Strategische Planung einer Arztpraxis in der Stadt Erfurt

Inhaltsverzeichnis

1 Darstellung der Ausgangssituation
1.1 Wahl des Standorts
1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps

2 Strategische Zielplanung
2.1 Unternehmerische Vision/Mission/Grundwerte
2.1.1 Vision
2.1.2 Mission
2.1.3 Grundwerte
2.1.4 Begründung
2.2 Strategische Zielplanung
2.2.1 Ziel 1
2.2.2 Ziel 2
2.2.3 Ziel 3
2.2.4 Ziel 4
2.3 Branchenvergleich

3 Strategische Analyse und Prognose
3.1 Branchenstrukturanalyse
3.1.1 Verhandlungsstärke der Lieferanten
3.1.2 Verhandlungsstärke der Kunden
3.1.3 Bedrohung potenzieller Konkurrenten
3.1.4 Bedrohung durch Substitute
3.1.5 Wettbewerbsrivalität
3.2 SWOT-Analyse
3.2.1 Unternehmensanalyse
3.2.2 Umweltanalyse
3.2.3 SWOT-Matrix
3.3 Zielplanung

4 Strategieformulierung
4.1 Strategieformulierung
4.1.1 Unternehmensebene
4.1.2 Geschäftsbereichsebene
4.2 Blue Ocean-Strategie

5 Personalmanagement
5.1 Führungsverhalten
5.2 Recruiting

6 Literaturverzeichnis

7 Tabellenverzeichnis

8 Anhang
8.1 Anhang 1: Anteil sozialversicherungspflichtig Beschäftigte (Erfurter Stadtverwaltung, 2012a)
8.2 Anhang 2: Arbeitslose nach Siedlungsstrukturtypen (Erfurter Stadtverwaltung, 2012a)
8.3 Anhang 3: Siedlungsstrukturtypen Erfurt (Erfurter Stadtverwaltung, 2012b)
8.4 Anhang 4: Standort mit Mitbewerbern (Openstreetmap 2019)
8.5 Anhang 5: Standort mit Bildungseinrichtungen (Openstreetmap 2019b)
8.6 Anhang 6: Apotheken in Erfurt (Openstreetmap, 2019c)
8.7 Anhang 7: HNO-Ärzte in Erfurt (Google, 2018d)
8.8 Anhang 8: Privatpraxen in Erfurt (Google, 2018e)

1 Darstellung der Ausgangssituation

1.1 Wahl des Standorts

Zur Auswahl des Standorts der Arztpraxis wird der Stadtteil ausgewählt, in welchem prozentual am meisten Privatversicherte ansässig sind, da beim derzeitigen Gesundheitssystem diese Zielgruppe am profitabelsten erscheint.

Zur Ermittlung dieses Stadtteils werden alle Stadtteile zunächst im Hinblick auf den Anteil der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten aufgeschlüsselt. Dahinter steht die Überlegung, dass in Deutschland aufgrund der Versicherungspflicht ein geringer Anteil an sozialversicherungspflichtig Beschäftigten entweder auf eine hohe Arbeitslosenquote oder auf eine hohe Quote von Privatversicherten hindeutet.

Einen besonders niedrigen Anteil weisen laut Daten von Erfurter Stadtverwaltung (2012, 1) die Altstadt sowie der Berliner Platz, Rieth, der Rote Berg, Dittelstedt, Rhoda (Haarberg) und Wallichen auf (siehe Anhang 1).

Um nun diejenigen Stadtteile herauszufiltern, in welchen der niedrige Anteil an Sozialversicherungspflichtigen auf eine hohe Arbeitslosenquote zurückzuführen ist, wurden die o.g Stadtteile im Hinblick auf die Arbeitslosenquote betrachtet.

Laut Daten der Erfurter Stadtverwaltung (2012a) sind in Erfurt hauptsächlich drei verschiedene Siedlungsstrukturtypen anzutreffen: dörfliche, Plattenbau und städtische, wobei die dörflichen Strukturen mit ca. 3% den geringsten Anteil an Arbeitslosen aufweisen, im Plattenbau sind ca. 11% arbeitslos und in den städtischen Strukturen sind es ca. 6% (siehe Anhang 2).

Laut einer Karte der Erfurter Stadtverwaltung (2012b siehe Anhang 3) fallen von den o.g. Stadtteilen die Stadtteile Berliner Platz, Rieht und der Rote Berg weg, da hier vorwiegend Plattenbau vorliegt. Die Altstadt gehört den städtischen Strukturen an, während Dittelstedt, Rhoda (Haarberg) und Wallichen als dörfliche Strukturen vermerkt sind und somit die erfolgsversprechenden Stadtteile darstellen. Da jedoch das Einzugsgebiet sich meist über mehrere Stadtteile erstreckt, werden auch die anliegenden Stadtteile betrachtet. Hierbei scheidet Dittelstedt aus, da laut Stadtverwaltung (2012b) dieser direkt an einen Stadtteil mit Plattenbauten und folglich hoher Arbeitslosenquote angrenzt.

Werden nun die Einwohnerzahlen der überbleibenden Stadtteile laut Stadtverwaltung (2017) betrachtet, so kann festgestellt werden, dass in der Altstadt mit 19.359 Einwohnern am meisten potenzielle Kunden vorhanden sind. Am zweitmeisten sind es in Rhoda (Haarberg) mit 242 und zu guter Letzt in Wallichen mit 161 Einwohnern. Da in der Altstadt mit Abstand am meisten potenzielle Kunden vorhanden sind, fällt die Wahl auf diesen Stadtteil.

Dieser Standort bietet sich an, da - wie in Abbildung 5 zu sehen - in unmittelbarer Nähe die Bahnhaltestelle Erfurt, Bühler Garten ist. Außerdem befinden sich einige schulische Einrichtungen in der Nähe, in welchen meist Beamte mit privaten Krankenversicherungen tätig sind. Anhang 4 zeigt die Mitbewerber in unmittelbarer Nähe: hierunter sind Psychologen, Familienärzte, Hausärzte etc.

1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps

Der betrachtete Unternehmenstyp ist eine Arztpraxis. Um den besten Service für Privatpatienten zu gewährleisten, soll eine Gemeinschaftspraxis mit mindestens zwei Ärzten gegründet werden. Ein Arzt ist immer für Kassenpatienten zuständig, während der andere allein für die Privatpatienten zuständig ist. So wird gewährleistet, dass die Privatpatienten nicht lange auf Termine warten müssen und auch in Akutfällen nicht lange warten müssen.

Um eine Kooperation mit anderen Arztpraxen zu ermöglichen, gleichzeitig einen Wettkampf zu vermeiden und aufgrund persönlicher Vorkenntnisse bewegt sich das Unternehmen in dem Fachgebiet der Hals-Nasen-Ohrenheilkunde (HNO).

Im Zentrum der angebotenen Dienstleitungen stehen Otoneurologie, Allergologie, Somnologie Stimm- und Sprachstörungen sowie ambulante Operationen.

Dies ist das gewöhnliche Untersuchungsspektrum, welches eine HNO-Praxis anbietet.

2 Strategische Zielplanung

2.1 Unternehmerische Vision/Mission/Grundwerte

2.1.1 Vision

„Wir wollen die Praxis der ersten Wahl für Privatpatienten in Erfurt sein.“

2.1.2 Mission

„Bestmöglichen Service für Privatpatienten anbieten.“

2.1.3 Grundwerte

- Pünktlichkeit (kurze Wartezeit für Privatpatienten)
- Adäquate Behandlung für Privatpatienten (keine überflüssigen Behandlungen bei Privatpatienten)
- Beste Betreuung für Privatpatienten (schnelle Termine, separates Wartezimmer, Freundlichkeit und Fachkenntnis)
- Hohe Standards (Einrichtung, Hygiene und Geräte)

2.1.4 Begründung

Die Praxis ist auf Privatpatienten ausgerichtet, da diese Zielgruppe im derzeitigen Gesundheitssystem am wirtschaftlichsten erscheint. Um sich von anderen Praxen abzuheben, muss ein besonderes Augenmerk auf den Komfort gelegt werden. Die Praxis soll auf ihrem Gebiet qualitätsführend sein. Die Nachfrage bei den Patienten entsteht von alleine, da bei diesem Unternehmenstyp eine Problemlösung angeboten wird. Wenn jemand krank ist, hat der Betroffene keine andere Wahl als zum Arzt zu gehen. Die Vision, Mission und Grundwerte sind auch konsistent mit dem ausgewählten Standort, da auch dieser darauf abzielt, möglichst viele Privatpatienten zu akquirieren.

2.2 Strategische Zielplanung

2.2.1 Ziel 1

Inhalt: Erzielen einer guten Bewertung der Hygiene in einem hauseigenen Fragebogen für Privatpatienten

Ausmaß: mindestens 4,5 Sterne

Zeit: 3 Jahre

2.2.2 Ziel 2

Inhalt: geringe durchschnittliche Wartezeit für Privatpatienten

Ausmaß: höchstens 15 Minuten

Zeit: 3 Jahre

2.2.3 Ziel 3

Inhalt: geringe durchschnittliche Wartezeit auf Termine für Privatpatienten in Akutfällen

Ausmaß: höchstens einen Werktag

Zeit: 3 Jahre

2.2.4 Ziel 4

Inhalt: Erzielen einer guten Bewertung der Personalfreundlichkeit im hauseigenen Fragebogen für Privatpatienten

Ausmaß: mindestens 4,5 Sterne

Zeit: 3 Jahre

2.3 Branchenvergleich

Im regionalen Vergleich grenzt sich die Arztpraxis vor allem durch die Fachrichtung von anderen Praxen ab. Aus Anhang 7 wird erkenntlich, dass im näheren Umfeld der Praxis sieben weitere HNO-Praxen ansässig sind. Hiervon ist eine Praxis eigens für ästhetisch-plastische Operationen im Hals-Kopf-Bereich zuständig, wodurch sie keine Konkurrenz, sondern einen möglichen Kooperationspartner darstellt. Eine andere Gemeinschaftspraxis in der Nähe des Unternehmens ist als direkte Konkurrenz anzusehen. Auf ihrer Website schreiben Fr. Dr. Weisflog und Fr. Dr. Krause (o. J.) lediglich, dass sie lange Wartezeiten vermeiden wollen, für Rollstuhlfahrer barrierefrei zu erreichen sind, Konsiliarärzte in einem ortsansässigen Krankhenhaus sind und in medizinisch begründeten Fällen auch Hausbesuche durchführen. In der Arztpraxis, welche in dieser Arbeit beschrieben wird, ist auch ein Fokus auf die Wartezeit gelegt. Jedoch gilt dieser in erster Linie für Privatpatienten, wodurch sie sich von der Gemeinschaftspraxis von Dr. Weisflog und Dr. Krause abhebt. Außerdem wird versucht, sich von anderen privatärztlichen Praxen dadurch abzuheben, dass wirklich nur notwendige Messungen durchgeführt werden. Denn dies ist heutzutage selten der Fall. Das Alleinstellungsmerkmal ist somit der hohe Komfort für Privatversicherte in Erfurt.

3 Strategische Analyse und Prognose

3.1 Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstrukturanalyse erfolgt mittels dem Five-Forces Modell nach Porter. Hierfür wurde die Branchenstrukturanalyse in mehrere Abschnitte unterteilt, welche den Five-Forces entsprechen.

3.1.1 Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten für eine HNO-Arztpraxis ist gering, da es auf dem Markt reichlich Anbieter für Medizinprodukte wie zum Beispiel Apotheken (siehe Anhang 6) oder Softwarefirmen (laut Kassenärztlicher Bundesvereinigung, 2018 über 100 Anbieter) gibt. Hat ein anderer Lieferant nicht dasselbe Produkt, so sind doch meist Substitute vorhanden, welche denselben Zweck erfüllen. Auch zum Wechsel des Lieferanten gibt es keine Barrieren. Die Arztpraxis kann sich somit aussuchen, wo sie bestellt und kann so den Lieferanten unter Druck setzen.

3.1.2 Verhandlungsstärke der Kunden

Die Verhandlungsstärke der Kunden ist mittelmäßig. Die Patienten leiden an einem gesundheitlichen Problem und haben dementsprechend in den meisten Fällen keine andere Wahl als zum Arzt zu gehen.

Auch im Punkto Kosten haben die Kunden keine Verhandlungsstärke, da die Finanzierung größtenteils über die Krankenversicherungen erfolgt und für die Behandlungen Einheitspreise festgelegt sind. Allerdings gibt es genügend andere HNO-Praxen (siehe Anhang 7) auf dem Markt in Erfurt, an welche Kunden verloren gehen können, wenn ihnen der Service nicht zusagt.

3.1.3 Bedrohung potenzieller Konkurrenten

Die Bedrohung durch neue Wettbewerber ist mittelmäßig. Eine neue HNO-Arztpraxis zu eröffnen ist teuer, da die medizinischen Gerätschaften sehr teuer sind. Auch muss der Arzt sich erst einen Namen machen, bevor die Patienten auf ihn aufmerksam werden und ihm vertrauen. Dies wird jedoch heutzutage durch das Internet und sozialen Netzwerken immer leichter, da Bewertungen leichter abgegeben und eingesehen werden können.

3.1.4 Bedrohung durch Substitute

Die Bedrohung durch Substitute ist gering. Es gibt zwar Substitute wie zum Beispiel Online-Portale, mittels welcher versucht wird, Ferndiagnosen zu stellen (was nur sehr begrenzt möglich ist) oder Apotheken/Medikamente, welche akute Erkrankungen unterdrücken oder bekämpfen. Die Patienten enden aber in schwerwiegenden Fällen meistens beim Arzt, da dies mit Abstand die zuverlässigste und sicherste Möglichkeit ist, die Gesundheit zu erhalten. Außerdem müssen viele Medikamente ohnehin zuerst vom Arzt verschrieben werden, bevor sie von der Apotheke ausgehändigt werden dürfen.

3.1.5 Wettbewerbsrivalität

Die Wettbewerbsrivalität ist hoch, da es auf dem Markt zahlreiche andere Arztpraxen - darunter auch HNO-Arztpraxen - gibt, welche nahezu identische Dienstleistungen anbieten. Hinzu kommt, dass ein Marktaustritt fast unmöglich ist, da eine Umschulung der der Ärzte auf andere Fachgebiete sowie die Anschaffung anderer Geräte sehr aufwendig und kostspielig ist. Hier muss versucht werden, sich über die Strategie von anderen Praxen abzugrenzen. In diesem Fall geschieht dies durch die Fokussierung auf Privatpatienten. In der Innenstadt von Erfurt gibt es lediglich neun Privatpraxen, welche auf einem anderen Fachgebiet agieren als die hier beschriebene HNO-Praxis. Die genaue Lage und Fachrichtung der Praxen ist in Anhang 8 abgebildet.

3.2 SWOT-Analyse

3.2.1 Unternehmensanalyse

Zur Unternehmensanalyse wird die zu gründende HNO-Praxis mit ihrem stärksten Mitbewerber verglichen. Zur Ermittlung des stärksten Mitbewerbers wurden die Google Bewertungen der HNO-Praxen in Erfurt Altstadt miteinander verglichen und diejenige herausgenommen, welche die höchste Bewertung (5 Sterne) bei der größten Anzahl an Bewertungen hat. Vorliegend ist dies laut Google (2018d) die Praxis von Dr. Martin Hesse am Juri-Gagarin-Ring 94. Laut dem Deutschen Berufsverband der Hals-Nasen-Ohrenärzte e.V. verfügt die Praxis von Dr. Martin Hesse über drei medizinische Fachangestellte und einen Facharzt für Hals-Nasen-Ohrenheilkunde, welcher einen „Dr. med.“ Titel trägt. Sie bietet das gesamte Spektrum der Hals-Nasen-Ohrenheilkunde an (Otoneurologie, Allergologie, Stimm- und Sprachstörungen und ambulante sowie stationäre Operationen), ist jedoch speziell auf Stimm- und Sprachstörungen spezialisiert. Sie liegt in der Nähe des Erfurter Hauptbahnhofs und ist somit auch gut mit öffentlichen Verkehrsmitteln zu erreichen (Google 2018b). Über Umsatzstruktur und Finanzkraft ist leider nichts bekannt. Da sich die geplante Praxis ihre Einrichtung und Geräte zu einem späteren Zeitpunkt beschafft, ist davon auszugehen, dass diese auch moderner ist als in älteren Praxen. Aus den o.g. Ausführungen lassen sich für die angehende HNO-Praxis folgende Stärken und Schwächen ableiten:

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