Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Formelverzeichnis
Symbolverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsystematik
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Employer Branding
2.1 Definition und Einordnung
2.1.1 Corporate Brand
2.1.2 Employer Brand
2.1.3 Employer Value Proposition
2.2 Strategie
2.3 Interne Ausrichtung
2.4 Externe Ausrichtung
2.5 Zielgruppen
3 Empirische Studie
3.1 Erhebung
3.1.1 Methodenauswahl
3.1.2 Zielgruppen
3.1.3 Aufbau des Fragebogens
3.2 Hypothesenbildung
4 Analyse der Ergebnisse
4.1 Informationsquellen
4.2 Arbeitnehmerpräferenzen
4.3 Digitalisierung
4.4 Hypothesenprüfung
5 Handlungsempfehlungen
5.1 Informationsquellen
5.2 Arbeitnehmerpräferenzen
5.3 Digitalisierung
6 Fazit
6.1 kritische Reflexion
6.2 Ausblick
Anhangverzeichnis
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zielkonzept
Abbildung 2: Einordnung Employer Branding
Abbildung 3: Funktionen und Wirkungsbereiche einer Employer Brand
Abbildung 4: Inhalte einer Employer Value Proposition
Abbildung 5: Employer Branding Prozess
Abbildung 6: Stichprobensegmentierung
Abbildung 7: Strichdiagramm Frage 1 – Informationsquellen
Abbildung 8: Strichdiagramm Frage 3 – Digitalisierung
Abbildung 9: Matrix – Informationsquellen
Abbildung 10: Matrix – Digitalisierung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ergebnisse Frage 1 – Informationsquellen
Tabelle 2: Gruppeneinteilung
Tabelle 3: Ergebnisse Frage 2 – Arbeitnehmerpräferenzen
Tabelle 4: Ergebnisse Frage 3 – Digitalisierung
Tabelle 5: Prüfung Hypothese H
Tabelle 6: Prüfung Hypothese H
Tabelle 7: Prüfung Hypothese H
Tabelle 8: Korrelationsanalyse Hypothese H4 (gesamte Stichprobe)
Tabelle 9: Korrelationsanalyse Hypothese H4 (gruppenspezifisch)
Tabelle 10: Höchstwerte – Arbeitnehmerpräferenzen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Formelverzeichnis
Formel 1: Berechnung der Stichprobengröße
Formel 2: Berechnung der vorgegebenen Genauigkeit
Formel 3: Arithmetischer Mittelwert (x̅ )
Formel 4: Standardabweichung (s)
Formel 5: Rangkorrelation nach Spearman (rho/ρ )
Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Der Fachkräftemangel ist allgegenwertig. Jener ist auch in der Logistikbranche, in der der Autor tätig ist, spürbar.1 Jeder Entrepreneur sucht in der Herausforderung des Personalmangels nach Lösungen. Aus diesem Anlass heraus ist die Idee zum Thema der vorliegenden Bachelor-Thesis entstanden. Die nachfolgenden zwei Kapitel führen zunächst die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit aus.
1.1 Problemstellung
Der von Chambers et al. geprägte Begriff „the war for talent“ ist auch 20 Jahre nach Veröffentlichung noch omnipräsent. Die prognostizierte Intensivierung des Personal- mangels ist eingetreten.2 Arbeitskräfte sind gefragt wie nie zuvor. Laut Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) ist die Anzahl der vakanten Stellen in Deutschland seit Ende 2010 um ca. 50% auf aktuell 1,2 Millionen gestiegen.3
Angesichts der aktuellen Arbeitslosenzahl von 2,5 Millionen4 ist damit die Arbeitslosen-Stellen-Relation so niedrig wie zuletzt 1992.5 Nach einer Prognose des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) wird dieser Trend auch in Zukunft nicht umkehren. Die Anzahl der erwerbstätigen Personen wird bis 2030 um weitere 6% sinken.6 Der virulente Fachkräftemangel sorgt dafür, dass qualifizierte Mitarbeiter eine immer knappere Ressource für Unternehmen darstellen.7
Der demografische Wandel ist mitverantwortlich dafür, dass mehr Spezialisten in den Ruhestand gehen als Nachwuchskräfte nachrücken – das vorhandene Know-how geht größtenteils verloren.8 Heutige Führungskräfte im Personalsektor erinnern sich an die Zeit, in der sie sich den passenden Bewerber aus einer Vielzahl qualifizierter Stellenanwärter aussuchen konnten. Beim aktuell fortschreitenden Wandel zum Arbeitnehmermarkt9 treffen jedoch die Bewerber die Entscheidung, welchem Unternehmen Sie angehören wollen.10 Faktoren wie Image, Marke und Unternehmenskultur des Arbeitsgebers sind somit relevanter denn je und müssen vom inserierenden Arbeitgeber berücksichtigt werden. Bevor jedoch ein Unternehmen diesbezüglich interveniert, müssen zu priorisierende, auf die Zielgruppe auszurichtende Attraktivitätsfaktoren in Erfahrung gebracht werden.11
Den Daten der Bundesagentur für Arbeit nach sind in Deutschland überwiegend gewerbliche Stellen offen.12 Der Beruf des Industriemechanikers ist beispielsweise derjenige, bei dem in Deutschland die meisten Stellen nicht besetzt sind.13 Berufe wie Lokomotivführer, Pflegekraft, Klempner und Mechatroniker hatten 2017 die längsten Vakanzdauern bis zur Besetzung. Eine mögliche Lösung für dieses Problem, das Employer Branding, wurde einst für Akademiker entwickelt. Zum Thema der Arbeitnehmerpräferenzen von kaufmännischen und gewerblichen Fachkräften fehlen hingegen die Grundlagenstudien. Es ist folglich nicht bekannt, nach welchen Kriterien beispielsweise eine Pflegekraft ihren Arbeitgeber auswählt und unter welchen Umständen sie diesen als attraktiv wahrnimmt.14 Unternehmen haben sich daher noch nicht auf derartige Gruppen fokussiert.
Die vorliegende Bachelor-Thesis soll herausfinden, inwieweit sich die Präferenzen von Arbeitnehmern unterscheiden und wie eine Employer Branding Strategie sich an diese Zielgruppen anpassen muss. Unterschieden wird hierbei nach kaufmännischen und gewerblichen Arbeitnehmern. Es soll erforscht werden, ob es innerhalb dieser Berufsgruppen generationenübergreifende Präferenzen gibt, die ein Unternehmen als Arbeitgeber herausstellen kann. Employer Branding muss auf eine Zielgruppe ausgerichtet sein15 – ein Gerüstbauer hat beispielsweise andere Interessen als ein Krankenpfleger.16 Auch wenn beide genannten Personen der gleichen Generation angehörten, kann es aufgrund des Tätigkeitsbereiches Unterschiede geben. Gallup hat erforscht, dass sich je nach Berufsgruppe die dazugehörigen Mitarbeiterbindungen unterscheiden.17 Es liegt daher nahe, dass unterschiedliche Tätigkeitsbereiche im Bereich des Employer Branding differente Strategien bedürfen.
Der Begriff des Employer Branding ist mittlerweile schon über 20 Jahre alt. Ambler und Barrow diskutierten diesen 1996 erstmalig.18 In der jüngsten Zeit ist der Stellenwert des Employer Branding stetig gestiegen und wird von ca. 70% der Personalverantwortlichen weltweit als Thema mit höchster Priorität gesehen.19
Beim aktuellen Fachkräfteengpass sollten Unternehmen demnach primär den Fokus darauf legen, wie sie attraktiv auf potenzielle Bewerber wirken, um noch ausreichend Bewerbungen zugesandt zu bekommen. Eine optimale Ausrichtung der Employer Branding Strategie könnte in Zukunft noch bedeutender als heute schon und elementar für den Unternehmenserfolg sein. Gerade auch, weil Employer Branding nicht nur eine quantitative Erhöhung der Bewerberzahlen initiiert, es ist zudem auch eine Steigerung der Bewerberqualität bzw. -passung zu erwarten. Diese sorgt dafür, dass die Mitarbeiterbindung fernerhin steigt, da die Arbeitnehmer schon vorher ein exaktes und authentisches Bild vom Unternehmen und von der zu verrichtenden Arbeit hatten.20
Als Empfänger der Ergebnisse dieser Arbeit gelten sämtliche Unternehmen, die gezielt kaufmännische bzw. gewerbliche Arbeitnehmer ansprechen wollen und aufgrund des Fachkräftemangels Optimierungsbedarf im Bereich der Mitarbeitergewinnung sehen.
1.2 Zielsystematik
Das deskriptive Ziel dieser Thesis besteht darin, den Begriff des Employer Branding im Personalbereich einzuordnen und ein modernes Verständnis dieses Instrumentes abzubilden. Auf der analytischen Ebene werden anhand eines Fragebogens Primärdaten erhoben. Das Ziel hierbei ist, zu erforschen, welche Arbeitnehmerpräferenzen die Zielgruppen der kaufmännischen und gewerblichen Arbeitnehmer in den verschiedenen Generationen zeigen. Die Ergebnisse werden folgend Grundlage für einen Abgleich der beiden Zielgruppen sein. Anhand der Unterschiede und Korrelationen werden dann im pragmatischen Teil Handlungsempfehlungen abgeleitet. Primär liegt demnach der Fokus auf der Differenzierung der Employer Branding Strategie für die Zielgruppen der kaufmännischen und gewerblichen Arbeitnehmer.
In der folgenden Abbildung 1 wird die Vorgehensweise der Arbeit illustriert.
Abbildung 1: Zielkonzept
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Anhand dieser Ausführungen und den dazugehörigen Zielen lässt sich folgende Forschungsfrage ableiten:
Wie muss eine Employer Branding Strategie nach den Zielgruppen der kaufmännischen und gewerblichen Arbeitnehmer differenzieren?
1.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert. Die theoretischen Hintergründe zum Thema Employer Branding werden in Kapitel 2 aufgezeigt. Das darauffolgende Kapitel 3 beinhaltet die Forschungsmethodik und die dazugehörigen Eingrenzungen. Im vierten Kapitel erfolgt die Analyse der empirischen Ergebnisse. Aus diesen werden in Kapitel 5 Handlungsempfehlungen gebildet. Die Arbeit endet mit Kapitel 6, welches das Fazit, die kritische Reflexion und den Ausblick inkludiert.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Ferner werden die Bestimmungen des FOM Leitfadens zur formalen Gestaltung von Seminar- und Abschlussarbeiten in der Version vom Februar 2018 zugrunde gelegt.
2 Employer Branding
Wenn ein Unternehmen einen Mangel an Kunden identifiziert, wissen die Vertriebs- und Marketing-Abteilungen instinktiv, was zu tun ist – tätig werden, auf Kunden zugehen, Angebote ändern und die Unique Selling Proposition (USP) präzisieren. Wird dieses Beispiel auf den Personalsektor und den vorhandenen Fachkräfteengpass reflektiert, bleibt die Vorgehensweise eine ähnliche. Es bedarf nur der minimalen Umformulierung der Fragen: Warum sollte der Bewerber bei diesem Unternehmen arbeiten wollen? Was zeichnet es als Arbeitgeber aus? Was bietet es dem Mitarbeiter? Wie gestaltet es das Alleinstellungsmerkmal? In der Praxis sind Reflexion und Umsetzung jedoch oft mangelhaft.21
Im Verlauf dieses Kapitels werden die Begriffe Employer Branding, Corporate Brand, Employer Brand und die Employer Value Proposition erläutert. Ferner wird die Employer Branding Strategie aufgezeigt. Die Zielgruppen sowie das interne bzw. externe Employer Branding werden abschließend präzisiert.
2.1 Definition und Einordnung
Die oben genannten Fragen sind Teil des Employer Branding, also der Bildung einer Arbeitgebermarke. Nach 20 Jahren der Forschung ist Employer Branding stets ein Teil der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion. Der Terminus setzt sich aus zwei Teilen zusammen. Zum einen aus „Employer“, welches das englische Wort für Arbeitgeber ist. Zum anderen aus dem Begriff „Branding“, der sich vom englischen „Brand“, also zu Deutsch der Marke, ableitet. Es wird folglich der Prozess der Arbeitgeber-markenbildung beschrieben. Ziel ist es dabei, den Arbeitgeber als Marke zu definieren.
Abgeleitet wurde der Begriff aus der Marketingtheorie:
„Unter Branding wird ... der Führungsprozess einer Marke verstanden, der die zielgerichtete Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten bzw. Gestaltungsparameter beinhaltet.“22
Unter Branding werden zudem die Maßnahmen verstanden, „die dazu geeignet sind, ein Produkt aus der Masse gleichartiger Produkte herauszuheben und die eine eindeutige Zuordnung von Produkten zu einer bestimmten Marke ermöglichen.“23
Employer Branding ist demnach die strategische Herangehensweise an den Prozess der Bildung einer Employer Brand (dt. Arbeitgebermarke), die dazu dient, sich von der Konkurrenz abzuheben. Zusätzlich wird auf der operativen Ebene die Optimierung der Rekrutierungsprozesse angestrebt.24 Es beinhaltet außerdem die Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen, die die Employer Brand tangieren.25
Damit beginnt Employer Branding weit vor dem Personalmarketing und dem Recruiting, die Bestandteile der operativen Umsetzung sind.26 „Employer Branding ist .. der Weg zu einer attraktiven Arbeitgebermarke,“27 während Personalmarketing unter anderem konkret auf vakante Stellen aufmerksam machen soll.28
In der Wissenschaft und Forschung hat sich bisher keine einheitliche Definition des Employer Branding ergeben. Eine in der aktuellen Literatur noch häufig zitierte Definition ist die der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA). Diese wurde ursprünglich im Jahre 2006 formuliert und erneut 2018 vom DEBA-Gründer Kriegler in seinem Werk „Praxishandbuch Employer Branding“ verwendet:
„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“29
Es geht also grundsätzlich darum, bei bereits vorhandenen Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern ein attraktives und zugleich authentisches Bild des Unternehmens in den Köpfen zu verankern. Tomczak, von Walter und Henkel beschreiben Employer Branding 2011 als „eine unternehmensstrategische Maßnahme, bei der Konzepte aus dem Marketing ... angewandt werden, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben.“30
Bei dieser Formulierung steht der Marken- und demnach der Wettbewerbsaspekt im Vordergrund. Employer Branding ist folglich ein strategischer Prozess, der zum Ziel hat, sich von den Wettbewerbern zu unterscheiden.
Petkovic bezeichnet Employer Branding als „alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam .. zu beeinflussen.“31
Petkovic betont hier ebenfalls die strategischen Aspekte des Employer Branding wie Planung, Umsetzung und Controlling. Auch erwähnt er das Ziel, sich in den Köpfen der Arbeitnehmer als präferierter Arbeitgeber zu platzieren. Die Definition von Stotz und Wedel-Klein aus dem Jahre 2013 trägt die gleiche Botschaft:
„Employer Branding ist der Teil des strategischen HCM [Human Capital Management], bei dem das Besondere des Unternehmens als Arbeitgeber erarbeitet, operativ umgesetzt und nach innen sowie außen kommuniziert wird.“32
Über alle Definitionen besteht ein Konsens über das Besondere im Unternehmen, das mit strategischen und operativen Maßnahmen in den Köpfen der aktuellen und potenziellen Arbeitnehmer platziert werden soll. Das Ziel ist, wie beim Produktmarketing, eine Differenzierung vom Wettbewerb. Aus diesem Grund wird Employer Branding als eine Art Synthese aus Marketing- und Human-Resources-Instrument gesehen, wie in nachfolgender Abbildung 2 dargestellt.
Abbildung 2: Einordnung Employer Branding
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, S. 44
Dabei fusionieren die einzelnen Instrumente der beiden Bereiche zu Employer Branding Maßnahmen. Zur Mitarbeiterrekrutierung und -bindung werden beispielweise das Unternehmensimage und die -identität mittels Arbeitgebermarke gepflegt und optimiert.
In der Gesamtbetrachtung lässt sich also schlussfolgern, dass Employer Branding eine Synthese aus Personal- und Marketinginstrument ist, das auf die Zielgruppe der bestehenden und potenziellen Arbeitnehmer ausgerichtet wird und mit seinen Maßnahmen die Employer Brand stärken soll. Im weiteren Verlauf des Kapitels werden weitere Begriffe des Employer Branding erläutert, um ein ganzheitliches Verständnis und eine thematische Einordnung zu ermöglichen.
2.1.1 Corporate Brand
Die Employer Brand wird als Teil der Corporate Brand verstanden.33 Diese ist eine Weiterentwicklung der Corporate Identity, dessen Begriff Ende der 70er Jahre geprägt wurde.34 Im Vergleich zu einheitlichen Designs und kommunizierten Botschaften ist die Corporate Brand jedoch mehr – mit ihr wird versucht, das gesamte Unternehmen bei sämtlichen Stakeholdern als Marke zu verankern. Hierzu gehören Anteilseigner, Kunden, die Öffentlichkeit und gegenwärtige und zukünftige Arbeitnehmer.35
Diese Gruppen sollen ein einheitliches, authentisches und konsistentes Bild des Unternehmens erhalten.36 Die Corporate Brand kann demnach als „Identität der Unternehmensmarke“37 beschrieben werden.
Durch eine starke Corporate Brand wird die Loyalität und Bindung der jeweiligen Stakeholder und Zielgruppen verstärkt.38 In diesem Kreislauf wird eine Maximierung des Marken- und Unternehmenswertes initiiert,39 die heutzutage bei Großunternehmen üblich ist. Der Markenwert kann mitunter mehr als die Hälfte des Unternehmenswertes betragen.40 Die Brands von Google und Apple stehen gegenwärtig mit mehreren hundert Milliarden an Dollar an der Spitze der globalen Rangliste41 und verhelfen den Global Players zu enormen Unternehmenswerten. Apple schaffte es beispielsweise als erstes Unternehmen weltweit den Börsenwert von einer Billion Dollar zu überschreiten.42 Das zeigt, wie essenziell die Führung von Marken ist und wie optimal gemanagte Corporate Brands den Unternehmenswert antreiben. Das digitale Zeitalter birgt jedoch auch Gefahren. Mit zunehmendem Einfluss der Anspruchsgruppen steigt der Druck auf die Unternehmen. Ein Corporate Brand Management ist heutzutage elementar, um präventiv Risiken zu minimieren.43 Auch der Einfluss der Konsumenten steigt – jeder Käufer kann in Zeiten des Internets und sozialer Netzwerke Produkte bewerten. Eine Beschwerde breitet sich so viral aus und wird zur Gefährdung für eine Corporate Brand. Beim sogenannten „Bentgate“ des Smartphones „iPhone 6 Plus“ beispielweise haben einige Reklamationen eine enorme Welle an Beschwerden vorangetrieben und ein globales Unternehmen wie Apple in Erklärungsnot gebracht.44
Auch im Personalsektor erkennen Mitarbeiter ihre wachsende Bedeutung als knappe Ressource und werden anspruchsvoller.45 Werden Bewerber, aktuelle oder ehemalige Mitarbeiter unfair behandelt, kann das eine negative Bewertung auf einem der Onlinebewertungsportale nach sich ziehen und dem Unternehmensimage und somit der Corporate Brand schaden. Daher sollten Unternehmen stets die Interessen sämtlicher, sowohl interner als auch externer, Anspruchsgruppen einkalkulieren.
Doch starke Marken entstehen nicht nur durch gute Produkte, sie entstehen auch durch das tägliche Erlebnis mit und von den Mitarbeitern und wie diese das Leistungsversprechen der Marke verinnerlicht haben. Hohes Commitment macht Mitarbeiter zu Markenbotschaftern.46 „Mitarbeiter prägen [demnach] wesentlich das Gesicht und Rückgrat einer Marke.“47
2.1.2 Employer Brand
Eine starke Brand schafft nicht nur Vertrauen beim Käufer, sondern auch bei Mitarbeitern und Bewerbern. Diese positive Wirkung des Vertrauens wird in der Arbeitgebermarke verankert.48 Die erste Definition der Employer Brand erfolgte durch Ambler und Barrow im Jahre 1996. Sie beschrieben sie als „package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company.“49
Ursprünglich wird demnach eine Employer Brand als eine Reihe von Vorteilen gesehen, die mit dem Unternehmen assoziiert werden. Im Rahmen der Identifikation kommt es zu funktionalen, materiellen bzw. monetären und emotionalen Benefits für den Arbeitnehmer.
Petkovic definiert es im Jahre 2008 ähnlich:
„Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis ... fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungs- relevante Erfolgsdimensionen wie .. Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“50
Petkovic bezieht die Attraktivität des Arbeitgebers mit ein und beschreibt es als Möglichkeit, Vertrauen aufzubauen und eine Identifikation zu möglichen.
Fünf Jahre später, im Jahr 2013, wird eine Employer Brand vom Bundesverband der Personalmanager als ein authentisch profiliertes, attraktives und unverwechselbares inneres Vorstellungsbild des Unternehmens als Arbeitgeber, das bei seinen Zielgruppen langfristig verankert ist, beschrieben.51 Scheidtweiler und Wienberg beschreiben 2018 die Employer Brand als „das Bild, das ein Arbeitgeber in der inneren Vorstellungswelt seiner Zielgruppe hinterlässt und mit welchem sich das Unternehmen ... gegenüber alternativen Arbeitgebern abgrenzt.“52
Festzustellen ist, dass die Definitionen im Kern dieselbe Aussage transportieren. Das Unternehmen versucht sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, indem es Vorteile für die Arbeitnehmer verspricht. Vergleichen lässt sich dieses mit der USP aus dem Marketingbereich. Wenn das Versprochene gehalten wird, ist es möglich, dass ein Unternehmen sich in einen der Best-Place-to-Work Rankings wiederfindet.53
Die Wirkung einer solchen Platzierung lässt sich mit einer Bestseller-Liste vergleichen, da sie Vertrauen beim Betrachter schafft.54 Zusammen mit der geschaffenen Arbeitgebermarke wird dadurch ein synergetischer Prozess initiiert.
Stotz und Wedel-Klein haben die Funktionen und Wirkungsbereiche der Employer Brand in nachfolgender Abbildung 3 zusammengefasst.
Abbildung 3: Funktionen und Wirkungsbereiche einer Employer Brand
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 27
Demnach hat die Employer Brand aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht sechs Funktionen. Aus Arbeitgebersicht werden die Präferenzbildung, Differenzierung und Emotionalisierung aufgeführt. Die Präferenzbildung beschreibt dabei die Erzielung von möglichst stark ausgeprägten Präferenzen bei der Zielgruppe. Ziel ist es, der präferierte Arbeitgeber (Employer-of-Choice) zu sein. Die Differenzierung erfolgt über die Employer Brand, da das Unternehmen sich mit dieser von seiner Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt abhebt. Wenn folglich ein Unternehmen ein Employer-of-Choice wird, hat es mit dieser Stellung eine Monopol-Position gegenüber seiner Konkurrenten. Die Emotionalisierung erinnert an die Markenpolitik und die dort anzutreffenden Werbestrategien. Auch bei der Employer Brand kommt dieses Instrument zum Einsatz. Eine emotional geladene Employer Brand führt zu einer stärkeren Identifikation und Loyalität der Mitarbeiter.55 Es besteht zudem ein positiver Zusammenhang zwischen der Stärke der Employer Brand und der Mitarbeiterbindung.56 Die in den jährlich veröffentlichten Gallup-Studien vorhandenen niedrigen Bindungen könnten folglich Indikatoren für schwache Employer Brands sein. 85% der Arbeitnehmer haben laut Gallup-Studie aus dem Jahre 2018 eine niedrige oder nicht vorhandene emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber.57
Aus der Arbeitnehmersicht sind die Funktion Orientierung, Vertrauen und Identifikation dargestellt. Durch eine starke und klare Arbeitgebermarke wird den potenziellen Arbeitnehmern bei der Orientierung geholfen, da die Suche nach offenen Stellen oftmals eine Anreihung homogener Anzeigen ist. Außerdem bekommt der Suchende eine authentische und detaillierte Beschreibung des Unternehmens und der offenen Stelle – er hat also ein klares Bild vor Augen. Ferner schafft eine Arbeitgebermarke Vertrauen und erreicht somit eine Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen.58
Wie in der Abbildung 3 zu erkennen, haben diese Funktionen im Zusammenspiel Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und -gewinnung, die Unternehmenskultur und -marke und ferner auf die Leistung der Mitarbeiter und damit auf das Ergebnis im gesamten Unternehmen.
Die betrachteten Effekte der Employer Brand können durch verschiedene verhaltenswissenschaftliche Ansätze erklärt werden. Zum einen durch die Valenz- Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom (1964). Diese klassische Theorie besagt, dass eine Person einen Arbeitgeber als attraktiv wahrnimmt, wenn dieser ihr einen hohen Nutzen bietet. Der gesamte Nutzen entsteht durch die Multiplikation der Anforderungskriterien, der Wahrscheinlichkeit, dass der Arbeitgeber diese erfüllt und aus der Erfolgswahrscheinlichkeit der Bewerbung.59
Zum anderen erfolgt die Erklärung durch die Similaritäts-Attraktions-Theorie nach Byrne (1971) und den Person-Organisation-Fit-Ansatz nach Schneider (1987). Diese Theorien nehmen an, dass sich Menschen von Unternehmen und Personen angezogen fühlen, die ihnen selbst ähnlich sind. Hat ein Unternehmen folglich die gleichen Werte wie ein potenzieller Bewerber und werden seine Erwartungen beim ersten Kontakt bestätigt, fühlt dieser sich angezogen.60
Zusammenfassend lässt sich schlussfolgern, dass die Employer Brand eine komprimierte Sammlung an Informationen darstellt, die, je nach Übereinstimmung der Werte, eine Identifikation des potenziellen Arbeitnehmers mit dem Unternehmen initiiert. Aufgabe des Employer Branding ist, diese Informationen zu verwalten und zu optimieren.
2.1.3 Employer Value Proposition
Das Versprechen, das vom Unternehmen an die aktuellen und potenziellen Arbeitnehmer ausgegeben wird, wird Employer Value Proposition (EVP) bzw. Arbeitgeberpositionierung genannt.61 Die erstmalige Diskussion dieses Begriffs von Chambers et al. ist 20 Jahre her: „[the] answer to why a smart, energetic, ambitious individual would want to come and work with you rather than with the team next door.“62 Ähnlich wie die USP ist die EVP also die Antwort auf die Frage, warum das Produkt konsumiert bzw. warum dieser Arbeitgeber ausgewählt werden sollte.63
Ursprünglich kommt die Entwicklung des EVP aus dem Marketing mit der Entwicklung der Customer Value Proposition. Diese wurde anschließend auf die verschiedenen Stakeholder des Unternehmens angepasst, darunter auch die Mitarbeiter des Unternehmens.64
Die EVP ist somit das Kernstück des Employer Branding Prozesses. Mit ihr stellt der Arbeitgeber einen roten Faden dar, der Identität und Kultur des Unternehmens widerspiegelt.65 „Eine Arbeitgeberpositionierung ist dann erfolgreich, wenn sie sich an der Unternehmensstrategie, den Zielen sowie dem Leitbild und den Werten des Unternehmens orientiert.“66 Die EVP muss die „Unternehmensbesonderheiten unverwechselbar herausstellen“67 und auf die Zielgruppe zugeschnitten sein.68
Erst dann, wenn die EVP der Arbeitgebermarke unverwechselbare Eigenschaften zuschreibt, gelingt die Differenzierung vom Wettbewerb.69 Sie liefert demnach die Argumente, die den Bewerber überzeugen sollen, sich für das Unternehmen zu interessieren und es als attraktiv wahrzunehmen. Der Unterschied zur Employer Brand ist u. a., dass die EVP auch auf ausgewählte Funktionen bzw. Abteilungen gebildet werden kann.70 Fernerhin ist die Employer Brand weit mehr als ein Leitsatz oder ein Versprechen – sie ist das gesamtheitliche Konstrukt der Arbeitgebermarke.
Die gebildete Positionierung kann entweder stärker an den Präferenzen der Zielgruppen ausgerichtet sein oder an den Erwartungen des Unternehmens an seine Mitarbeiter.71
Letzteres ist in der heutigen Zeit jedoch der Ausnahmefall, da der Arbeitsmarkt sich zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt hat. Insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die meist nur regional bekannt sind, ist es aufgrund der geringen Anzahl eingehender Bewerbungen schwierig, zu hohe Anforderungen an seine Bewerber zu stellen.72
Die EVP vereint emotionale Werte und das Versprechen an Arbeitnehmer und gibt der Employer Branding Strategie sowie den Maßnahmen eine Richtung vor.73 Sie ist eine Formulierung, die sich an fünf Bedingungen halten muss. Zum einen sollen die Stärken des Unternehmens betont, jedoch die Schwächen nicht verschwiegen werden. Die zweite Bedingung ist, dass die EVP die Zukunftsaussichten des Unternehmens mit einfließen lässt. Als Drittes wird die Authentizität genannt – die Behauptungen sollten allesamt auf den tatsächlichen Gegebenheiten aufbauen. Die vierte Regel besagt, dass das Unternehmen sich qua EVP von anderen Mitbewerbern abheben muss. Zuletzt wird definiert, dass die Arbeitgeberpositionierung attraktiv und interessant gestaltet werden sollte.74
Nach Kriegler besteht die EVP aus drei Bestandteilen. Zunächst stellt das Employer Brand Positioning Statement die Frage, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht. Hier soll ein Status quo erfolgen und Ziele für die Zukunft definiert werden. In der Unique Employment Proposition wird das Einzigartige des Unternehmens hervorgehoben. Der Cultural Fit beschreibt als letzter Bestandteil denjenigen Arbeitnehmer, der am besten zum Unternehmen passt. Ferner soll dieser definieren, welche Eigenschaften ein Mitarbeiter braucht um nicht nur fachlich zum Unternehmen zu passen, sondern auch persönlich.75
Eine wirksame EVP kombiniert demnach alle Anforderungen zu einem Versprechen, dass authentisch, emotional und motivierend auf seine Betrachter wirkt und interne wie externe Anspruchsgruppen inspiriert. Aus einer EVP lassen sich weitere Werte und Ziele des Unternehmens ableiten, sodass gefolgert werden kann, welche Art von Unternehmen sich hinter der Arbeitgeberpositionierung verbirgt.
Ähnliche Bedingungen beschreibt Kriegler in folgender Abbildung 4.
Abbildung 4: Inhalte einer Employer Value Proposition
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 162
Dabei impliziert die EVP die Unternehmenswerte, -kultur und -identität. Außerdem finden die Ziele des Unternehmens Erwähnung.
Der Sportartikelhersteller Nike hat beispielsweise folgende EVP im Einsatz:
„We lead. We invent. We deliver. We use the power of sport to move the world.“76
Darin sind einige der definierten Bedingungen verankert – das Vorhandensein der Marktführerschaft wird mit „we lead“ betont. Die Zukunftsfähigkeit wird ebenfalls angesprochen, indem die Innovationen des Unternehmens mit „we invent“ einfließen. Mit „we deliver“ ist gemeint, dass das Unternehmen die Performance einhält (bzw. „abliefert“), die es verspricht – den Kunden und den Mitarbeitern gegenüber. Der abschließende Slogan betont noch einmal explizit das „Wir“ im Ganzen – es steht für Teamwork und das gemeinsame Ziel, „die Welt zu bewegen“. Auf diese Weise wird betont, dass das Unternehmen sich große Ziele setzt und diese zusammen mit seinen Mitarbeitern erreichen möchte.
2.2 Strategie
Vor der Initiierung anderer Employer Branding Maßnahmen muss die Strategie entwickelt werden.77 Die Strategie bildet den Grundstein und „legt langfristig fest, welche Zielgruppen schwerpunktmäßig angesprochen werden, welche Ziele zu erreichen sind und wie die Arbeitgebermarke positioniert wird.“78 Die Employer Branding Strategie ist der Startpunkt und damit Teil des Employer Brand Management- Prozesses.79 Dieser besteht aus dem strategischen und dem operativen Employer Brand Management, in dem die Umsetzung der Arbeitgebermarke vorangetrieben wird.80
Am Anfang der Strategie steht die Situationsanalyse, in der die Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenübergestellt werden.81 Ferner werden unternehmensinterne und -externe Einflussfaktoren untersucht. Hierzu gehören u. a. auch das am Arbeitsmarkt vorherrschende Fachkräfteangebot und die Zielgruppenanalyse.82 In der darauf- folgenden Planungsphase werden die Ergebnisse der Analyse ausgewertet und in weitere Maßnahmen transformiert. Hierzu gehören die Markenpositionierung, die Marktbearbeitungsstrategie, die Ressourcenplanung und die Zielformulierung.83
Außerdem wird hier die EVP gebildet.84 Die Ausformulierung der Ziele ist elementar, da diese rückblickend eine klare Erfolgsanalyse ermöglichen. Damit einhergehende Kennzahlen können konkret den Erfolg des Employer Branding im Unternehmen messen und das dazugehörige Controlling85 und zukünftige Planungen verbessern.86
In der operativen Ebene wird u. a. das Kommunikationsprogramm festgelegt.87 Es gilt eine flexible Kommunikation zu erschaffen, die optimalerweise jährlich angepasst wird.88 Des Weiteren ist hier die Umsetzung der Employer Branding Maßnahmen anzustoßen.89 Eine komprimierte Version des Employer Branding Prozesses wird von der DEBA wie folgt dargestellt.
Abbildung 5: Employer Branding Prozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: DEBA, Fallstudie, 2010, S. 6
Dabei endet der Prozess mit der Aufteilung in das externe und interne Employer Branding, die in den nachfolgenden Kapiteln erläutert werden.
2.3 Interne Ausrichtung
Wie bereits in Kapitel 2.1.1 angedeutet, sind u. a. die eigenen Mitarbeiter für die Präsentation und Identifikation der Employer Brand entscheidend. Kriegler beschreibt ein intern ausgerichtetes Employer Branding als „die Ausprägung einer gemeinsamen Identität und eines Werteverständnisses, das Zusammenhalt, Loyalität und Bindung sowie ein markenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte erzeugt.“90
Es soll außerdem die Themen ansprechen, die einen Arbeitnehmer emotional berühren91
und „kulturelle Themen, Identitätsmerkmale sowie Veränderungsbedarfe zutage fördern, die ... Einfluss darauf nehmen, ob sich ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz wohlfühlt und motiviert ist.“92
[...]
1 Vgl. Logistikjournal, Fachkräftemangel, 2018, S. 27.
2 Vgl. Chambers, E. et al., war for talent, 1998, S. 47.
3 Vgl. IAB, Stellenerhebung, 2018, S. 1.
4 Vgl. ebd., S. 11.
5 Vgl. IAB, Forschungsbericht, 2018, S. 1.
6 Vgl. BMAS, Arbeitsmarkt-Prognose, 2013, S. 4.
7 Vgl. Kremmel, D., von Walter, B., integrierte Markenführung, 2016, S. 40.
8 Vgl. Trost, A., Talent Relationship, 2012, S. 3.
9 Vgl. Kremmel, D., von Walter, B., integrierte Markenführung, 2016, S. 40.
10 Vgl. Schahinian, D., Arbeitgebermarke, 2018, S. 6; Springer, Personal, 2017, o. S.; Trost, A., Employer Branding, 2013, S. 13.
11 Vgl. Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 32.
12 Vgl. Bundesagentur für Arbeit, Arbeitsstellen, 2018, S. 10.
13 Vgl. Handelsblatt, freie Stellen, 2018, o. S.
14 Vgl. Konjovic, G., Akademiker, 2017, S. 20.
15 Vgl. Kanning, U., Personalpsychologie, 2017, S. 145.
16 Vgl. Schahinian, D., Arbeitgebermarke, 2018, S. 11.
17 Vgl. Gallup, workplace, 2017, S. 26.
18 Vgl. Fraunhofer Zentrum für Mittel- und Osteuropa (MOEZ), Employer Branding, 2014, S. 6; Ambler, T., Barrow, S., employer brand, 1996, S. 185.
19 Vgl. von Walter, B., Kremmel, D., Employer Brand, 2016, S. 4.
20 Vgl. Runkel, C., Arbeitgebermarke, 2018, S. 19.
21 Vgl. Gaedt, M., Bewerbermanagement, 2018, S. 99.
22 Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 7.
23 Esch, F.-R., Langner, T., Branding, 2005, S. 577.
24 Vgl. Kremmel, D., von Walter, B., integrierte Markenführung, 2016, S. 39.
25 Vgl. Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 7.
26 Vgl. Esch, F.-R., Knörle, C., Strödter, K., Internal Branding, 2014, S. 33; Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 10.
27 Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, S. 47.
28 Vgl. Kanning, U., Personalpsychologie, 2017, S. 136.
29 Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 23; DEBA, Fallstudie, 2010, S. 6.
30 Schweizerische Gesellschaft für Marketing (GfM), Strategisches Employer Branding, 2011, o. S.
31 Petkovic, M., Arbeitgeberwahl, 2008, S. 71.
32 Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 8.
33 Vgl. Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 5.
34 Vgl. Geißler, C., Corporate Branding, 2004, S. 8.
35 Vgl. Kernstock, J. et al., Corporate Brand, 2014, S. 9; Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 5; Sponheuer, B., Markenführung, 2010, S. 269.
36 Vgl. Geißler, C., Corporate Branding, 2004, S. 8 ff.
37 Esch, F.-R., Knörle, C., Strödter, K., Internal Branding, 2014, S. 41.
38 Vgl. Kernstock, J. et al., Corporate Brand, 2014, S. 6.
39 Vgl. Esch, F.-R. et al., Corporate Brands, 2005, S. 405.
40 Vgl. PricewaterhouseCoopers (PwC), Markenstudie, 2012, S. 9.
41 Vgl. BrandZ, brand report, 2018, S. 34.
42 Vgl. Kirsch, S., Börsenbewertung, 2018, S. 8.
43 Vgl. Kernstock, J. et al., Corporate Brand, 2014, S. 3–7.
44 Beim „Bentgate“ im Jahre 2014 beschwerten Käufer des „iPhone 6 Plus“ sich über verbogene Smart- phones – es erwies sich allerdings nicht als Konstruktionsfehler, wie Stiftung Warentest ermittelte, vgl. Tagesspiegel Online, iPhone Bentgate, 2014, o. S.
45 Vgl. Kernstock, J. et al., Corporate Brand, 2014, S. 7 f.
46 Vgl. Esch, F.-R., Knörle, C., Strödter, K., Internal Branding, 2014, S. 1,11.
47 Ebd., S. 1.
48 Vgl. ebd., S. 2 f.
49 Ambler, T., Barrow, S., employer brand, 1996, S. 187.
50 Petkovic, M., Arbeitgeberwahl, 2008, S. 70 f.
51 Vgl. Bundesverband der Personalmanager (BPM), Branding Kompakt, o. J., S. 15.
52 Scheidtweiler, N., Wienberg, S., Arbeitgeberattraktivität, 2018, S. 158.
53 S. dazu Great Place To Work (GPTW), Arbeitgeber, o. J., o. S.
54 Vgl. Clement, M. et al., Rankings, 2008, S. 772.
55 Vgl. Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 27 ff.
56 Vgl. ebd., S. 46.
57 Vgl. Nink, M., Gallup Index, 2018, S. 10.
58 Vgl. Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 31.
59 Vgl. Vroom, V., work motivation, 1964, o. S. zitiert nach von Walter, B., Kremmel, D., Employer
Brand, 2016, S. 8.
60 Vgl. Byrne, D., attraction paradigm, 1971, o. S. zitiert nach von Walter, B., Kremmel, D., Employer Brand, 2016, S. 9; Schneider, B., psychology, 1987, o. S. zitiert nach von Walter, B., Kremmel, D., Employer Brand, 2016, S. 9.
61 Vgl. Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 158; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, S. 38.
62 Chambers, E. et al., war for talent, 1998, S. 46.
63 Vgl. Baran, E., Employer Branding, 2018, S. 47; Trost, A., Employer Branding, 2013, S. 16.
64 Vgl. Frow, P., Payne, A., stakeholder perspective, 2011, S. 224–227.
65 Vgl. BPM, Branding Kompakt, o. J., S. 15.
66 Scheidtweiler, N., Wienberg, S., Arbeitgeberattraktivität, 2018, S. 162.
67 Esch, F.-R., Knörle, C., Strödter, K., Internal Branding, 2014, S. 43.
68 Vgl. ebd., S. 43.
69 Vgl. von Walter, B., Kremmel, D., Employer Brand, 2016, S. 6.
70 Vgl. Baran, E., Employer Branding, 2018, S. 51; Trost, A., Talent Relationship, 2012, S. 22.
71 Vgl. von Walter, B., Kremmel, D., Arbeitgebermarke, 2016, S. 113.
72 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), Fachkräfte, 2018, o. S.; Institut der deutschen Wirtschaft, Fachkräfteengpässe, 2017, S. 6.
73 Vgl. Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 83; Klaffke, M., Parment, A., Millennials, 2011, S. 16.
74 Vgl. Baran, E., Employer Branding, 2018, S. 47 f.
75 Vgl. Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 163; Runkel, C., Arbeitgebermarke, 2018, S. 19.
76 Nike, Jobs, o. J., o. S.
77 Vgl. Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 36.
78 Von Walter, B., Kremmel, D., Arbeitgebermarke, 2016, S. 113.
79 Vgl. Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 83; Von Walter, B., Kremmel, D., Employer Brand, 2016, S. 10.
80 Vgl. von Walter, B., Kremmel, D., Employer Brand, 2016, S. 10.
81 Vgl. Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 34; Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 81.
82 Vgl. Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 34; Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 80; Trost, A., Employer Branding, 2013, S. 18.
83 Vgl. Stotz, W., Wedel-Klein, A., Employer Branding, 2013, S. 80.
84 Vgl. Trost, A., Employer Branding, 2013, S. 18.
85 Vgl. Scheidtweiler, N., Wienberg, S., Arbeitgeberattraktivität, 2018, S. 163.
86 Vgl. von Walter, B., Kremmel, D., Employer Brand, 2016, S. 10.
87 Vgl. Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 35; Von Walter, B., Kremmel, D., Employer Brand, 2016, S. 10; Trost, A., Employer Branding, 2013, S. 18.
88 Vgl. Schahinian, D., Arbeitgebermarke, 2018, S. 8.
89 Vgl. von Walter, B., Kremmel, D., Employer Brand, 2016, S. 10.
90 Kriegler, W., Employer Branding, 2018, S. 25.
91 Vgl. ebd., S. 26.
92 Ebd., S. 26.