Strategische Geschäftsprozessanalyse nach Porter

lnhaltsverzeichnis

lnhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

AbkOrzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitorische Grundlagen

2.1 Geschaftsprozesse

2.2 Wertschopfung im Unternehmen

3 Strategische Geschaftsprozessanalyse nach Porter

3.1 Grundmodell der Wertkette

3.2 Normstrategien

3.3 Wertkette und Aktivitatstypen

3.4 Wertsystem

3.5 Aktuelle Entwicklungen

3.5.1 Vertikalisierung des Handels

3.5.2 E-Commerce.

3.5.3 Mass Customization

4 Zusammenfassung und kritische WOrdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell der Wertekette nach Porter

Abbildung 2: Wettbewerbsmatrix nach Porter

Abbildung 3: Porters Wertsystem

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Was macht ein Unternehmen in der heutigen Zeit der Schnelllebigkeit und Dynamik am Markt erfolgreich? Diese Frage stellen sich viele Unternehmer und Entscheider. Oftmals werden zur detaillierten Betrachtung externe Beratungsdienstleistungen eingekauft. Erfolg ist letzten Endes das Ergebnis von wertschopfender Geschafts­ tatigkeit. Der Erfolg wird gesteigert, in dem die Wertschopfung durch Prozesse er­ hoht wird. Ob dies nun Ober die Steigerung des erzielbaren Wertes oder einer Kos­ tenreduzierung der entscheidenden Wertaktivitaten passiert, ist zweitrangig. In je­ dem Fall handelte es sich um eine optimierende MaBnahmen. Dazu ist es notwen­ dig, die Prozesse und Geschaftsprozesse strukturiert zu analysieren. Eine bekannte und zielfuhrende Moglichkeit bietet hierbei die strategische Geschaftsprozessana­ lyse nach Michael E. Porter. Das vorliegende Assignment beschaftigt sich mit eben dieser und gibt einen Oberblick Ober die darin enthaltenen Bestandteile.

Um ein Grundverstandnis zu schaffen, werden in Kapitel 2 die Begrifflichkeiten Ge­ schaftsprozess und Wertschopfung definitorisch erarbeitet. AnschlieBend wird zur strategischen Geschaftsprozessanalyse geleitet. Dazu wird in Kapitel 3.1 das Grundmodell einer Wertkette nach Porter und die maglichen Normstrategien vorge­ stellt, die ein Unternehmen am Markt umsetzen kann (vgl. Kapitel3.2). lm folgenden Kapitel 3.3 findet sich eine detaillierte Betrachtung der Wertkette, einzelner Wertak­ tivitaten sowie diverser Aktivitatstypen. Da eine ganzheitliche Analyse nicht mit Blick auf eine einzelne Wertkette eines Unternehmens vollzogen werden kann, beschii.f­ tigt sich Kapitel 3.4 vorranging mit dem Wertsystem, also den Wertketten vor- und nachgelagerter Bereiche. Da Porters Referenzmodell bereit seit einigen Jahrzehn­ ten etabliert verwendet wird, wird im Kapitel 3.5 auf aktuelle Entwicklungen hinge­ wiesen. Dem schlieBt sich die Zusammenfassung an. In der Regel werden die die Begriffe Wertkette und Wertschopfungskette in der Literatur gleichgestellt verwen­ det, was fOr dieses Assignment adaptiert wurde.

2 Definitorische Grundlagen

2.1 Geschiftsprozesse

Allgemein handelt es sich bei einem Prozess urn ,[...] ein Satz von in Wechselbe­ ziehungen stehenden Mitteln und Ta.tigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umge­ stalten [...]"(DIN EN ISO 8402). Da im betriebswirtschaftlichen Kontext meist eine Reihe von Einzelprozessen zur Erbringung einer zentralen Leistung (z. B. Entwick­ lung eines neuen Produktes) von Noten ist, wird diese Abfolge mehrerer aufeinan­ der aufbauender (Teii-)Prozesse als Geschiiftsprozess bezeichnet.¹ Ziel hierbei ist es, ein betriebswirtschaftliches Ergebnis zu erzielen.

2.2 Wertschopfung im Unternehmen

Die unternehmerische Wertschopfung wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit hau­ fig als Begriff verwendet. Sie ist definiert als die Differenz zwischen den in einer Periode erbrachten Leistungen und den von auBen bezogenen Vorleistungen. Leis­ tung meint hier die Summe aus allen Umsatzerlosen sowie den zu Kosten bewerten Bestandsveriinderungen. Stellvertretend steht sie fOr den Wert, den das Unterneh­ men insgesamt hervorgebracht hat. Die Vorleistungen sind Produkte und Leistun­ gen, die das Unternehmen aus den Beschaffungsmiirkten bezogen hat. Sie sind Leistungen von Lieferanten und von deren Vorlieferanten und stellen somit die Wert­ schopfung siimtlicher vorgelagerter Wertstufen dar. Diese konnen beispielsweise sein: Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Bankdienstleistungen, Beratungsleistungen, lnstandhaltungsleistungen. Die Wertschopfungsrechnung stellt das Ergebnis der unternehmerischen Wertschopfung numerisch dar und ist eine Periodenerfolgs­ rechnung. Sie kann Bruttowertschopfung (Leistung - Vorleistung) als auch die Net­ towertschopfung (Bruttowertschopfung- Abschreibung) ausweisen.²

3 Strategische Geschaftsprozessanalyse nach Porter

3.1 Grundmodell der Wertkette

Das betriebswirtschaftliche Referenzmodell nach Porter bildet den Produktions­ bzw. Leistungserstellungsprozess im Unternehmen abstrakt nach. Dieses Modell wird als Blockpfeil dargestellt, wie Abbildung 1 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundmodell der Wertekette nach Porte³

,Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tatigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstOtzt wird."⁴ Die Wertkette stellt eben diese Aktivitaten eines Unternehmens bei der Leistungserstellung von Produkten und verschiedenen Dienstleistungen geordnet dar. Da ein Unternehmen verschiedenste Tatigkeiten verrichtet, ist es wichtig, diese in einzelne Bestandteile aufzuteilen, urn sie besser analysieren zu konnen. Michael E. Porter beschaftigte sich u. a. eben mit dieser, urn hieraus nicht nur die Grundlage zur analytischen Sicht auf die Prozesse zu schaffen, sondern ebenso die Einflussfaktoren zur Steigerung des Wertes (von Produkten und Dienstleistungen) ausfindig zu machen. Die Wert­ kette stellt den gesamten Wert dar, indem sie aile Wertaktivitaten (primiir und un­ terstOtzend) sowie die Marge bzw. Gewinnspanne zeigt.⁵ Dabei besteht die Wert­ kette jedes Unternehmens aus neun Wertaktivitaten, welche je nach Unternehmen und Branche in differierender Ausgestaltung vorliegen. Primaraktivitaten sind Tatig­ keiten im direkten Leistungserstellungsprozess. Als unterstOtzende Aktivitaten war­ den seiche bezeichnet, die nicht direkt der Leistungserstellung dienen, jedoch fOr die Tatigkeit des Unternehmens unabdingbar sind und indirekt am Erfolg des Pro­ duktes oder der Dienstleistung beteiligt sind. Eine detaillierte Betrachtung der Wert­ kette samt Wertaktivitaten findet sich weiter unten in Kapitel 3.3.

3.2 Normstrategien

Die Normstrategien nach Porter sind ebenfalls als Basisstrategien bekannt. Unter­ nehmen richten ihr Vorgehen am Markt entsprechend der von ihnen gewiihlten Norm-/Basisstrategie aus. Die Basisstrategie gibt die strategische Ausrichtung des Unternehmens vor. Auf diese Weise werden Wettbewerbsvorteile generiert. Dabei werden allgemein drei Strategien unterschieden, wie in Abbildung 1 ersichtlich wird. Die Differenzierungsstrategie meint dabei eine Steigerung des Wertes und des zu erzielenden Erloses durch die Umsetzung wertsteigernder MaBnahmen. Diese kon­ nen z. B. eine verbesserte Produktqualitat im Allgemeinen, Erweiterung der Pro­ dukteigenschaften im Speziellen oder auch die Fokussierung der nachgelagerten Dienstleistungen betreffen. Besonders bei Markenprodukten ist diese Strategie oft erkennbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wettbewerbsmatrix nach Porter⁶

Ein Wettbewerbsvorteil wird in diesem Faile durch die hohere Nutzenstiftung mit folgender Differenzierung angestreb⁷. Die Strategie der Kostenfiihrerschaft ist darin begrundet, dass die Unternehmen die Kosten der Wertaktivitaten (vgl. Kapitel 3.1) moglichst reduzieren. Die sich hieraus ergebenden Vorteile werden mittels verguns­ tigter Angebotspreise an die Abnehmer weitergegeben. Die Kostenvorteile konnen sich einstellen durch Skaleneffekte, Erfahrungskurveneffekte, Beschaffungs- und Distributionsvorteile oder verbesserter Mitarbeiterqualifikationen.⁸ Wiederum an­ dere Unternehmen beanspruchen die Konzentration auf Schwerpunkte tor sich. Hierbei werden Wettbewerbsvorteile erzielt, indem Nischen und spezielle Marktseg­ mente bedient werden. Die Vorteile ergeben sich aus der Fokussierung spezieller Kundengruppen, Sortimente oder Regionen.⁹

3.3 Wertkette und Aktivitätstypen

Das Grundstruktur in Kapitel 3.1 zeigt und beschreibt das Wertkettenmodell Porters, das an dieser Stelle eine nähere Betrachtung erfahren soll. Gleichermaßen werden die essenziellen Wertaktivitäten behandelt. Wie eingangs beschrieben, wird unterteilt in Primäraktivitäten und unterstützende Aktivitäten. Primäre Aktivitäten sind solche, die direkt am betriebswirtschaftlichen Leistungserstellungsprozess beteiligt sind. Als unterstützende Aktivitäten werden Tätigkeiten bezeichnet, die nicht direkt der Leistungserstellung dienen, jedoch für die Tätigkeit des Unternehmens unabdingbar sind und indirekt am Erfolg des Produktes oder der Dienstleistung beteiligt sind. Primäraktivitäten lassen sich in die folgenden fünf Aktivitäten gliedern:

Eingangslogistik (auch Beschaffungslogistik): Tätigkeiten in Zusammenhang mit Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln für das Produkt, wie etwa Materialtransport im Betrieb, Lagerhaltung, Bestandskontrolle, Fahrzeugzuteilung und Rückgabe an Lieferanten.

Operationen: Tätigkeiten in Zusammenhang mit der Umwandlung der Inputs in die endgültige Produktform, wie maschinelle Bearbeitung, Verpackung, Montage, Instandhaltung der Ausrüstung, Prüfverfahren, Drucken und Betrieb der Anlage.

Ausgangslogistik: Aktivitäten in Zusammenhang mit der Sammlung, Lagerung und physischen Distribution des Produkts an die Abnehmer, wie Lagerung der Fertigwaren, Materialtransport, Einsatz der Auslieferungsfahrzeuge, Auftragsabwicklung und Terminplanung.

Marketing und Vertrieb: Tätigkeiten zur Bereitstellung von Mitteln, durch die die Abnehmer das Produkt kaufen oder zu dessen Kauf verleitet werden können, wie Werbung, Verkaufsförderung, Verkaufsaußendienst, Angebote. Wahl und Pflege der Vertriebswege und Preisfestsetzung.

[...]

¹ vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2013, S. 51-52

² vgl. von Weizacker & Horvath, 2018

³ vgl. Porter, Nationale Wettbewerbsvorteile, 1991, S. 63

⁴ Porter, Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 67

⁵ vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 68

⁶ Heubel, 2018

⁷ vgl. Voigt, 2008,8.124-127

⁸ vgl. Porter, Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 38-40

⁹ vgl. Voigt, 2008, S. 130-132