 Fazit und Ausblick
6.1 Beantwortung der Forschungsfrage
6.2 Ausblick und weitere Forschung

Literaturverzeichnis

Anhang 1- Viable System Modelvi

Anhang 2- Gesarntdarstellung des Ordnungsmodells

Anhang 3 - Indikatorbezogenes Modell

Anhang 4- E-Mail mit Fragen an BMVI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 2-1 Einfache und komplexe Problemsituationen im Überblick e. D

Tabelle 2-2 Spezifischer Komplexitätsgrad Indikator Ziele

Tabelle 2-3 Grad der Komplexität

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1 System als Gesamtheit mit Elementen, Beziehungen und Umwelt

Abbildung 2-2 Einbettung in das System Bauprojekt

Abbildung 2-3 Cynefin Framework

Abbildung 2-4 Komplexität in unterschiedlichen Wissenschaften

Abbildung 2-5 Ursprünge der Komplexitätswissenschaft

Abbildung 2-6 Varietät nach Ashby

Abbildung 2-7 Viable System Model e. D.

Abbildung 2-8 Folgen mangelnder Zielkonkretisierung e. D

Abbildung 2-9 Tendenz zum Übersteuern e. D

Abbildung 2-10 Grundprinzip der Komplexitätsfalle

Abbildung 2-11 Die 6 Schritte des ganzheitlichen Problemlösungsprozesses

Abbildung 2-12 Neun-Felder-Matrix des integrativen Managements

Abbildung 2-13 Lebenszyklus-Modell einer Immobilie

Abbildung 2-14 Gesamtdarstellung des Ordnungsmodells

Abbildung 2-15 Viable System Model im Bauprojektmanagement e. D.

Abbildung 2-16 Komplexitätskreis von Bauvorhaben

Abbildung 3-1 DIN EN 31010 Risikomanagement

Abbildung 3-2 Partnerschaftliche Zusammenarbeit

Abbildung 3-3 BIM Richtlinie und Empfehlungen / BIM Handbücher und Standards

Abbildung 3-4 Schematische Darstellung des Stufenplans Stand 2015 (BMVI)

Abbildung 4-1 Disziplinen Projektmanagement im Lebenszyklus der Immobilie e. D

Abbildung 6-1 Komplexitätsbericht nach Vorbild des Risikoberichts e. D

KURZFASSUNG

Die vorliegende Masterthesis thematisiert die Komplexität im Bauwesen, welche von der deutschen Reformkommission Bau von Großprojekten mithilfe von Handlungsempfehlungen beherrschbar gemacht werden soll.

Die Reformkommission Bau stellt die politische Reaktion auf Kosten- und Terminüberschreitungen bei Großprojekten, welche von der Öffentlichkeit kritisiert wurden, dar. Im Zuge dieser wurde ein Endbericht mit zehn Handlungsempfehlungen erstellt, um eine Verbesserung der Zielerreichung bei Großprojekten im Bauwesen zu bewirken.

Dem Thema wird sich mit der Erarbeitung eines Begriffsverständnisses für Komplexität genähert, woraufhin Fehlentwicklungen betrachtet werden und Konzepte sowie Strategien zum Umgang mit Komplexität vorgestellt werden. Nach Darstellung der Ursachenforschung und der beteiligten Fachleute der Reformkommission werden die zehn Handlungsempfehlungen erläutert. Dieses Vorgehen hat den Zweck einen Vergleich zwischen den Ergebnissen der Reformkommission und den erforschten Strategien zu ziehen, was mithilfe einer Analyse durchgeführt wird. Die zentrale Fragestellung dieser Analyse beschäftigt sich damit, ob Komplexität im Bauwesen in dem Endbericht der Reformkommission Bau von Großprojekten beachtet wurde.

Nach Durchführung der Analyse der einzelnen Handlungsempfehlungen, der beteiligten Experten und einer allgemeinen Betrachtung des Endberichts wird durch diese Masterthesis festgestellt, dass Merkmale der Komplexität nur isoliert berücksichtigt werden und somit eine tiefgreifende Beachtung des Begriffs der Komplexität nicht vorliegt.

Kritisch zu sehen ist demnach eine erfolgreiche Verbesserung der Erreichung von Projektzielen mithilfe der Anwendung der Handlungsempfehlungen, da mit Nichtbeachtung von Komplexität eine wesentliche Eigenschaft von Großprojekten unberücksichtigt bleibt.

ABSTRACT

This master thesis deals with the complexity of construction, which is to be made manageable by the German Reform Commission Construction of Major Projects with the help of recommendations for action.

The Reform Commission Construction represents the political reaction to cost overruns and missed deadlines in major projects that have been criticized by the public. In the course of this, a final report with ten recommendations for action was prepared in order to improve the achievement of goals in major construction projects.

The topic is approached with the development of a conceptual understanding of complexity, whereupon undesirable developments are considered and concepts and strategies for dealing with complexity are presented. After presenting the cause research and the participating experts of the Reform Commission, the ten recommendations for action are explained. The purpose of this procedure is to compare the results of the Reform Commission with the strategies being explored, which is done within an analysis. The central question of this analysis is concerned with whether complexity in the construction industry was considered in the final report of the Reform Commission Construction of Major Projects.

After carrying out the analysis of the individual recommendations for action, the experts involved and a general consideration of the final report, this master thesis states that features of complexity are only taken into account in isolation and thus there is no profound consideration of the concept of complexity.

It is therefore critical to successfully improve the achievement of project goals by applying the recommended actions, since ignoring complexity does not take account of an essential feature of large-scale projects.

1 EINLEITUNG

1.1 PROBLEMSTELLUNG

Großprojekte in Deutschland sind seit Jahren in Verruf geraten. Die Vorwürfe beziehen sich auf die massiven Kostenüberschreitungen, das mehrfache Verschieben des Endtermins sowie die scheinbar schlechte Qualität der Projektleitung und Planungsleistung.1 Einige der bekanntesten deutschen Großprojekte, über welche immer wieder öffentliche Diskussionen geführt werden, sind der Flughafen Berlin Brandenburg Willy Brandt (BER), der Durchgangsbahnhof Stuttgart 21 und das 2017 eingeweihte Konzerthaus Elbphilharmonie in Hamburg. In Folge von öffentlichen Beschwerden und Vorwürfen der Steuerverschwendung wurde die Reformkommission Bau von Großprojekte durch das damalige Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung im Jahr 2013 mit dem Ziel ins Leben gerufen konkrete Handlungsempfehlungen zu entwickeln.

Die Ergebnisse der Reformkommission Bau von Großprojekten wurden 2015 in Form eines Endberichts veröffentlicht, welcher diese Handlungsempfehlungen umfasst und beschreibt. Da viele Schwierigkeiten in Großprojekten auf die naturgemäße Vernetzung von Einzelprozessen, der entstehenden Eigendynamik und der umfassenden Informationsmenge zurückzuführen sind, ist es nicht verwunderlich, dass der Untertitel des Endberichts „Komplexität beherrschen – kostengerecht, termintreu und effizient“2 lautet.

Dieser Untertitel und das damit implizierte Ziel muss sich der Hypothese Faber-Praetorius und Zippels stellen, nach welcher das vorherrschende Denken im Projektmanagement und damit auch das etablierte Werkzeug nicht geeignet ist der realen Komplexität des Projektgeschehens zu begegnen.3

Diese Masterthesis thematisiert die Komplexität im Bauwesen, stellt die Ergebnisse der Reformkommission Bau von Großprojekten vor und analysiert diese hinsichtlich der Beachtung von Komplexität, sodass sich nach der Analyse des Endberichts die Ergebnisse der Reformkommission mit der Behauptung Faber-Praetorius und Zippels vergleichen und bewerten lassen.

1.2 FORSCHUNGSFRAGEN UNDAUFBAU DERARBEIT

Thema dieser Arbeit ist es den vom Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur ausgearbeiteten Endbericht auf Beachtung von Komplexität zu analysieren.

Hierfür wird im ersten Teil der Bearbeitung in Kapitel 2 der Begriff der Komplexität und dessen wesentliche Wirkungsweisen erklärt, woraufhin Konzepte zum allgemeinen Umgang mit Komplexität erläutert werden. Näherungsweise werden Fehlverhalten mit diesem dargelegt, weshalb die Notwendigkeit von Strategien zum spezifischen Umgang im Bauwesen veranschaulicht wird. Die in diesem Kapitel zu beantwortenden Forschungsfragen lauten:

Was ist Komplexität und welche Eigenschaften hat diese?

Wie kann mit Komplexität umgegangen werden?

In Kapitel 3 wird die Reformkommission Bau von Großprojekten vorgestellt, welche sich zur Einberufung im Jahr 2013 unterschiedlichen Problemstellungen gegenübersah. Nach der Darstellung der beteiligten Fachleute, werden die Ursachen der entstandenen Fehlentwicklungen gemäß der Reformkommission nahegebracht. Darauf aufbauend werden die zehn Handlungsempfehlungen inhaltlich zusammengefasst aufgezeigt. Die entsprechenden Fragen, mit denen sich innerhalb dieses Kapitels auseinandergesetzt werden, lauten:

Was ist die Reformkommission Bau?

Welche Ergebnisse hat die Reformkommission Bau erbracht?

Auf diesen zwei Hauptkapiteln aufbauend findet die Analyse der Reformkommission Bau auf Beachtung von Komplexität in Kapitel 4 statt. Diese ist in Analysen der einzelnen Handlungsempfehlungen, der Fachleute sowie der allgemeinen Ursachenforschung und Problemlösung gegliedert, deren zusammengefasste Ergebnisse in Kapitel 5 zu finden sind. Die grundsätzliche Forschungsfrage, mit welcher sich diese Ausarbeitung beschäftigt und welche Anlass für die Analyse bietet, lautet wie folgt:

Wurden die Merkmale der Komplexität von der Reformkommission Bau beachtet?

Eine Beantwortung der Forschungsfragen wird im letzten Kapitel durchgeführt. Darauf aufbauend wird der weiterführende Forschungsbedarf hinsichtlich Komplexität in Kapitel 6 hervorgehoben.

2 KOMPLEXITÄT IMBAUWESEN

Wie in der Einleitung zusammengeführt wurde, thematisiert dieses Kapitel den Begriff der Komplexität in allgemeiner Hinsicht und nähert sich spezifischen Strategien zum Umgang mit Komplexität im Bauwesen an. Hierbei finden folgende Fragen eine Beantwortung:

Was ist Komplexität und welche Eigenschaften hat diese?

Wie kann mit Komplexität umgegangen werden?

2.1 BETRACHTUNGEN UNDDEFINITIONEN VONKOMPLEXITÄT

Zentraler Gegenstand der Analyse ist die Komplexität. Dieser Begriff, welcher neben der Verwendung und Erforschung in unterschiedlichen Wissenschaften ebenso Einzug in den alltäglichen Sprachgebrauch erhalten hat, ist nicht mit einer einzigen allgemeingültigen Definition zu beschreiben.

Der Begriff der Komplexität (vom lateinischen: complectere = umarmen, umfassen) wird je nach Anwendung, Herkunft und Umfeld in gering abweichenden Variationen verstanden, weshalb im Folgenden verschiedene Definitionen gegeben werden um die unterschiedlichen Aspekte und Verwendungen dieser Bezeichnung auszuarbeiten und einzugrenzen.

Eine einführende Betrachtung, welche auf Ulrich und Probst zurückzuführen ist, sieht in der Komplexität die Fähigkeit eines Systems in kurzen Zeiträumen eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen zu können.4 Aufbauend auf dieser Deutung und der nachstehenden Definition, nach welcher ein System ein aus Teilen bestehendes Ganzes ist,5 lässt sich folgende Behauptung veranschaulichen:

Der systemtheoretische Ansatz erklärt die Komplexität über die Anzahl der vorhandenen Elemente innerhalb eines Systems, deren Funktion und der, aus der Vernetzung dieser Elemente resultierenden, Wechselbeziehung zueinander. Somit beschreibt Komplexität die Vielfalt der Verknüpfungen, welche in Folge der zeitlichen Veränderungen ein nicht vorhersehbares und stark intransparentes Verhalten aufweist.6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1 System als Gesamtheit mit Elementen, Beziehungen und Umwelt 7

Zu beachten ist dabei, ob etwas als System oder als Komponente eines Systems gesehen wird, da jedes System bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen besitzt. Diese erhalten eine zeitlich bezogene Veränderung und Eigendynamik, wenn Menschen als Teil eines Systems betrachtet werden. Beispielsweise können zweckorientierte soziale Systeme wie das Projektmanagement sich bewusst mit ihrer Umwelt auseinandersetzen und sich in Folge darauf in ihrer Struktur verändern.8

Zusätzlich gibt es für jedes System eine Außenwelt, welche als umfassende Systeme oder Umwelten betrachtet werden. Diese Umwelten haben Einfluss auf das vorherrschende System, da dieses wiederum einen Zweck für die Umwelt erfüllen kann. Somit sind Systeme in keinem Fall autonom zu betrachten. Zur Verdeutlichung sieht man im Folgenden die Darstellung eines Bauprojekts, welches aus unterschiedlichen Teilsystemen besteht, die wiederum in Abhängigkeiten zueinanderstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2 Einbettung in das System Bauprojekt 9

Der Begriff der Komplexität steht in Abgrenzung zu verwandten Bezeichnungen der Systembeschreibung. Gemäß dem Cynefin Framework lassen sich Probleme, Systeme und Situationen zur besseren Entscheidungsfindung in ein Modell einordnen. Unter Berücksichtigung des Grads der Vernetzung, der Elementanzahl und der Menge der Zustandsänderungen ist somit eine Staffelung und Abgrenzung der Bezeichnungen einfach, kompliziert, komplex und chaotisch notwendig. Dabei wird von geordneten bzw. linearen Situationen bis zu ungeordneten bzw. nicht-linearen Situationen eingestuft.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3 Cynefin Framework 11

Unter einer einfachen Kategorisierung würde man dementsprechend ein simples System verstehen, welches ohne weitere Analyse auf Anhieb verstanden werden kann (z. B. ein Pendel). Ein kompliziertes System steigert sich durch die Anzahl der Elemente und Wechselbeziehungen, ändert jedoch seinen Zustand nicht von selbst. Hier dient das Beispiel eines Uhrwerks, welches auf den ersten Anschein auf den Betrachter unverständlich wirkt, jedoch nach einer gewissen Zeit der Analyse nachvollziehbar wird.12

In Abgrenzung dazu ist bei einem komplexen System die Ursache-Wirkungs-Beziehung kaum vorhersehbar und kann nur unter der Voraussetzung einer ausführlichen Analyse rückblickend nachvollzogen werden. In diese Kategorie sind grundsätzlich Projekte einzuordnen, da hier unterschiedliche Zustände des Systems mit einer großen Anzahl von Elementen und Wechselbeziehungen anzutreffen sind. Unvorhersehbar sind chaotische Systeme, da hierbei kleine Änderungen der Anfangsbedingungen langfristige Auswirkungen auf das Verhalten eines Systems haben, welche zudem wieder in Wechselbeziehungen mit anderen Auswirkungen stehen, wie man bspw. in der Meteorologie beobachten kann.13

Zusammenfassend beschreibt das Cynefin Framework ein komplexes Gebilde als ein System, welches sich einerseits von einfachen, geordneten und linearen Strukturen unterscheidet, jedoch trotz seiner Intransparenz und Nicht-Linearität deutlich vom chaotischen System abgrenzen lässt.

Demzufolge hat ein Entscheider innerhalb eines komplexen Systems nicht die Möglichkeit, nur mit ursächlich betrachteten Zusammenhängen zu arbeiten. Überraschungen und Zufälle aufgrund der zeitlichen Veränderungen sind somit keine Seltenheit.14

Als eine Maßzahl für Komplexität gilt die Varietät bzw. Vielfältigkeit. Diese setzt die Anzahl der möglichen Zustände eines Systems in Bezug zu ihrer zeitlichen Dimension15 oder anders formuliert, drückt dieser Begriff die Anzahl der möglichen Zustände aus, die ein System einnehmen kann.16 Je höher demnach die Anzahl der einzelnen Elemente und die damit verbundene Wechselwirkung, desto größer die mögliche Varietät. Ein Beispiel hierfür findet sich auf Baustellen, auf welchen allein kleine Projekte mit 25 Beteiligten bis zu 625 Schnittstellen und Zustände erzeugen können, welche sich durch deren Wechselbeziehungen zueinander ständig ändern können. Exponentiell ist die Steigerung der Varietät bei Großprojekten, weshalb bei diesen grundsätzlich von einer hohen Komplexität ausgegangen werden kann.

Auf Grundlage der Anzahl der möglichen Zustände und der damit zusammenhängenden Unsicherheit der Prognose entwickelte Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik die Zielvorstellung der Erhaltung der Lebensfähigkeit. Anstelle der Ausrichtung an kurzfristigen Zielbestimmung wie bspw. einer hohen Rendite beabsichtigt dies eine dauerhafte Handlungsfähigkeit und potenzielles Wirtschaften des Systems. Dies wird von Malik mit den möglichen zukünftigen Erfolgspotenzialen begründet, welche sich durch die Ausrichtung auf die Lebensfähigkeit ergeben.17 Die systemtheoretische Definition der Lebensfähigkeit wird von Malik wie folgt gegeben: „Lebensfähigkeit ist eine Struktureigenschaft von Systemen und hängt zusammen mit der Fähigkeit, die eigene Existenz zeitlich indefiniert aufrechtzuerhalten.“ 18 Merkmale eines lebensfähigen Systems finden sich in der Anpassungsfähigkeit an eine sich verändernde Umgebung, der Erhaltung seiner Struktur, sowie in der Veränderbarkeit und Weiterentwicklung durch Erfahrungen.19

Neben den zuvor beschriebenen Elementen innerhalb von Systemen und deren Vernetzung zueinander reagieren Systeme ebenso in Abhängigkeit zur nächsthöheren Umwelt. Gleiches gilt für diese Umwelt mit deren höhergelegenen Umwelt, was im Gesamten bereits als Außenwelt beschrieben wurde. Dieses Maß an Vernetzung, die enorme Anzahl an Informationen zur Beschreibung eines einzelnen Zustands und der Ausblick auf immer neue Situationen durch die vorherrschende Dynamik führt zu der Konsequenz der teilweisen Unwissenheit. Alle Informationen können einer einzelnen Person zu einem einzelnen Zeitpunkt nicht bekannt sein, da sich der Zustand dynamisch verändert und somit Informationen veralten können oder neue Unbekannte hinzukommen können. Dieser begrenzte zeitliche Faktor stellt einen wesentlichen Unterschied zur Kompliziertheit dar, durch welchen Intransparenz entsteht.20 Parallelen dieser Betrachtung finden sich in der aktuell entstehenden ISO 31050, welche den Umgang mit neu auftretenden Risiken zur Verbesserung der Widerstandsfähigkeit thematisiert.21

Im Bauwesen ist Komplexität geprägt durch die Vielzahl der Akteure auf administrativer und operativer Ebene. Die Varietät wird durch einen hohen Zeit- und Kostendruck verstärkt. Grundsätzlich ist festzustellen, dass trotz ähnlicher Prozesse individuelle Einflüsse starke Auswirkungen haben, welche auf die andauernde Erstellung von Unikaten zurückzuführen ist. Hinzu kommen Neuerungen von Gesetzen, technische Innovationen und Randbedingungen wie den Baustellenverhältnissen, der Infrastruktur sowie dem Umgang mit bestehenden Gebäuden.22

Aufgrund der langen Laufzeit von Großprojekten können Planungsänderungen unterschiedliche Gründe haben wie bspw. Änderungen von Nutzeranforderungen, Gesellschaftlicher Wandel, Verschärfungen von Verordnungen und dem Wechsel der Projektbeteiligten. Parallele Prozesse in der Planung und Ausführung verstärken Abhängigkeiten und Wechselwirkungen. Gleichzeitig kommen neben geläufigen Faktoren wie Brandschutz und Tragwerksplanung weitere Betrachtungsdimensionen hinzu wie z. B. Aspekte der Nachhaltigkeit, sommerlicher Wärmeschutz, Betrachtungen von späteren Nutzungskosten und Flexibilität einer Nutzungsänderung. Aufgrund Wettbewerbszwängen und Marktsituationen wird häufig ein unkooperatives Verhalten der Beteiligten festgestellt, in Folge dessen wird viel Energie in Nachtragsstellungen und deren Abwehr anstatt in das eigentliche Produkt gesteckt.23 Komplexität ist demnach ein dauerhafter Faktor innerhalb von Bauprojekten, mit welchem umgegangen werden muss.

2.2 HERKUNFT DERKOMPLEXITÄTSWISSENSCHAFT

Obwohl die Menschheit ständig mit Komplexität konfrontiert ist, fand die konkrete Wissenschaft zur Komplexität größtenteils erst im 20. Jahrhundert statt. Es handelt sich dabei um einen Begriff, welche sowohl in mono- als auch in multidisziplinaren Wissenschaften Anwendung findet. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden diese Wissenschaften durch eine quantifizierende, kausalanalytische und mathematische Denkweise geprägt, welche zur Reduktion der Realität führten. Was nicht messbar oder quantifizierbar war, verschwand aus den Wissenschaften. Gleichzeitig führte diese angestrebte Exaktheit zu immer mehr Spezialdisziplinen, welche keine ersichtliche Verbindung zueinander besitzen.24

Als Phänomen wird es von der Systemtheorie über die Psychologie, der künstlichen Intelligenz und der Biologie bis zur Mathematik betrachtet. Eine Übersicht findet sich in der unteren Abbildung, aus welcher die wichtigsten Vertreter der jeweiligen Wissenschaft in Bezug auf Komplexität erkennbar sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4 Komplexität in unterschiedlichen Wissenschaften 25

Aufgrund der diversen Fachbereiche, in welchen Komplexität eine Rolle spielt, gibt es keine allgemeingültige Definition. Trotzdem muss dies nicht unmittelbar bedeuten, dass der Begriff grundsätzlich falsch verwendet wird. Die einzelnen Wissenschaften legen den Fokus lediglich auf verschiedene Aspekte.26

Änderung brachte ein neues Verständnis der Beobachtung durch die Unschärferelation nach Heisenberg, in welcher die Beobachtung selbst ein Phänomen erschafft und Einfluss auf die Messung nimmt. Die Erkenntnis, dass dieser Beobachter ein Teil der Welt ist und somit eine objektive Wirklichkeit nicht erkennbar ist, führt zum Überdenken der Spezialwissenschaften. Wird der Fokus nicht nur auf messbare Größen gelegt, sondern auf Zusammenhänge und Beeinflussungen unter den einzelnen Wissenschaften, entsteht eine Umkehr des Verhältnisses zwischen dem Teil und dem Ganzen. Ergeben hat sich eine Denkweise, welche stark von klassischen Wissenschaften abweicht. Anstelle einer Betrachtung auf das einzelne Element wird der Blick auf die Vernetzung, Dynamik und Abhängigkeit gerichtet, womit man sich bewusst von linearen Denkmustern löst.27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5 Ursprünge der Komplexitätswissenschaft 28

Die Grundlage dieser Arbeit findet sich in den Betrachtungen der allgemeinen Systemtheorie und Kybernetik, Systemorientierte Managementlehre, Psychologie und Sozioökonomie wider, deren ursprüngliche Vertreter Beer, Malik, Ashby, Luhmann, Wiener, Dörner sowie Ulrich und Probst darstellen. Aktuelle Vertreter, welche sich hauptsächlich mit den Folgerungen ihrer Vordenker beschäftigen und diese zum Umgang mit der Komplexität im Bauwesen nutzen, finden sich u. a. bei Frahm, Faber-Praetorius und Zippel.

Die Komplexitätswissenschaft lässt sich neben den Realwissenschaften dem Feld der Systemtheorie zuordnen. Zudem lassen sich die Erkenntnisse der Kybernetik nutzen, um mit der Organisation und Lenkung von Komplexität umzugehen.29

Zwischen der Systemtheorie besteht ein enger Zusammenhang zu methodischem und ganzheitlichem Denken. Durch systemtheoretische Begriffe und Erkenntnisse bilden sich Werkzeuge und Problemlösungsmethodiken des lernbaren ganzheitlichen Denkens, welches Konzepte zum Umgang mit Systemen, Komplexität und Rückkopplungen vorschlägt.30

2.3 KONZEPTE ZUMUMGANG MITKOMPLEXITÄT

Aus der Erkenntnis über das Vorhandensein der Komplexität und ihrer Wirkungsweise stellt sich die Frage, wie grundsätzlich mit Komplexität umgegangen werden kann.

Um diese Frage bearbeiten zu können, muss zuerst der Denkfehler überwunden werden, dass Probleme, Risiken oder Komplexität allgemein gegeben wären und somit objektiv zu betrachten wären. Die Sicht auf ein Risiko ist immer vom Standpunkt des Betrachters beeinflusst, da dieser die Kriterien für die Bewertung des Risikos auswählt. Daraus abgeleitet gilt gleiches für Probleme,31 da bspw. der Besitzer eines Dieselfahrzeugs im Raum Stuttgart das Risiko in den kommenden Monaten durch Dieselfahrverbote starke Einschränkungen erfahren zu müssen höher einschätzen wird als ein Student, der grundsätzlich mit öffentlichen Verkehrsmitteln unterwegs ist. Daraus entsteht für den Dieselfahrer gedanklich das Problem der Anfahrt zum Arbeitsplatz, während der Student maximal ein Problem in den volleren S-Bahnen sehen wird.

Komplexität wird je nach Wissensstand und Erfahrung subjektiv wahrgenommen, weshalb eine objektive Messung dieser mit Tendenzen zu betrachten ist und nicht in absoluten Zahlen. Ein Beispiel wäre die alltägliche Handlungssituation des Autofahrens, welche sich für einen Anfänger als hochkomplex darstellt. Durch die Vielzahl an Merkmalen, welche im Straßenverkehr einer Großstadt vorhanden sind, und deren ständige Zustandsänderung muss sich der Fahranfänger stark konzentrieren und empfindet den Zustand als Stresssituation. Der erfahrene Autofahrer hingegen betrachtet weniger einzelne Elemente, sondern erkennt den Gesamtzustand und achtet nur auf einzelne Gefahren wie z. B. Fußgänger, welche untypisch nahe an der Straße laufen. Somit wird die gleiche Situation von verschiedenen Personen anders betrachtet und es wird unterschiedlich damit umgegangen. 32 Diese Subjektivität bleibt beim Umgang mit Komplexität, Risiken und Problemen erhalten, wodurch manche Beteiligte einen Zustand als Chance und ein anderer diesen als Gefahr betrachten werden.

Mit der Frage wie mit Komplexität umgegangen werden kann, beschäftigt sich die Wissenschaft der Kybernetik. Der Begriff stellt eine Abwandlung des Wortes Kybernetiké dar und bezeichnete im antiken Griechenland die Steuermannskunst. Durch Platon wurde der Begriff weiterentwickelt und hatte ebenso die Bedeutung der Kunst, einen Staat zu regieren. Heute versteht sich die Kybernetik als Systemwissenschaft zur Steuerung und Regelung von disziplinübergreifenden Fragestellungen. Die von Norbert Wiener aufgestellten Prinzipien, wie technische und organische Systeme funktionieren, umfassen die Informationsaufnahme und -verarbeitung, die Selbstregulierung eines Systems durch Rückkopplung und Strategien, mit denen ein Gleichgewichtszustand des Systems erreicht wird.33

Das Prinzip der positiven Rückkopplung wirkt indem ein Element ein anderes verstärkend beeinflusst, wodurch sich diese gegenseitig hochschaukeln und es im schlimmsten Fall zum Kollaps des Systems kommt. Ein Beispiel findet sich in dem geförderten Ausbau von Autobahnen, welcher zu einem vermehrten Verkehrsaufkommen führt, wodurch im Umkehrschluss wieder mehr Autobahnen benötigt werden.34

Im Gegensatz dazu dämpft die negative Rückkopplung einen Zustand oder einen Prozess, weshalb die Elemente selbstregulierend wirken. Um das vorherige Beispiel aufzunehmen verhält sich der Kraftstoffpreis dämpfend zur steigenden Nachfrage nach mehr Autobahnen, da mit dem Ausbau der Autobahnen die Verknappung der fossilen Rohstoffe bewirkt wird und der Kraftstoffpreis steigt. Die Folge ist ein geringeres Verkehrsaufkommen. Im Projektmanagement ist ein Zustand der überwiegenden Dämpfung anzustreben, um Bauvorhaben kontrollierbar zu halten und Handlungsfähigkeit zu ermöglichen.35

Die vier Grundprinzipien der Kybernetik umfassen neben dem Konzept der Lebensfähigkeit, dem Dämpfen und Verstärken von Wechselbeziehungen, der Konzentration auf ressourcenabhängige Engpässe auch das Handeln nach Kooperationen, durch welche für jeden Beteiligten ein Vorteil entstehen soll.36

Einer der wegweisenden Vertreter der Kybernetik war W. Ross Ashby (1903 – 1972), welcher mit seinem Varietätstheorem37 einen fundamentalen Beitrag zum Umgang mit Komplexität lieferte.38

Ashbys Theorem lautet „ Only variety can destroy variety39 oder sinngemäß „ Nur Vielfalt kann Vielfalt beherrschen “.40

Die Varietät wird hierbei als Maßgröße zur Messung der Komplexität genutzt. Genauer wird die Varietät der Konsequenzen (Vk) als Quotient aus der Varietät der Störungen (Vs) und der Varietät der Systemregelung (Vr) wiedergegeben. Dies ergibt folgende Formel: Vk > Vs / Vr.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6 Varietät nach Ashby 41

Ein System kollabiert, wenn die Störungen deutlich größer werden als die Systemreaktion, wodurch diese instabile Formel wie folgt lauten würde: Vk < Vs / Vr.42

Dies gibt zu verstehen, dass komplexe Systeme lenkbar sind, wenn das Lenkungssystem über die gleiche Handlungsvielfalt wie das zu lenkende System verfügt. Betrachtet wird demnach die Eigenvarietät des Entscheiders, Managers oder Steuerers und zum anderen die Fremdvarietät des einwirkenden Systems. Handlungsfähigkeit kann erlangt werden, indem die Eigenvarietät verstärkt wird oder die Fremdvarietät gedämpft wird. Wird hingegen die Fremdvarietät verstärkt, sodass die Eigenvarietät unterliegt, wird das System instabil und chaotisch.43

Im Beispiel eines überlasteten Oberbauleiters, welcher durch den rasanten Baufortschritt zu viele Informationen handhabt und deshalb nicht mehr klar denken kann, ist die Fremdvarietät zu hoch für die Handlungsfähigkeit des Oberbauleiters. Wie in der Abbildung bleibt zum einen der Einsatz eines Verstärkers der Eigenvarietät wie bspw. eine Erweiterung des Managements durch einen Assistenten. Zum anderen hätte er die Möglichkeit einen Dämpfer vorzusehen wie z. B. die Delegation von Aufgaben oder die Reduktion von Informationen über Filter.44

Im scheinbaren Gegensatz zur teilweisen Erhöhung der Komplexität nach Ashby steht Niklas Luhmanns Selektionsstrategie um Entscheidungen zu treffen. Nach Luhmann kann eine Entscheidung am besten in der entsprechenden Umwelt getroffen werden. Dies bedeutet, dass Handelnde einen Rahmen bzw. die passende Umwelt finden müssen, der ihnen das Handeln ermöglicht. Durch Selektion wird die Komplexität aufgeteilt bis der Entscheider Handlungsfähigkeit erhält und in der Lage ist Entscheidungen zu treffen. Somit ist im ersten Schritt auf die Umwelt zu achten und erst im zweiten auf die inhaltliche Entscheidung. 45 Ein Beispiel findet sich in der bewussten Vergabe von Bauleistungen in Einzelvergaben oder in Teillosen. Findet die Ausschreibung mit Teillosen statt, hat der Projektleiter später geringere Abhängigkeiten und Elemente, die er vorrangig zu beachten hat, da hingegen zur Einzelvergabe die Anzahl der Absprachen aus Sicht des Projektleiters sinken. Der Entscheider wurde somit in die richtige Umwelt gesetzt um handlungsfähig zu bleiben. Durch die vorgenommene Selektion verringert sich die Komplexität des Gesamtsystems nicht. Allerdings wird durch die Selektionsstrategie die Komplexität aus Sicht des Projektleiters geringer.

Ashbys Varietätstheorem und Luhmanns Selektionsstrategie bewirken beide eine Umwelt, deren Komplexität für die einzelne Person handhabbar sind. Das eine Mal wird dies durch die Verstärkung der Eigenvarietät bewirkt, das andere Mal durch die Selektion bis die Umweltkomplexität bewältigt werden kann.46

Eine mögliche Organisation in komplexen Systemen und Umwelten findet sich in dem Viable System Model nach Stafford Beer.47 Dieses beschäftigt sich mit der Schlüsselfrage wie Unternehmen oder Projekte strukturiert werden können um mit ihrer eigenen Komplexität und der ihrer Umwelt umgehen zu können. Das Model baut sich auf dem Grundsatz auf, dass jedes lebensfähige System ein lebensfähiges System beinhaltet und gleichzeitig Teil eines anderen lebensfähigen Systems ist. Somit baut sich jede Organisationseinheit auf jeder Ebene mit den gleichen Interaktions- und Lenkungsbeziehungen auf, da sich die Systeme fraktal48 zueinander verhalten. Beer prägt für kleinere Teilsysteme den Begriff Subsystem und für größere Umwelten den Begriff Suprasysteme, wodurch jedes Subsystem ähnlich des Suprasystems strukturiert ist.49 Anders als standardmäßig verwendete Organigramme oder Projektstrukturpläne, welche im Wesentlichen zur Verdeutlichung von Macht, Hierarchie und Schuldverhältnissen abgebildet werden, wird im VSM die Funktion und das Verhalten der einzelnen Elemente veranschaulicht. Auf diese Weise werden Organisationen als lebendige soziale, ökologische und ökonomische Organismen abgebildet.50

Nach dem Vorbild der Regulierung, welche die Natur in das Nervensystems eines lebensfähigen Organismus entwickelt hat, gestaltet Beer unterschiedliche Systemebenen mit unterschiedlichen Aufgaben. Bestehend aus den immer gleichen Elementen (der Umwelt, der Leistungserbringung und dem Management) betreffen System 1 bis 3 das Gegenwartsgeschäft, wobei die operative Leistungserbringung beim System 1 liegt. Die Systeme 4 und 5 haben die Aufgabe der Strategieentwicklung und Normierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7 Viable System Model e. D.51

Angeordnet verfügt das VSM über eine vertikale Befehlsachse in System 1, einen Informationskanal über das System 2 und einem Managementkanal durch System 3* (siehe Abbildung). Die Projektleitung hat zur Aufgabe dafür zu sorgen, dass die notwendigen Qualitäten eingehalten werden. Außerdem sollen Entscheidungen an der Stelle ermöglicht werden, wo die Informationen für diese verfügbar sind und nicht nur dort, wo die disziplinarische Entscheidungsbefugnis angesiedelt ist.52

Ein weiterer bedeutender Begriff im Umgang mit Komplexität ist die Emergenz (lat. emergere = auftauchen, herauskommen). Dieser beschreibt die Herausbildung neuer Eigenschaften und Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente. Dieses Phänomen ist grundlegender Bestandteil der Komplexität, in dessen Folge man zum Schluss kommt, dass die Untersuchung eines Elementes keine Schlüsse auf das Zusammenwirken vieler Elemente zulässt.53 Ein Beispiel findet sich in der Analyse von Ameisenkolonien, deren Lebensweise nicht erforschbar ist, indem man eine Ameise getrennt von allen anderen untersucht.

2.4 FEHLVERHALTEN MITKOMPLEXITÄT

Eine komplexe Welt bewirkt zwangsläufig, dass man sich mit ihr in der einen oder anderen Form zurechtfinden will und mit ihr umgehen muss. Dabei können neben der theoretischen Auseinandersetzung wie etwa Luhmann oder Ashby in der Praxis grundlegende Fehleinschätzungen geschehen.

Eine der von Dietrich Dörner festgestellten Fehleinschätzung betrifft die fehlerhafte Zielbeschreibung. Ziele dienen bei dieser Betrachtung als Richtungsweiser und Sollzustand, weshalb deren Formulierung und Umformulierung ein wichtiges Kriterium für deren Erfüllung ist. Ziele lassen sich als positive und negative Ziele beschreiben. Das Anstreben eines spezifischen Sollzustand bezeichnet ein positives Ziel, wohingegen das Beheben eines Mangelzustands ein negatives Ziel beschreibt. Zweiteres unterscheidet sich durch eine globale oder unkonkrete Definition seiner Erfüllungskriterien. Um gut handeln zu können ist es notwendig Ziele klar und spezifisch zu formulieren, wodurch Gegensätzliches oder Zusammenhängendes ersichtlich wird. Das Fehlverhalten im Umgang mit der Komplexität findet sich demnach in dem Erstellen von unklaren Zielen. Zu allgemeine oder globale Ziele implizieren verborgene Mehrfachziele, welche den eigentlichen Sollzustand nicht klar wiedergeben. Beginnt man mit dem Aufschlüsseln eines Ziels in das vorhandene Problembündel mit allen vorhandenen Abhängigkeiten zueinander, hat man die Möglichkeit Teilziele zu lösen, sich nach Prioritäten vorzuarbeiten und sich dem Sollzustand anzunähern. Bei unkonkreten Zielen ist ein bewusstes und strategisches Vorgehen nicht möglich, weshalb bereits mit der Zieldefinition die Erfüllung des Ziels maßgeblich verhindert werden kann.54

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-8 Folgen mangelnder Zielkonkretisierung e. D.55

Ein weiteres Fehlverhalten besteht in dem Nichtbeachten von Nebenwirkungen. Dies besteht daraus, dass konkretisierte Probleme zielstrebig gelöst werden und dabei mehrere neue Probleme entstehen. Ein Beispiel findet sich bei chemischen Pflanzenschutzmitteln, welche kurzfristig gesehen eine effektive Möglichkeit darstellen mehr Getreide o. ä. herzustellen, allerdings in der Folge ganze Ökosysteme verändern können. Zugrunde liegt dieser Missstand in der fehlenden Analyse von vernetzten Elementen. Lineares Denken führt dazu, dass Probleme oberflächlich gelöst werden und Situationen nicht in ihrer Umwelt betrachtet werden. Würde man neben dem Sollzustand auch die Merkmale der Elemente, die man beibehalten möchte, beachten, könnte man Nebenwirkungen vermindern.56

Wage Ziele und fehlende Analysen bewirken ein Suchen nach Problemen, welche einen scheinbar näher an den Sollzustand bringen. Dabei wird die Komplexität des Problems missachtet, was zur Folge hat, dass beliebige Teilprobleme ohne jegliche Priorität bearbeitet werden. Dieser Aktionismus führt zur Bekämpfung von Symptomen und zur Lösung der falschen Probleme, anstatt des Umgangs mit Hauptfaktoren eines Missstands. Dieses mangelnde Verhalten ist durch jene Logik nachvollziehbar, nach welcher in unklaren Situationen die Probleme Beachtung finden, welche willkürlich auffällig werden und für die eine Lösung scheinbar naheliegt. Dieses Verhalten nach dem Maßstab der Verfügbarkeit kann selbst zu einer Verschlimmerung der Ausgangssituation führen.57 Durch die steigende Unsicherheit, welche zuerst mit unklaren Zielen erzeugt wird und durch die fehlende Effektivität der Teillösungen verstärkt wird, kommt es schließlich zur stärker werdenden Einkapselung. In dieser hat man weder Informationen, an welchem Punkt des Prozesses man steht, noch hat man Informationen wie man den Zielzustand erreichen kann.58 Ähnlichkeit findet sich in der Definition des Chaos in dem zuvor vorgestellten Cynefin-Framework.59

Ein weiteres Fehlverhalten ist unter einer anderen Herangehensweise erkennbar. Hat man ein Problembündel analysiert und möchte auf dieses reagieren, kann die Tendenz zum Übersteuern eintreten.

Wenn Abweichungen zum direkten Weg zur Erreichung des Ziels erkennbar werden, kommt es zum verstärkten Eingriff in die entgegengesetzte Richtung. Dies zeigt zunächst schnellen Erfolg, da der direkte Weg wiederhergestellt wird. Allerdings führt dieses Eingreifen langfristig zu einer größeren Abweichung vom Zielzustand als es der ursprünglich ineffiziente Weg getan hätte. Diese Erkenntnis zielt darauf ab zu verdeutlichen, dass Änderungen im System mit unerwarteten zeitverzögerten Rückwirkungen reagieren können.60

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 -9 Tendenz zum Übersteuern e. D.

Die vereinfachte Abbildung der Tendenz zur Übersteuerung thematisiert zudem zwei Aspekte des einfachen linearen Denkens. Mit dem Faktor Zeit sind Reaktionen und Eingriffe langfristig schlecht abschätzbar, weshalb mehrere Prüfungen notwendig wären um die Abweichung auszugleichen und den Zielzustand zu erreichen. Deshalb ist das menschliche lineare Denken oft unzureichend, wenn sich Veränderungen exponentiell entwickeln. Weiter werden Anpassungen oft einmalig betrachtet und können sobald diese ausgelöst sind scheinbar nicht beeinflusst werden.61 Dies widerspricht dem PDCA- Zirkel, welcher aus den sich wiederholenden Stufen des Planens, Agierens, Prüfens und Reagierens besteht. Vergleichbar wäre das oben dargestellte Handeln mit einen Betrachtungshorizont von zwei einfach angewandten Stufen. Diese Kompetenzillusion, nach welcher ein Entscheider denkt, dass er alleine mit seinem genialen Verhalten und einmaligen Handeln komplexe Systeme beherrschen kann, ist nicht zielführend. In komplexen Systemen wäre ein andauerndes Wiederholen des PDCA-Zirkels sinnvoller um die ständigen Zustandsänderungen zu identifizieren und gegebenenfalls handlungsfähig zu bleiben.62

Weitere Betrachtungen hinsichtlich dem Fehlverhalten im Umgang mit Komplexität sind als Komplexitätsfalle von Pruckner veröffentlicht worden. Diese entwickelt sich auf den grundlegenden Überlegungen, wie Informationen von einer Person zur nächsten übertragen werden. Dabei liegt das Augenmerk nicht nur auf der Übertragung, sondern ebenso auf dem Erkennen relevanter Informationen.63 Es ist eine Grundeigenschaft der Komplexität, dass durch Vernetzung und Dynamik eines Systems sowie seiner Umwelt kein Zustand eintreten kann, in welchem alle relevanten Informationen klar ersichtlich sind. Es stellt sich zudem die Frage, welche Information primär als relevant zu betrachten ist. Als Indikator der richtigen Einschätzung von Relevanz nennt Pruckner das Funktionieren eines Systems und somit die Folge des Gelingens einzelner Teilschritte.64

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-10 Grundprinzip der Komplexitätsfalle 65

Die obere Abbildung stellt den vereinfachten Ablauf der Komplexitätsfalle dar. Sie beginnt mit dem Mangel an relevanten Informationen, welche aufgrund von lückenhaften Informationskanälen, dem eigenen oberflächlichen Wahrnehmen von Informationen oder der fehlenden Wissenstiefe einer Person eingeschränkt werden können. Folglich ist keine Priorisierung möglich, weshalb es zu Fehlleistungen kommt, die von anderen Personen wahrgenommen werden. Das Kernproblem dabei ist, dass die handelnde Person sich seines Informationsmangels und seiner Fehlleistung nicht bewusst ist, wodurch diese auf die Kritik Anderer konfliktfördernd reagiert. Fehler werden nicht im Mangel an Informationen oder an der Auswahl unrelevanter Informationen gesehen, sondern werden in Projektteams schnell als persönlicher Angriff aufgefasst, was zur Anspannung aller Beteiligten führt. Diese Anspannung führt zur eingeschränkten Aufnahme weiterer Informationen, da sich die zwei entwickelten Meinungen nur weiter bestärkt fühlen wollen selbst keinen Fehler begangen zu haben. Die Folge der eingeschränkten Aufnahme von Informationen kann einen Teufelskreis bedeuten, welcher von Pruckner als das Phänomen der Komplexitätsfalle betitelt wird.66

Befinden sich Projektteams in der Komplexitätsfalle entwickelt sich daraus ein Orientierungsverlust, durch welchen die falschen Probleme gelöst werden und zusätzliche unrelevante Informationen im Lösungsprozess erzeugt werden. Dieser schafft zusätzliche Komplexität, welche zum eigentlichen Zielverlust führt. Es folgt unstrukturierter Aktionismus, in welchem die Beteiligten denken durch erhöhte Anstrengungen Sicherheit zu gewinnen und Probleme zu lösen, obwohl undurchdachte Fehlerbekämpfung die eigentliche Wirkung ist. Gleichzeitig verlieren die Betroffenen ihr Vertrauen in die übrigen Beteiligten, weshalb Machtkämpfe und Sinnkrisen erzeugt werden, welche in einer Isolation der Beteiligten endet, wodurch keine Zusammenarbeit und kein Informationsaustausch möglich ist.67

Endgültig bleiben die Beteiligten bei ihren Ansichten und arbeiten ohne schlechte Absicht gegeneinander. Auswege aus der beschriebenen Komplexitätsfalle ist nach Pruckner die Herstellung von Entspannung und die damit verbundene Aufnahme von Informationen. Wichtig dafür ist es grundsätzlich zu verstehen wie die Komplexitätsfalle funktioniert und das Fehlleistungen aufgrund von mangelnden Informationen entstehen.

Persönliche Intrigen und Verschwörungen sind hingegen meist nicht der Grund für das Vorenthalten von Informationen und die dadurch resultierende Fehlleistung.68

Ein Verständnis über die beschriebenen Fehlverhalten dient nicht nur der Analyse in Kapitel 4 als Grundlage für eine Prüfung auf diese Missstände, sondern auch der Ableitung von Strategien im Bauwesen zur Vermeidung solcher fehlerhaften Umgänge mit Komplexität.

2.5 STRATEGIEN ZUMUMGANG MITKOMPLEXITÄT IM BAUWESEN

Ausgehend von den Konzepten in Kapitel 2.3 und den festgestellten Fehlern aus Kapitel 2.4, welche im Umgang mit Komplexität begangen werden können, lassen sich Strategien für das Bauwesen ableiten.

2.5.1 Ulrich und Probst

Die zeitlichen Vorreiter hinsichtlich einer Strategie sind Ulrich und Probst. Diese haben eine allgemein anwendbare Methodik zur Lösung komplexer Probleme formuliert, welche ebenso im Bauwesen Anwendung finden kann. Dabei ist grundsätzlich zu verstehen, dass Probleme Ergebnisse der subjektiven Wahrnehmung und Urteilung sind. Es kann ein aktueller Zustand oder eine zukünftige mögliche Situation, welche es zu vermeiden gilt, als Problem beurteilt werden. Durch die subjektive Wahrnehmung ist es erklärlich, dass unterschiedliche Personen eine gleiche Situation verschieden beurteilen.69 Ulrich und Probst unterscheiden grundsätzlich in zwei verschiedene Situationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1 Einfache und komplexe Problemsituationen im Überblick e. D.70

Oft werden komplexe Probleme als einfache Probleme betrachtet und behandelt, was scheinbar Sicherheit gibt, allerdings nur selten erfolgreich endet. Es wird nur ein offensichtliches Problem gelöst ohne auf die Abhängigkeit anderer Elemente zu achten, was in komplexen Bereichen unzureichend ist. Ebenso wird oft angenommen, dass die Lösung eines Problems auch in anderen Problematiken Anwendung finden kann. Standardlösungen gibt es jedoch aufgrund der Vernetzung und Dynamik in komplexen Problemen nicht.71 Deshalb ist die folgende Strategie von Ulrich und Probst als Heuristik zu verstehen, welche die Wahrscheinlichkeit erhöht ein komplexes Problem zu lösen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-11 Die 6 Schritte des ganzheitlichen Problemlösungsprozesses 72

Der ganzheitliche Problemlösungsprozess wird in 6 Phasen unterteilt, welche anders als beim linearen Denken mit ansteigendem Wissen mehrfach durchlaufen werden muss. Ebenso muss bspw. Phase 1 nicht vollständig abgeschlossen sein um mit Phase 2 beginnen zu können. Dies bewirkt ein Überdenken der vorherigen Schritte und ermöglicht die Chance Fehler zu korrigieren.73

[...]


1 Vgl. (Thier, 2016)

2 (Reformkommission Bau von Großprojekte, 2015, S. 1)

3 Vgl. (Faber-Praetorius & Zippel, 2012, S. 36)

4 Vgl. (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 65)

5 Vgl. (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 27)

6 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 13)

7 (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 28)

8 Vgl. (Faber-Praetorius & Zippel, 2012, S. 108 f.)

9 (Egloff, 1995, S. 15)

10 Vgl. (Snowden & Boone, November 2007)

11 (Snowden & Boone, November 2007)

12 Vgl. (Birkenbühl, 2011)

13 Vgl. (Frahm & Rahebi, 2018, 1. Auflage, S. 18 f.)

14 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 13)

15 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 14)

16 Vgl. (Faber-Praetorius & Zippel, 2012, S. 110)

17 Vgl. (Faber-Praetorius & Zippel, 2012, S. 110 f.)

18 (Malik, 2008, 10. Auflage, S. 63)

19 Vgl. (Faber-Praetorius & Zippel, 2012, S. 111)

20 Vgl. (Dörner, 2018, 15. Auflage, S. 63 f.)

21 Vgl. (ISO / TC 262, 2019) https://committee.iso.org/sites/tc262/home/projects/ongoing/iso-31022- guidelines-for-impl-2.html

22 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 18)

23 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 19)

24 Vgl. (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 15)

25 (Bandte, 2006, S. 47)

26 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 12 f.)

27 Vgl. (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 17)

28 (Bandte, 2006, S. 48)

29 Vgl. (Faber-Praetorius & Zippel, 2012, S. 51)

30 Vgl. (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 20)

31 Vgl. (Schönwandt, Voermanek, Utz, Grunau, & Hemberger, 2013, S. 22 f.)

32 Vgl. (Dörner, 2018, 15. Auflage, S. 61 f.)

33 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 26)

34 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 135)

35 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 123 ff.)

36 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 43)

37 Der Begriff Varietät wird in Kapitel 2.1 erläutert.

38 Vgl. (Frahm & Rahebi, 2018, 1. Auflage, S. 32)

39 (Ashby, 1957, S. 207)

40 (Frahm & Rahebi, 2018, 1. Auflage, S. 32)

41 (Frahm & Rahebi, 2018, 1. Auflage, S. 33)

42 Vgl. (Frahm & Rahebi, 2018, 1. Auflage, S. 33)

43 Vgl. (Frahm & Rahebi, 2018, 1. Auflage, S. 34)

44 Vgl. (Frahm & Rahebi, 2018, 1. Auflage, S. 34)

45 Vgl. (Luhmann, 2009, Heft 1, S. 3 ff.)

46 Vgl. (Frahm & Rahebi, 2018, 1. Auflage, S. 39)

47 Siehe Anhang 1

48 vom lat. fractus (=gebrochen) und frangere (=in Stücke gebrochen); hier sinngemäß „selbstähnlich“

49 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 49 ff.)

50 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 53 f.)

51 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 94)

52 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 111 f.)

53 Vgl. (Ashby, 1957, S. 110 f.)

54 Vgl. (Dörner, 2018, 15. Auflage, S. 74 ff.)

55 Vgl. (Dörner, 2018, 15. Auflage, S. 94)

56 Vgl. (Dörner, 2018, 15. Auflage, S. 85 ff.)

57 Vgl. (Dörner, 2018, 15. Auflage, S. 88 f.)

58 Vgl. (Dörner, 2018, 15. Auflage, S. 95)

59 Siehe Kapitel 2.1 Betrachtungen und Definitionen von Komplexität

60 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 21)

61 Vgl. (Dörner, 2018, 15. Auflage, S. 267 f.)

62 Vgl. (Frahm, 2015, 1. Auflage, S. 21 f.)

63 Vgl. (Pruckner, 2005, S. 14)

64 Vgl. (Pruckner, 2005, S. 24)

65 (Pruckner, 2005, S. 14)

66 Vgl. (Pruckner, 2005, S. 97 ff.)

67 Vgl. (Pruckner, 2005, S. 103 ff.)

68 Vgl. (Pruckner, 2005, S. 173 f.)

69 Vgl. (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 105)

70 (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 110)

71 Vgl. (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 110 f.)

72 (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 114)

73 Vgl. (Ulrich & Probst, 1990, 2. Auflage, S. 114 f.)

Ende der Leseprobe aus 106 Seiten

Details

Titel
Komplexität im Bauwesen
Untertitel
Analyse der Ergebnisse der Reformkommission Bau hinsichtlich Beachtung von Komplexität im Bauwesen
Hochschule
SRH Fachhochschule Heidelberg
Note
1,1
Autor
Jahr
2019
Seiten
106
Katalognummer
V463344
ISBN (eBook)
9783668917750
ISBN (Buch)
9783668917767
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Komplexität Reformkommission Bau Projektmanagement BIM Handlungsempfehlungen BMVI Bauwesen Vernetzung Dynamik
Arbeit zitieren
Yannick Ballreich (Autor), 2019, Komplexität im Bauwesen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/463344

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