Selbstorganisierte Teams richtig führen. Leadership im und nach dem Taylorismus


Fachbuch, 2019
151 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung (Selbstorganisierte Teams führen: Eine empirische Studie)

Abstract (Leading Self-Managed Teams: An empirical study)

1 Einleitung
1.1 Theoretischer Hintergrund/Forschungsstand
1.2 Problemstellung und Forschungsfragen
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Methodisches Vorgehen
2.1 Erhebungsmethode und Instrumente
2.2 Untersuchungsteilnehmende
2.3 Durchführung und Auswertungsmethode der empirischen Untersuchung

3 Ergebnisse
3.1 Fallbeschreibungen
3.2 Auswertung

4 Diskussion und Ausblick
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2 Interpretation der Ergebnisse
4.3 Reflexion
4.4 Implikationen für die Praxis sowie Ausblick

Literaturverzeichnis

E-Book Verzeichnis

Anhang A - Interviewleitfaden für ExpertInnen-Interviews

Anhang B - Liste Kategorien und Dimensionen

Anhang C - Aufbereitung der Daten

Anhang D - Aufbereitung Daten Beziehungsgeflechte

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hypothetische Modell SOT

Abbildung 2: Beziehungsgeflechte Kategorien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Befragten

Zusammenfassung (Selbstorganisierte Teams führen: Eine empirische Studie)

Selbstorganisationen sowie selbstorganisierte Teams in Unternehmen sind noch keine Selbstverständlichkeit. In der Literatur finden sich zahlreiche Konzepte für deren Etablierung. Unternehmen, die auf Selbstorganisation umstellen sind Pionierunternehmen und können sich auf keine fundierten wissenschaftlichen Studien stützen. Der Fokus dieser Arbeit liegt daher auf der Führung von selbstorganisierten Teams und untersucht zum einen welche Organisationsformen aus Sicht von Mitgliedern geeignet sind, um die Arbeit von und in selbstorganisierten Teams zu ermöglichen sowie welche Art von Führung benötigt wird. Zum anderen werden die notwendigen Eigenschaften für Mitglieder von selbstorganisierten Teams thematisiert. Die theoretischen Vorüberlegungen ergeben zusammenhängende Variablen wie Organisationsstrukturen, Unternehmenskultur, Management, Vertrauen, Sinnstiftende Zusammenarbeit, Skills, Motivation und Selbstverantwortung. Die Untersuchung wurde mittels qualitativer Befragung durchgeführt und sechs ExpertInnen von fünf exemplarischen Organisationen interviewt. Die Ergebnisse stützen die theoretischen Konzepte zur Selbstorganisation und zeigen die Wechselwirkungen der Bedingungsvariablen auf. Die Erfahrungen der Befragten bilden eine Grundlage für all jene, die mit den Gedanken spielen, ihre Organisation auf Selbstorganisation umzustellen.

Schlüsselbegriffe: Selbstorganisation, selbstorganisierte Teams, Unternehmensführung, Management, Sinnstiftende Arbeit, Unternehmenskultur, Motivation, Vertrauen in Organisationen, Agilität in Unternehmen, Selbstverantwortung

Abstract (Leading Self-Managed Teams: An empirical study)

Self-managed organisations and self-managed teams in companies are still not very common today. Relevant literature provides numerous concepts for their implementation. Nevertheless, companies transitioning into self-organisation are pioneers, as there are no scientifically sound studies on which they can rely. Therefore, the focus of this paper lies on how to lead self-managed teams. It examines which types of organisation facilitate the work of and in self-organized teams from the perspective of employees, as well as the type of leadership required by these forms. Furthermore, the paper addresses the qualities required by the members of self-directed work teams. Preliminary theoretical considerations provide a set of interrelated framework conditions including organizational structures, corporate culture, management, trust, meaningful cooperation, skills, motivation, and independence. The study presented in this paper was conducted based on a qualitative survey and interviews of six experts from five exemplary organisations. The results support the theoretical concepts of self-organisation and clearly demonstrate the interaction between the conditions previously identified. The experiences shared by the interviewees thus exemplify the required basis for those thinking of adapting their company to the concept of self-organisation.

Keywords: self-managed teams, management, corporate governance, meaningful work, agility, trust/confidence in organisations, corporate culture, motivation, organisational climate, self-responsibility

1 Einleitung

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen,durch die sie entstanden sind.“

Albert Einstein

Der aktuelle Forschungsstand vor dem theoretischen Hintergrund zeigt im ersten Punkt dieses Kapitels, dass in der Literatur zu selbstorganisierten Teams zahlreiche theoretische Ansätze, die fallweise empirisch untersucht wurden, vorhanden sind. Zwischenzeitlich ist deren Erprobung in der Praxis nicht mehr nur die Ausnahme von der Regel. Wenngleich die Umsetzung bei weitem noch als nicht selbstverständlich erachtet werden darf. Diese Ausgangslage führt zu der Problemstellung und den daraus entwickelten Forschungsfragen. Zielsetzungen sowie auch der Aufbau dieser Arbeit sind weitere Punkte in diesem Kapitel.

1.1 Theoretischer Hintergrund/Forschungsstand

Die Literatur beschreibt zahlreiche Bedingungen für die Etablierung von mehr Selbstorganisation, beginnend mit den Organisationsstrukturen, der Art der Führung, welche Unternehmenskultur vorherrschen sollte bis zur Sinnstiftung, dem Vertrauen, der Selbstverantwortung, der Motivation und last but not least den Skills der Teammitglieder. In der Praxis finden sich einige Unternehmen, die ihre Geschichte sowie ihre Gestaltung und Führung ihrer Organisation vorstellen und damit weitere Unternehmen inspiriert haben, diese veröffentlichten Methoden anzuwenden. Jedoch gibt es kaum fundierte wissenschaftliche Erhebungen und damit kaum Kausalmechanismen, die konkrete Hilfestellungen für die Führung von selbstorganisierten Teams darstellen.

Die Literaturrecherche ergibt, dass, infolge der immer komplexer werdenden Gesellschaft, es Organisationen braucht, die für einen steten Wandel und Innovationen gerüstet sind sowie bessere Informationsflüsse wie auch einfachere und raschere Entscheidungsprozesse aufweisen können (Drucker, 1993, S. 90; Bleicher, 2005, S. 72; S. 183). Laut Pfläging kann Komplexität nicht reduziert werden. Durch dezentrale Strukturen und entgegengesetztem Können wird einer Wertschöpfungsstruktur Rechnung getragen. Damit bleibt der Marktkontakt erhalten und die Arbeit findet mittels netzwerkhafter Leistung statt (2015, Kap. 2, Pos. 177; 2013, Kap. 1, Pos. 94). Das schließt eine Erhöhung der Kompetenz, der Eigenregelung wie auch der Autonomie von Mitarbeitenden mit ein (Pfläging, 2013, Kap. 4, Pos. 364; Bleicher, 2005, S. 168). Diese Art von agilen und dezentralen Organisationsformen werden von außen nach innen geführt (Förster & Wendler, 2013, S. 1). Laloux (2015, S. 54ff.) stellt in seinen Fallstudien drei wichtige Durchbrüche fest: Selbstführung ohne Hierarchie und Konsens, Ganzheit des Menschen (beruflich und privat) sowie ein lebendiger und evolutionärer Sinn, ohne die Zukunft vorherzusagen.

Drucker (1993, S. 147ff.) sieht bei den Organisationen neben dem wirtschaftlichen Erfolg ebenso die soziale Verantwortung sowie eine Neuorientierung weg vom Befehl des Chefs an die Untergebenen hin zur Information. Erst wenn allen Organisationsmitgliedern der Sinn und Zweck des Unternehmens klar ist, können Organisationen zu ihren Wertevorstellungen und ihrer unternehmerischen Orientierung gelangen (Champy, 1995, S. 47). Dabei ist einerseits darauf zu achten, dass eine Kultur der Innen- und Kurzfristorientierung vermieden (Pfläging, 2011, Teil 1-2, Pos. 1350-2296) und andererseits die Unternehmenskultur als Selbstverständnis der Organisation in den Mittelpunkt gestellt wird, anstatt bloß Managementtechniken anzuwenden (Bleicher, 2005, S. 164). Um das Grundprinzip der Selbstführung erklären zu können, gilt es implizite Annahmen der Organisationsmitglieder über die Einstellung zum Menschen explizit zu machen (Laloux, 2015, S. 108ff.).

Das Management von evolutionären Organisationen sieht keine ManagerInnen vor, die Aufgaben sind auf bestimmte Managementrollen, die breiter verteilt sind, konzentriert (Laloux, 2015, S. 137). Mintzberg nimmt neben der formalen Autorität vor allem interpersonale Rollen wie informations- und entscheidungsorientierte Rollen wahr (1991, S. 30). Führung kann somit nicht in einer Stellenbeschreibung beschrieben werden, sie ist durch eine eigene Haltung gekennzeichnet (Gloger & Rösner, 2016, Teil 3, Pos. 254ff.). Damit einzelne oder Teams agieren können, benötigt es die Funktion Führung, um Grenzen zu stecken (Pfläging, 2011, Kap. 6, Pos. 570). Pinnow charakterisiert Führung mittels Selbsterkenntnis, Selbstverantwortung, einer inneren Haltung als BeobachterIn und MitgestalterIn, gute Intuition sowie der Fähigkeit zur Selbstreflexion und systematischen Denken (2015, S. 54ff.). Dies entspricht der systemischen Führung und nicht einer Tätigkeit mit standardisierten Werkzeugen (S. 169). Führen zur Selbstverantwortung bedarf einer Änderung über die Vorstellung wie Menschen funktionieren (Gloger & Rösner, 2016, Teil 1, Pos. 741). Führungsprinzipien zum Menschenbild X1 (McGregor, 2003, S. 33ff.) beinhalten Anleitung und Kontrolle. Hingegen zum Menschenbild Y2 wird das Schaffen von Bedingungen für die Entwicklung persönlicher Fähigkeiten und Ziele sowie dem Ausleben der Bedürfnisse inkludiert. Am Führungsstil lässt sich nach Pinnow (2015, S. 24ff.) die Art und Weise der Aufbau- und Ablauforganisation erkennen. Das Schaffen regelmäßiger Herausforderungen, einer positiven Fehlerkultur, laufende Anpassung bei vernetzter Struktur stellt nach Hüther (2009, S. 30ff.) gehirngerechte Führung dar und begünstigt Selbstorganisation. Diese Selbstorganisation ist nach Gloger (2016, Teil 2, Pos. 1090) ein gelenkter und intensiver Prozess nach einem systemischen Ansatz mit einem großem Repertoire an Methoden und Handlungsmöglichkeiten. Manz und Sims sehen darin partizipatives Führungsverhalten mit unterstützter Selbstverstärkung (1987, S. 106f.). Den Status Quo von Management, Führung und Strukturen zeigt das Organisationsklima, da dies der Raum ist, indem sich MitarbeiterInnen entwickeln können (Senge, 2010, S. 389f.).

Die Einstellung zum Menschenbild Y, eine systemische Führungshaltung, partizipativer oder transformationaler Führungsstil haben gemeinsam die Bedingungsvariable Vertrauen. Das Vertrauensniveau in Organisationen bestimmt den Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Je größer die Spielräume, desto größer ist das Vertrauen (Graeff, 1998, S. 245). Vertrauen verpflichtet und wirkt wie Verantwortung (Sprenger, 2007, S. 109). Nach Osterloh und Weibel (2006, S. 158) wird Vertrauen durch organisationale Fairness positiv beeinflusst. Bei Entbürokratisierung und Personenorientierung ist es möglich, dass eine Vertrauensorganisation entsteht (Bleicher, 2005, S. 79), in welcher Menschen wie mündige Erwachsene behandelt und Führungskräfte zu DienstleisterInnen werden (Zak, 2007, S. 11f.).

Eine weitere wichtige Rahmenbedingung ist eine Sinnstiftende Zusammenarbeit. Nach Frankl und Lukas (1982, S. 19) kann Sinn nicht gegeben, sondern nur gefunden werden. In Unternehmen bedeutet das die Möglichkeit für begeisterte und unternehmensfreudige Mitarbeitende sinnvoll arbeiten zu können (Csikszentmihalyi & Stopfel, 2014, S. 118). Es entsteht eine Korrelation des individuellen Sinns mit dem organisationalen Sinn. Nur wenn Organisationsmitglieder ihre eigene Berufung kennen und ihnen auch der Daseinszweck der Organisation klar ist, kann Resonanz entstehen (Laloux, 2015, S. 220). Pfläging sieht den Sinnzusammenhang in machtvollen, fixierten Visionen der Organisation (2011, Teil 1. Pos. 1320). Arbeitsengagement ist ein bedeutsamer Hinweis für Sinnerleben (Böckmann, 1980, S. 132) und kann nicht durch Motivierung seitens des Managements erreicht werden. Sprenger meint: „ Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu Reden “ (2014, S. 227). Motivation entsteht nicht durch Manipulation, sondern braucht Freiräume für Entscheidungen und Verantwortung (Pfläging, 2011, Teil 1, Pos. 828). Für motiviertes Verhalten sind neben implizite und explizite Motive auch intrinsische und extrinsische Reize verantwortlich (Rothermund & Eder, 2011, S. 14). Sind Mitarbeitende intrinsisch motiviert, dann können extrinsische Anreize, wie Bonussysteme und fixe Ziele, kontraproduktiv wirken. Wichtig ist die Identifikation mittels Vision, Marke und Arbeitsinhalten (Pfläging, 2011, Teil 2, Pos. 3165). Laut Hüther (2009, S. 30ff.) kann mit „motivieren“ nur eine erzwungene Anpassung entstehen. Sprenger sieht dies als Fremdsteuerung und methodisiertes Misstrauen (Sprenger, 2014, S. 16).

Für selbstorganisiertes Arbeiten wird Selbstverantwortung benötigt. Dies kann nicht angeordnet werden. Allerdings macht die Bereitschaft Verantwortung anzunehmen die Übertragung dieser notwendig (Drucker, 1993, S. 158). Der zentrale Punkt zur Förderung von Selbstverantwortung setzt richtiges Delegieren („Lassen“ statt „Machen“) voraus (Sprenger, 2007, S. 165). Die damit wahrgenommene Selbstkontrolle führt zu Commitment, Zufriedenheit, Motivation, Engagement und Leistung (Spector, 1986, S. 1013). Selbstverantwortung ist eine Einstellung und ist einer der erforderlichen Skills von selbstorganisierten Mitarbeitenden. Einer der wichtigsten Fähigkeiten ist die Selbstreflexion, um entspannt mit Hierarchie und Führung sowie den Freiräumen umgehen zu können (Gloger & Rösner, 2016, Teil 2, Pos. 1740). Auch das Wissen über die eigene Arbeit und welche Erwartungen vorhanden sind (Yeatts & Hyten, 1998, S. 226) sowie Führungsqualitäten, um in und mit anderen Teams zusammenarbeiten zu können (Champy, 1995, S. 175) sind wichtige Kompetenzen. Neck und Manz stellen fest: „ Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen “ (2012, zitiert in Peters, 2015, S. 15).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die heutige Komplexität in Organisationen eine Notwendigkeit für Wandel und Innovation sowie rasche Entscheidungsprozesse vorsieht. Um dafür gerüstet zu sein, braucht es dezentrale Strukturen, Ausbau der Autonomie von Mitarbeitenden verbunden mit klarer Definition des Sinns und Daseinszweckes des Unternehmens. Dabei spielt die (gehirngerechte) Führung eine wichtige Rolle und kann nicht mehr über Stellenbeschreibungen definiert werden. Definitionen in Rollen mit den erforderlichen Skills der Selbsterkenntnis, Selbstverantwortung, Selbstreflexion und Selbstführung sowie systemisches Denken hilft Herausforderungen zu schaffen sowie die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur. Die größten Voraussetzungen dafür sind Vertrauen, organisationale Fairness sowie die Behandlung der Mitarbeitenden als mündige Menschen. Mittels machtvollen Visionen entsteht ein Sinnzusammenhang, dies führt zu einem Sinnerleben und fördert die intrinsische Motivation. Mit richtigem Delegieren wird die Selbstverantwortung gefördert. Wahrgenommene Selbstkontrolle löst Commitment aus, führt zu Zufriedenheit, Engagement und Leistung.

Die Reflexion der Theorie rund um das Thema selbstorganisierte Teams und ihre Führung führt zum nächsten Punkt, der Problemstellung und den daraus abgeleiteten Forschungsfragen.

1.2 Problemstellung und Forschungsfragen

Im Punkt theoretischer Hintergrund wurden jene Bedingungen und Voraussetzungen betrachtet, die für selbstorganisierte Teams notwendig sind. In diesen theoretischen Vorüberlegungen fehlt noch die Betrachtung der selbstorganisierten Teams (SOT).

Laut Wagemann (1999, S. 45) tragen selbstorganisierte Personen für die Erledigung ihrer Arbeitsaufgaben selbst die Verantwortung. Vor allem bei Lösung von Problemen wird die Leistung damit selbst kontrolliert und setzt eine Strategie sowie deren Veränderung voraus. Das Konzept stammt aus der Zeit der Humanisierung der Arbeitswelt und sollte das Arbeitsfeld vergrößern. Die Studie von Kolb und Ling (1976, S. 282ff.) zeigt, dass die soziale Dynamik eines Teams bei Konflikten hilft, aber auch auf die Größe des Teams zu achten ist. Damit es im Team zu keinem nebeneinander arbeiten kommt, darf es keine funktionale Trennung im herkömmlichen Sinn geben, sondern die Teammitglieder sollen vernetzt füreinander und miteinander an einem gemeinsamen Ziel arbeiten (Pfläging, 2013, Kap. 3, Pos. 281ff.). Eine weitere Studie (Elmuti, 1997, S. 236) offenbart, dass das Konzept der SOT nur mit den notwendigen Strukturen in der Organisation und keinesfalls als Tool von Praktiken für das Management effektiv funktioniert. Gute Leistungen von SOT sind dann vorhanden, wenn es in der Organisation eine Unterstützungskultur in einem Zwischenbereich der Extreme der Theorie X und Y gibt (Yeatts & Hyten, 1998, S. 113).

Um von statistischen Zusammenhänge auf Kausalzusammenhänge schließen zu können, bedarf es der Beleuchtung der Wechselwirkungen und gegenseitigen Beeinflussung der komplexen Variablen (Gläser & Laudel, 2010, S. 73ff.). Vom theoretischen Hintergrund lassen sich folgende konstruierte Variablen ableiten: Handlungsfeld Organisation, Handlungsfeld Person sowie Handlungsfeld Führung. Diese drei komplexen Variablen soziologischer Theorien lassen sich nicht in eindimensionale Indikatoren auflösen. Sie beeinflussen sich wechselseitig und wirken auf selbstorganisierte Teams ein. Inwieweit sie sich beeinflussen sowie ob es auch zu einer Wechselwirkung zwischen selbstorganisierte Teams und diesen Handlungsfeldern kommt, soll diese empirische Studie ein stückweit zeigen. Das Handlungsfeld Organisation beinhaltet mehrere Indikatoren, wie Organisationsstrukturen, Unternehmenskultur, Management, Vertrauen, Sinnstiftende Zusammenarbeit und im weiteren Sinne auch das dadurch entstandene Organisationsklima. Das Handlungsfeld Person zeigt sich durch die vorhandenen Skills sowie den beeinflussenden Variablen Motivation und Selbstverantwortung. Gemeinsam wirken all diese Variablen der Handlungsfelder Organisation und Person auf das Handlungsfeld Führung ein. Es stellt sich die Frage, welche Variablen wie beschaffen sein müssen, um selbstorganisierte Teams zu ermöglichen beziehungsweise den Unternehmenszweck zu erfüllen.

Das nachfolgend abgebildete hypothetische Modell zeigt diese Annahmen über die in den Untersuchungsfeldern wirkenden Faktoren sowie deren wechselseitige Beeinflussung in einer Grafik. Es repräsentiert den Wissensstand und die davon ausgehenden Forschungsfragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hypothetische Modell SOT

Quelle: Eigene Darstellung, nach der Methode Jochen Gläser und Grit Laudel (2010, S. 77ff.)

Für die Überprüfung der im Punkt 1.1 dargestellten theoretischen Konzepte und die im Punkt 1.2 angeführten möglichen Wechselwirkungen der konstruierten Variablen zu SOT, lässt sich folgende erste Forschungsfrage ableiten:

FF 1: Welche Organisationsform ist aus Sicht von Mitgliedern geeignet, um die Arbeit von und in selbstorganisierten Teams zu ermöglichen?

Das Handlungsfeld Organisation wirkt vor allem auf das Handlungsfeld Führung und dieses wiederum unmittelbar auf SOT ein. Dieser direkte Einfluss der Führung auf SOT führt zu der zweiten Forschungsfrage:

FF 2: Welche Art von Führung benötigen Mitglieder selbstorganisierter Teams?

Neben dem Handlungsfeld Organisation wirkt auch das Handlungsfeld Person auf das Handlungsfeld Führung und damit auf selbstorganisierte Teams ein. Inwieweit die Variablen Motivation und Selbstverantwortung für notwendige Skills entscheidend sind und sich als ausschlaggebend für SOT herausstellen, soll die dritte Forschungsfrage klären:

FF 3: Welche Eigenschaften sind für Mitglieder von selbstorganisierten Teams kennzeichnend?

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende empirische Untersuchung soll die theoretischen Ansätze stützen und gegebenenfalls erweitern. Dieses Anliegen manifestiert sich im Versuch, die drei vorliegenden Forschungsfragen zu beantworten. Letztendlich ist es ein weiterer Schritt, die noch weitgehend weißen Flecken auf der Landkarte dieses Themenbereiches zu kartografieren. Damit wird der Untersuchungsgegenstand für Forschung und Lehre beschreitbarer.

Im nachfolgenden Kapitel zwei erfolgt eine ausführliche Präsentation der in dieser Arbeit gewählten Methode. Es werden die Wahl der Untersuchungsmethode sowie die Erhebungsinstrumente vorgestellt und begründet. Anschließend erfolgt die Darstellung der Auswahlmethode der InterviewpartnerInnen und die Begründung, warum diese als ExpertInnen in Frage kommen. Der letzte Teil im zweiten Kapitel befasst sich mit den Fragen, wann, wo und wie die Durchführung der empirischen Untersuchung stattgefunden hat. Dabei werden die damit verbundenen Arbeitsschritte sowie die Darlegung der Gütekriterien dieser qualitativen Forschung offengelegt.

Das anschließende Kapitel drei stellt eingangs die einzelnen Fälle vor und legt dann den Schwerpunkt auf die von der Auswertung abgeleiteten Ergebnisse. Zunächst werden die Beziehungsgeflechte der Kategorien aufgezeigt und anschließend die Ergebnisse der einzelnen Kategorien chronologisch dem hypothetischen Modell entsprechend dargestellt.

Das letzte Kapitel widmet sich der Beantwortung der im Punkt 1.2 angeführten Forschungsfragen. In der Interpretation kommt es zur Überprüfung, ob die angestrebte Zielsetzung erreicht wurde. Die Reflexion nimmt Bezug auf die Grenzen der vorliegenden Arbeit. Insbesondere erfolgt in diesem Abschnitt die Diskussion zum Thema. Der Ausblick bezieht sich auf weitere mögliche wissenschaftliche Fragestellungen und deren Beantwortung.

2 Methodisches Vorgehen

Das Kapitel zwei setzt sich mit der Methodik dieser empirischen Arbeit auseinander. Zunächst werden die Wahl der Untersuchungsmethode und die Instrumente der Erhebung begründet und dokumentiert. Anschließend erfolgt die Beschreibung der Untersuchungsteilnehmenden und abschließend wird die Durchführung dieser empirischen Untersuchung skizziert wie auch das Auswertungsverfahren und dessen Arbeitsschritte beschrieben.

2.1 Erhebungsmethode und Instrumente

Um das gesetzte Forschungsziel zu erreichen, wurde die Methode der qualitativen Befragung gewählt. Diese Form der explorativen Forschung weisen Gläser und Laudel der rekonstruierenden Untersuchung zu (2010, S. 13). Dabei handelt es sich um die Rekonstruktion sozialer Prozesse oder Situationen. Rekonstruktionen bieten sich immer an, wenn das Forschungsfeld, wie in der vorliegenden Studie, noch weitgehend unerforscht ist und konkrete Fragen zu bestimmten Sachverhalten gestellt werden. Die Formulierung der Forschungsfragen entscheidet über die kausale Erklärungsstrategie (S. 34). Laut Gläser und Laudel sind „ rekonstruierende Untersuchungen Instrumente für die mechanismenorientierte Strategie “ (2010, S. 37). Für die durchgeführte Studie besonders relevant ist die Überprüfung der im Punkt 1.1 beschriebenen theoretischen Konzepte an Hand der praktischen Fälle unmittelbar in den Organisationen.

Es wurden sechs Interviews von VertreterInnen aus fünf adäquaten Organisationen durchgeführt. Dabei wurde angenommen, dass die ProbandInnen mit Hilfe eines leitfadenunterstützten Interviews das für die Beantwortung der Forschungsfragen relevante ExpertInnen-Wissen praxisnah vermitteln können. Die Entscheidung für das leitfadenunterstützte Interview resultiert aus der Intention, sicherzustellen, dass kraft Frageliste, alle relevanten Aspekte und Informationen von den GesprächspartnerInnen zu erhalten (Gläser & Laudel, 2010, S. 43). Die Entwicklung des Fragepools für den Leitfaden orientierte sich am Prinzip der Offenheit, wobei auf den Widerspruch dazu, in begrenzter Zeit spezifische Informationen zu erhalten, Rücksicht genommen wurde. Die Übersetzung der Forschungsfragen in die Themen und Fragen des Leitfadens fußt einerseits auf dem Prinzip des theoriegeleiteten Vorgehens sowie dem Prinzip des Verstehens und andererseits auf dem Informationsbedürfnis in Relevanz zu den Forschungsfragen (Gläser & Laudel, 2010, S. 115). Der Leitfaden ist die vorbereitete Liste offener Fragen zu den Handlungsfeldern Organisation und Person, die sich am hypothetischen Modell (siehe Abbildung 1, S.6) orientieren. Er dient einerseits als Orientierungshilfe und andererseits als Sicherstellung, dass alle für die Untersuchung relevanten Informationen erhoben werden können. Der Fragepool des Handlungsfeldes Organisation beinhaltet sechs und der der Person drei Themenfelder. Das Handlungsfeld Führung wurde als ein Themenfeld im Handlungsfeld Organisation berücksichtigt. Zu jeder der in den Handlungsfeldern angenommenen Variablen wurden zwei bis vier Fragen herausgearbeitet, deren Formulierungen sozial erwünschte Antworten vermeiden sollen. Die Reihenfolge richtet sich nicht chronologisch nach dem hypothetischen Modell, da bei der Entwicklung des Leitfadens der Faktor Zeit im Interview noch unklar war und zur Ergebnissicherung Prioritäten für die Beantwortung der Forschungsfragen miteinbezogen wurden. Ebenso wurde in den einzelnen Fragegruppen überlegt, welche Fragen unter Umständen aus zeitlichen Gründen oder bezogen auf die konkrete Organisation weggelassen werden könnten, ohne die gesamte Untersuchung zu gefährden. Diese Fragen wurden in blauer Schrift formatiert. Die Erfahrungen des ersten Interviews ermöglichte, dass die Reihenfolge bei den weiteren Interviews eingehalten wurde, jedoch der Leitfaden nicht mehr geändert. An dieser Stelle ist auch anzumerken, dass situationsbedingt dann Fragen nicht gestellt wurden, wenn diese vorweg von den Interviewten bereits beantwortet wurden.

2.2 Untersuchungsteilnehmende

Bevor auf die Auswahl der ExpertInnen eingegangen wird, soll der Begriff Experte/Expertin erklärt werden. Gläser und Laudel beschreiben es folgendermaßen: „ Experte beschreibt die spezifische Rolle des Interviewpartners als Quelle von Spezialwissen über die zu erforschenden sozialen Sachverhalte. Experteninterviews sind eine Methode, dieses Wissen zu erschließen “ (2010, S. 12). Die für diese Untersuchung herangezogenen ExpertInnen weisen dieses spezielle Wissen aufgrund ihrer Position respektive Funktion oder Rolle, die sie im jeweils ausgewähltem Unternehmen einnehmen, aus. Sie sind auch in diesem Sinne ExpertInnen, da die Struktur ihrer Unternehmen, in denen sie tätig sind, adäquat für den Untersuchungsgegenstand sind. Unter Bedachtnahme, dass die qualitative Forschungsmethode einerseits nur eine geringe Anzahl an Befragten ermöglicht, kann andererseits eine, speziell auf das Thema abgestimmte, Auswahl getroffen werden. Um eine ausreichend große Datenmenge zu erhalten mit Rücksichtnahme auf die vorgegebenen Rahmenbedingungen einer Bachelorarbeit, wurde die Anzahl auf sechs Interviews festgelegt. Nachdem eine qualitative Methode verwendet wird, besteht kein Anspruch auf Repräsentativität.

Die Herausforderung beim Suchen der ExpertInnen war einerseits, zu eruieren, wer derartiges ExpertInnen-Wissen aufweisen kann und andererseits einen zeitgerechten Termin für das Interview zu finden, ohne, dass deren Kooperation in Frage gestellt wurde oder gar gefährdet. Vor diesem Aspekt wurden insgesamt zunächst zwölf Interviewanfragen schriftlich per Post gestellt. Diese Methode wurde gewählt, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass diese Anfrage möglichst zur direkt angeschriebenen Person gelangt. Dieser Arbeitsschritt erntete vier Zusagen von drei unterschiedlichen Unternehmungen sowie zwei Verweise an andere Personen in den jeweiligen Organisationen. Im zweiten Schritt wurde mittels Mail und zusätzlich telefonisch eine weitere Anfrage gestellt. Dieses Vorhaben ergab ein weiteres Interview und eine Absage. Die letzte Interviewzusage wurde durch eine abschließende Anfrage an die Personen, die zunächst an eine andere Person verwiesen hatten, erreicht. Drei der auf verschiedenen Wegen angeschriebenen Wunsch-Organisationen konnten nicht für Interviews gewonnen werden, sodass unter den verbliebenen möglichen Interviews auch eine Organisation berücksichtigt wurde, die nicht dem Hauptkriterium (siehe Seite elf, erster Absatz) der Selbstorganisation entspricht, aber aufgrund einer völlig neuen Art der Führung die Möglichkeit eröffnete, die im hypothetischen Modell (siehe Abbildung 1, S.6) aufgestellten Annahmen kritisch zu hinterfragen. Detaillierte Beschreibungen der Organisationen erfolgen im Punkt 3.1. Fallbeschreibungen.

Die Tabelle eins zeigt zunächst die Eckdaten der befragten ExpertInnen und den dazugehörigen Organisationen. Bis auf das Unternehmen des siebten Befragten (B7), dessen Sitz in der Schweiz ist, befinden sich alle anderen Organisationen in Österreich (zwei in der Steiermark, eines in Salzburg und eines in Wien). Die Unternehmen sind unterschiedlich groß, wobei das Unternehmen aus der Elektrotechnik und Feinmechanik laut der EU-Empfehlung 2003/361/EG als mittleres Unternehmen gilt, während die anderen Organisationen Großunternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden entsprechen. Die Unternehmenszugehörigkeit ist sehr unterschiedlich zwischen zwei und 23 Jahren. Die Befragten B1 und B2 sowie B4 und B5 gehören jeweils dem gleichen Unternehmen an. Inwieweit die einzelnen Unternehmen die Voraussetzung für Selbstorganisation erfüllen, wird im Punkt 3.1. Fallbeschreibungen beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht der Befragten

Quelle: Eigene Darstellung

Anmerkungen: MA bedeutet Mitarbeitende, UN bedeutet Unternehmen

Das Hauptkriterium für die Auswahl der hier angeführten ExpertInnen beziehungsweise der dazugehörigen Organisationen richteten sich zu allererst auf das Vorhandensein von SOT sowie der möglichen Erreichbarkeit für ein Interview für diese Untersuchung. Ein weiteres Kriterium war die Größe, es sollten mehr als 50 MitarbeiterInnen in der Organisation tätig sein. Es war nicht ausschlaggebend, ob die gesamte Organisation vollständig selbstorganisiert ist oder nur Teile/Abteilungen davon. Die Recherche ergab zwölf Unternehmen in unterschiedlichen Branchen. Von der ersten Organisation war eine der InterviewpartnerInnen bekannt, deren Interesse für die Beteiligung an dieser Studie vorhanden und damit auch die Offenheit zur Teilnahme gegeben. Da dies ein sehr großes Unternehmen ist und dieses sich in unterschiedlichen Stufen der Selbstorganisation befindet, konnten zwei InterviewpartnerInnen rekrutiert werden. Die Anfragen richteten sich zunächst an Personen mit Führungsrollen in Unternehmen von SOT. Die Annahme für dieses Kriterium war der Erfahrungswert mit Führung gegebenenfalls vor sowie nach der Einführung respektive Umstellung auf Selbstorganisation. Zwei der Organisationen haben keine Führungspositionen mehr und damit auch die Befragten keine Führungsrolle inne. Aufgrund der geringen Menge an möglichen Unternehmen mit Selbstorganisation gab es keine weiteren Kriterien und auch keine bestimmte Auswahl an ExpertInnen innerhalb dieser.

2.3 Durchführung und Auswertungsmethode der empirischen Untersuchung

Der Zeitraum der sechs durchgeführten Interviews lag zwischen Ende Februar und Mitte April. Das vierte Interview fand mit zwei Befragten (B4 und B5) zur gleichen Zeit statt. Anfänglich waren Interviews in sechs verschiedenen Organisationen geplant, die den vorgestellten Konzepten in der Bachelorarbeit eins entsprachen. Durch die Absage eines der Wunsch-Unternehmens mit Zusendung von bereits früher gehaltenen Interviews mit der Geschäftsführung und Unterlagen des Unternehmens folgte die Überlegung, dieses Material als weitere Textanalyse mit in die Auswertung aufzunehmen. Aufgrund der aufwendigeren Beschreibung und den sich dadurch ergebenden unterschiedlichen Auswertungsmethoden, wurde davon wieder Abstand genommen, da dies den Rahmen der vorliegenden Bachelorarbeit gesprengt hätte. Die Dauer der Interviews wurde vorab auf eine Stunde anberaumt. Die meisten konnten allerdings in 30 bis 45 Minuten durchgeführt werden. Das letzte Interview wurde telefonisch, alle anderen persönlich, vor Ort in den Unternehmen, geleistet.

Die Interviews wurden durch den im Punkt 2.1 beschriebenen halbstrukturierten Interviewleitfaden unterstützt. Wie oben erwähnt, gab es zwischen dem ersten und letzten Interview keine Veränderung der Fragen. Die Fragen wurden durchgehend von allen Befragten als spannend und auch für die eigene Reflexion anregend aufgenommen. Der Interviewleitfaden ist im Anhang A nachzulesen.

Die Transkription der Interviews erfolgte im Word anhand einer Vorlage mit Zeilennumerierung, Absatznummerierung sowie dem Transkriptionskopfes für eine einheitliche Eckdatenbeschreibung. Alle Interviews wurden vollständig und wörtlich transkribiert, jedoch Dialektäußerung in das Hochdeutsche übertragen. Die befragten Personen erhielten die Bezeichnungen „B1“ bis „B7“, die interviewende Person ein „I“. Die Reihenfolge der Ziffern ergaben sich aus der Reihenfolge der Interviews.

Als Auswertungsmethode wurde die qualitative Inhaltsanalyse von Gläser und Laudel (2010, S. 199ff.) gewählt, die eine Abwandlung der Mayringschen Methode darstellt. Die Methode zielt auf Datenreduzierung ab, allerdings werden die Texte nicht kodiert. Im gegenständlichen Fall wird die Extraktion angewendet. Das Ziel ist die Datengewinnung und Auswertung des, durch die wörtliche Transkription der Interviews entstandenen, Textmaterials. Das Verfahren der Extraktion entnimmt dem Text Informationen und verarbeitet diese getrennt vom Text weiter. Das Kategoriensystem sichert durch die fortlaufende Ergänzung während dieses Arbeitsschrittes die Offenheit der Auswertung. Anders als beim Ablaufmodell nach Mayring ist durch diese Art und Weise ein Probedurchlauf nicht mehr erforderlich. Die Schwierigkeit der Extraktion liegt darin, den Text zu interpretieren und auf Relevanz zu prüfen. Im ersten Extraktionsschritt wurden für jede Kategorie Informationen aus allen Textsegmenten zugeordnet. Das ausgearbeitete Kategoriensystem ist im Anhang B nachzulesen. Neben den unterschiedlichen Dimensionen des Sachverhaltes, die mit der jeweiligen Kategorie korrespondieren und in ihrer Anzahl variieren, erfolgte die Zuordnung in Spalten ebenso für die Ursachen- und Wirkungsdimension und der entsprechenden Quellenangabe. Im zweiten Extraktionsschritt wurden gleiche beziehungsweise ähnliche Sachverhalte, Ursachen und Wirkungen zusammengefasst. Dabei wurden redundante Textstellen (Ähnlichkeiten und gleichlautenden Äußerungen) gestrichen. Die vorgenommene Strukturierung orientiert sich an chronologischen und sachlichen Gesichtspunkten. Die Unterteilung dieser Merkmalsausprägungen dienen dem Ziel, Kausalmechanismen darzustellen und diese wurden dann gebildet, wenn aus den Textsegmenten Ursachen und Wirkungen erkennbar waren. Die auf diese Weise rekonstruierten Fälle und die gefundenen Kausalmechanismen wurden dazu mit dem theoretischen Kontext konfrontiert, der in den Forschungsfragen formuliert wurde. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass streng genommen der Vorgang für die Zuordnung zu den Kategorien sowie Dimensionen selbst bereits ein interpretativer Akt ist. Die Quellenangaben stellen sicher, dass im gesamten Verlauf der Auswertung jederzeit eine Überprüfung am Ursprungstext erfolgen kann. Der zweite Extraktionsschritt bildet das Ausgangsmaterial für den nächsten Schritt der Aufbereitung. Alle Dokumente, die während der Extraktionen entstanden sind, bleiben erhalten, um den gesamten Analyseprozess rekonstruieren zu können. Bei der Aufbereitung der Daten wurden im ersten Durchgang bei den Sachverhalten und Kausalketten der einzelnen Kategorien Keywords, die auf andere Kategorien hinweisen, orange gekennzeichnet. Diese wurden anschließend in eine Tabelle eingetragen, aus der die Art der Beziehung abgelesen werden kann. Alle Beziehungen (einseitig und wechselseitig) wurden zur besseren Darstellung in einer Grafik dargestellt (siehe Abb. 2, S. 17). Für den zweiten Durchgang der Aufbereitung wurde die Sortierung nach Kategorien beibehalten. Innerhalb der Kategorien erfolgte eine Zusammenfassung der für die Forschungsfragen relevanten Aussagen. Das Ergebnis der Aufbereitung der Daten sowie die Aufbereitung der Daten für das Beziehungsgeflecht sind im Anhänge C und D dokumentiert und bilden die Grundlage für die Darstellung sowie die Diskussion der Ergebnisse.

Bevor im Kapitel drei auf die Ergebnisse dieser empirischen Studie eingegangen wird, erfolgt ein kurzer Blick auf die einer qualitativen Forschung entsprechenden Gütekriterien. Die Kriterien Objektivität, Reliabilität und Validität können für die qualitative Studie nicht herangezogen werden, da sie zum einen unterschiedlich definiert werden und zum anderen für die standardisierte Forschung entwickelt wurden. Die Kernkriterien einer qualitativen Forschung benötigen ein eigenes Profil und sind unter Berücksichtigung der in dieser Studie angewandten Methode, der Fragestellung und des Forschungsfeldes respektive Untersuchungsgegenstandes zu entwickeln (Steinke, 2015, S. 323). Das Hauptkriterium nach Steinke (2015, S. 324ff.) ist die intersubjektive Nachvollziehbarkeit. Diese entsteht durch Dokumentation, die sich aus folgenden Teildokumentationen zusammensetzt: Vorverständnis der Forscherin, Erhebungsmethode sowie Erhebungskontextes, Informationsquellen, wörtliche Äußerungen und sinngemäßen Wiedergaben von Äußerungen. Damit ist nachvollziehbar, auf welche Daten sich die Interpretation stützt. Durch Einholen der Zustimmung der InterviewpartnerInnen zu Forschungsaussagen wurde dem Kriterium der kommunikativen Validierung Rechnung getragen. Das Prinzip der Reflexivität beinhaltet eine bewusste Analyse der Interviewsituationen auf mögliche Einflüsse und Strukturierung sowie Steuerung der Forschenden. Dieses wurde innerhalb des Interviews aufgrund größtmöglicher Wahrung der Neutralität der Forscherin berücksichtigt. Wertende Gesten, Mimiken beziehungsweise meinungsgefärbte verbale Äußerungen wurden seitens der Forscherin vermieden (Steinke, 2015, S. 329f.).

Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse dargestellt. Beginnend mit den Fallbeschreibungen der einzelnen Organisationen folgt dann eine Darstellung der Beziehungsgeflechte der im hypothetischen Modell (siehe Abbildung 1, S.6) gefundenen Variablen, hier als Kategorien angeführt. Die Auswertung der einzelnen Kategorien wird anschließend pro Kategorie in einem Unterkapitel betrachtet.

3 Ergebnisse

Nach der Durchführung der Interviews wurden die erhaltenen Aufnahmen transkribiert, die Absätze durchnummeriert und damit für die Extraktion vorbereitet. Anhand des hypothetischen Modells sowie des Textmaterials wurden die Kategorien sowie deren Dimensionen entwickelt und die relevanten Textstellen der Transkripte extrahiert. Bevor die Auswertung der Befragungsinhalte dargestellt wird, folgen im ersten Teil dieses Kapitel die Fallbeschreibungen. Diese sollen einen Überblick über die Einzelfälle bieten. Die Darstellung der Ergebnisse im zweiten Teil des Kapitels zeigt zunächst in einer Grafik die Beziehungsgeflechte der im hypothetischen Modell gefundenen abhängigen Variablen. Anschließend folgt die Auswertung der einzelnen Kategorien.

3.1 Fallbeschreibungen

Die Fallbeschreibungen beziehen sich auf eine kurze Zusammenfassung der ausgewählten Organisationen sowie der InterviewpartnerInnen. Aufgrund der Anonymisierung werden die Unternehmen sowie deren Firmensitze nicht genannt. Allerdings sind bei einzelnen Organisationen (Unternehmen) Rückschlüsse möglich. Diese theoretische Möglichkeit wurde von den InterviewpartnerInnen zu Kenntnis genommen und nicht beanstandet.

3.1.1 Fallbeschreibung #1, Interview 1 und 2

In der ersten Organisation fanden an einem Tag zwei Interviews statt. Es ist die größte unter den für die Untersuchung herangezogenen Organisationen. Sie ist international tätig. Der Firmensitz liegt in Österreich. Das Filialnetz reicht über Österreich bis in die Nachbarstaaten. Interviewpartnerin eins ist in der Kommunikation tätig. Dieser Bereich ist als agile Selbstorganisation, bestehend aus 50 MitarbeiterInnen, organisiert und wurde vor zwei Jahren als Pilotversuch eingerichtet. „ Man hat halt auch keine Vorgaben mehr, man muss die Dinge einschätzen können, eben z.B. mit Home-Office, wann kann ich in Home-Office gehen und wann nicht, welchen Termin kann ich per Skype machen und welchen nicht, solche Dinge werden halt in einer klassischen Unternehmensstruktur vorgegeben das passiert jetzt nicht mehr “ (54-B1, Z226-229).

Die Struktur der Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass vielfältige Organisationsformen etabliert sind. Neben noch hierarchisch strukturierten sind auch selbstorganisierte Einheiten implementiert. Die Organisationsentwicklung hat nicht vor den Filialbetrieben Halt gemacht. Beispielhaft sei an eine gemeinsame Erstellung der Dienstpläne verwiesen. Der Arbeitsbereich der zweiten Interviewpartnerin wurde im letzten Jahr umorganisiert. In diesem Prozess wurde die mittlere Managementebene aufgelöst. Die Interviewpartnerin war als Teil dieser Ebene somit unmittelbar betroffen. „ Ich war vorher Abteilungsmanagerin für die Personalentwicklung und wir haben jetzt sozusagen diese Mangementebene aufgehoben. […] hat jetzt ein Ressort gemacht mit 18 Fachbereichen, da gibt es unterschiedliche Fachbereichsleiter, ich bin eine davon. Aber es gibt nicht mehr das klassische Management. Es gibt verschiedene Funktionen, es gibt für jeden Fachbereich einen Verantwortlichen “ (3-B2, Z7-8; Z11-15).

3.1.2 Fallbeschreibung #2, Interview 3

Dieses Unternehmen hat als einziges unter den ausgewählten Organisationen keine Form respektive Strukturen der Selbstorganisation. Jedoch bedingt die Haltung und Einstellung des Interviewpartners, der das Interview in seiner Eigenschaft als Eigentümer gab, eine gewandelte Art hierarchischer Führung. „ So gesehen, worum kommt es wirklich an – Zusammenarbeit, Führung, Sinnstiftung, den Zweck des Unternehmens zu erfüllen. Dazu ist ein bisschen Anpassung erforderlich, weil sich eben der Zeitgeist ändert. Sind kleine Herausforderungen. Im Wesentlichen geht es darum, dass du Wertschätzung den Leuten gibst, ihnen die Möglichkeit gibst, dass sie einen sinnvollen Beitrag leisten “ (4-B3, Z13-17).

Die Wahl dieser Organisation, die nach außen hierarchisch strukturiert ist, ist der Frage geschuldet, ob auch in hierarchisch geführten Unternehmen möglich ist, Vorteile der Selbstorganisation zu erkennen beziehungsweise, ob bei Vorhandensein der im hypothetischen Modell (siehe Abbildung 1, S.6) gefundenen abhängigen Variablen die unmittelbare Organisationsform wenig bis keine Relevanz besitzt. Das Unternehmen ist im Lebensmittelgewerbe ansässig, mit Filialen in drei Bundesländern und befindet sich seit vielen Jahren im Familienbesitz.

3.1.3 Fallbeschreibung #3, Interview 4

Das vierte Interview wurde mit zwei Interviewpartnern eines Unternehmens geführt. Die Organisation, eine NPO, ist einerseits seit letztem Jahr einem Changeprozess unterworfen, der aufgrund der Fusionierung von zwei Vereinen zu einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung ausgelöst wurde und andererseits erfolgt gleichzeitig die Umstrukturierung der zwei ehemals hierarchisch geführten Vereine, indem eine Selbstorganisation ohne Führungskräfte entwickelt wird. Beide Interviewpartner kommen aus einem dieser Vereine, in dem sie unterschiedliche Positionen eingenommen hatten, die jetzt in definierte Rollen umgewandelt wurden. „ Dadurch, dass wir jetzt auch umstrukturieren auf selbstführende Teams. Wir haben alle Rollen, wir organisieren alle Positionen in Rollen und es gibt tatsächlich keine Leiterfunktion mehr im klassischen Sinn “ (10-B4, Z24-27). In diesen Verein wurde erstmalig in Österreich vor zwei Jahre eine völlig neue Art der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden untereinander sowie mit den KundInnen (KlientInnen) etabliert und umgesetzt. „[…] wir haben ja schon zwei Jahre davor, ich glaube 2014 oder 2015, das weiß ich jetzt nicht genau, in dem Bereich auf alle Fälle, den Entschluss gefasst uns intensiv mit dem Konzept des personenzentrierten Arbeitens auseinanderzusetzen und eben das in unsere Firmenstruktur, in unser Firmendenken, in unser Verhalten in den Alltag einzubinden und einzuarbeiten. Für alle Ebenen. Das war unsere Vorlaufgeschichte […] “ (30-B5, Z120-125).

[...]


1 Theorie Menschenbild X: MitarbeiterInnen haben eine angeborene Abneigung gegen Arbeit, sind bedacht auf Sicherheit und vermeiden Verantwortung und Engagement.

2 Theorie Menschenbild Y: MitarbeiterInnen setzen sich freiwillig mit ihren Zielen auseinander, übernehmen Verantwortung, engagieren sich.

Ende der Leseprobe aus 151 Seiten

Details

Titel
Selbstorganisierte Teams richtig führen. Leadership im und nach dem Taylorismus
Autor
Jahr
2019
Seiten
151
Katalognummer
V463444
ISBN (eBook)
9783956877735
ISBN (Buch)
9783956877742
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leadership, BetaCodex, Holacracy, Semco System, Corporate Happiness, Unternehmensführung
Arbeit zitieren
Martina Dohnal (Autor), 2019, Selbstorganisierte Teams richtig führen. Leadership im und nach dem Taylorismus, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/463444

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