Effektive Kundenorientierung durch Instrumente des Vertriebscontrolling

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einführung in die Thematik

2. Vertriebscontrolling als Teil eines Controlling-Systems
2.1. Definition und Bedeutung des Vertriebscontrolling
2.2. Ziele und Aufgaben des Vertriebscontrolling
2.3. Kundenorientierung als Erfolgsfaktor des Vertriebscontrolling

3. Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling zur Kundenorientierung
3.1. Ziele und Aufgaben des strategischen Vertriebscontrolling
3.2. Ausgewählte Instrumente zur Steigerung der Kundenorientierung
3.2.1. ABC-Analyse
3.2.2. Customer-Value-Analyse
3.2.3. Kundenportfolio-Analyse

4. Instrumente des operativen Vertriebscontrolling zur Kundenorientierung
4.1. Ziele und Aufgaben des operativen Vertriebscontrolling
4.2. Ausgewählte Instrumente des operativen Vertriebscontrolling
4.2.1. Kundenerfolgsrechnung
4.2.2. Break-Even-Analyse
4.2.3. Abweichungsanalyse

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

6. Quellenverzeichnis

7. Erklärung

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Berechnung des Kundenwertes

Abbildung 2: Strategische Stossrichtungen der BGB-Matrix

Abbildung 3: Kundenerfolgsrechnung

Abbildung 4: Berechnung der Break-Even-Absatzmenge

Abbildung 5: Break-Even-Analyse

Abbildung 6: Abweichungen in der Abweichungsanalyse

Abbildung 7: Preis-, Mengen- und Sekundärabweichungen

Anwendungsbeispiele:

Beispiel 1: Vergleich NPV bei einem Zinssatz von 5%

Beispiel 2: Kundenbezogene BCG-Matrix

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung in die Thematik

Zu Beginn des letzten Jahrhunderts konnte jedes Produkt in großen Mengen produziert und abgesetzt werden. Wenigen Anbietern stand eine große Anzahl von Konsumenten gegenüber. Die Preise richteten sich nach den Herstellungskosten zuzüglich einem Aufschlag um den Unternehmensgewinn zu sichern. Sinnbildlich für diese Industrieepoche kann das Zitat von Henry Ford Verwendung finden, der 1913 gefragt wurde welche Lackierungen er für sein berühmtes „Model T“^[1] anbiete. Er antwortete: „bei mir können Kunden Autos in allen Farben bekommen, vorausgesetzt sie ist schwarz“.

Im Laufe der Zeit wuchs die Anzahl der Unternehmen und folglich auch die Zahl der angebotenen Produkte. Es kam zu einer fortwährenden Intensivierung des Wettbewerbs. Der konventionelle Verkäufermarkt entwickelte sich in einen harten Käufermarkt, in dem die Nachfrage das Produktangebot bestimmte. Heute gewinnt im Konkurrenzkampf der Unternehmen dasjenige, welches Produkte mit dem attraktivsten Preis-Leistungsverhältnis und dem höchsten Zusatznutzen anbietet. Unternehmen können unter diesen Umständen nur profitabel sein, wenn es ihnen gelingt sich zu differenzieren oder ihre Kosten zu minimieren.^[2]

Auf Grund dieser Rahmenbedingungen ist es für viele Unternehmen unabdingbar geworden, ihre Controllingaktivitäten zu intensivieren. Gerade in aggressiven Märkten muss der Kundenorientierung ein besonderer Stellenwert beigemessen werden. Hier stellt sich die Frage „Kann der Vertrieb, beziehungsweise das Unternehmen, durch Controlling-Instrumente so gesteuert werden, dass eine effiziente Kundenorientierung erreicht wird?“

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dieser Thematik und erörtert die Möglichkeiten einer effizienten Kundenorientierung, durch den Einsatz von Instrumenten des Controlling.

2. Vertriebscontrolling als Teil eines Controlling-Systems

2.1. Definition und Bedeutung des Vertriebscontrolling

Durch die wachsende Komplexität und Dynamik der Unternehmenswelt kommt dem Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde eine bedeutende Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu. Die Tatsache, dass dieser Erfolg zunehmend stärker von effizienten Vertriebsaktivitäten abhängt, setzt eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs voraus. Durch die Integration von Controllingaktivitäten in den Vertrieb mittels Vertriebscontrolling wird dieser Anforderung gerecht.

Vertriebscontrolling wird im Allgemeinen als Gegenstand des Controlling gesehen, deren Orientierung zur Erreichung der unternehmerischen Hauptziele beitragen soll.¹ Dieser Verallgemeinerung stehen detaillierte Definitionen gegenüber, die Vertriebscontrolling als ein dezentralisiertes, funktions- oder prozessorientiertes Controlling-Subsystem einordnen. Vertriebscontrolling heißt Versorgung des Vertriebsmanagements mit aussagefähigen, entscheidungsvorbereitenden und entscheidungsunterstützenden Informationen über den koordinierten Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente zum Zweck der ertragsorientierten Ausrichtung einerseits und der Optimierung der distributionsbezogener Maßnahmen anderseits.²

2.2. Ziele und Aufgaben des Vertriebscontrolling

Das Vertriebscontrolling hat das Ziel, Marktgegebenheiten in das Unternehmen einfließen zu lassen und das Vertriebsmanagement bei allen Entscheidungen, durch Bereitstellung entscheidungsrelevanter Führungsinformationen zu unterstützen. Vorraussetzung hierfür ist zielentsprechende Erfassung, Aufbereitung und Darstellung von entscheidungsbezogenen Informationen.³

Kernaufgaben des Vertriebscontrollings daher die bedarfsgerechte Bereitstellung von Informationen, aber auch die Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten.

2.3. Kundenorientierung als Erfolgsfaktor des Vertriebscontrolling

Eine Differenzierung der Unternehmen über das eigentliche Kernprodukt ist heute kaum mehr möglich, da sich Qualität und Preise der Konkurrenzprodukte zunehmend angleichen. Wenn eine Kundenbindung über erstklassige Produkte ausscheidet, so muss den Kunden über die Kernleistung hinaus ein hohes Maß an Zusatzleistungen geboten werden. Das führt dazu, dass Unternehmen die bis heute transaktionsorientiert agiert haben, sich auf die Kundenorientierung ausrichten müssen.¹

Kundenorientierung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur als, „die Ausrichtung aller unternehmerischen Tätigkeiten auf die Erwartungen, Bedürfnisse, Wünsche und Qualitätsauffassungen des Kunden“ definiert.² Ziel der Erhöhung von Kundenzufriedenheit ist die Kundenbindung und eine damit einhergehende Verlängerung des Kundenlebenszyklussees.

„All customers are equal – but some are more equal than others“. Vor diesem Hintergrund muss jedes Unternehmen seine knappen Ressourcen wie z.B. Zusatzleistungen oder Geld für die Bereiche und Kunden einsetzen, in denen sie die größte Effektivität erzielen.³ Eine effektive Kundenorientierung im Unternehmen wird erreicht, wenn diese Leistungen den erfolgsrelevanten Kunden zugeteilt werden.⁴ Als Zusatzleistungen in diesem Zusammenhang gelten unter anderem kundenorientierte Standortwahl, kostenlose Kundenabonnements, Direktlieferung, individuelle Angebote, Aufbau kundenspezifischer Kommunikationskanäle, etc.

Im Folgenden werden Instrumente des Controlling dargestellt, die dazu dienen, diese
erfolgsrelevanten Kunden aus dem Kundenportfolio herauszufiltern und ihnen damit ein differenziertes Level an Zusatzleistungen zu ermöglichen. Effektive Kundenorientierung als Weg, knappe Ressourcen möglichst gewinnbringend für das Unternehmen einzusetzen.

Ihren Einsatz finden diese Steuerungsinstrumente sowohl im strategischen, als auch im operativen Bereich des Controlling.

3. Instrumente des strategischen VC zur Kundenorientierung

3.1. Ziele und Aufgaben des strategischen Vertriebscontrolling

Strategisches Vertriebscontrolling wird im Unternehmen als Radarsystem mit Blick in die Zukunft eingesetzt. Mit der Verwendung des dazugehörigen Instrumentariums können frühzeitig Chancen, Risiken, Stärken und/oder auch Schwächen des Unternehmens erkannt und angepasst werden. Zielsetzung des strategischen Vertriebscontrolling ist die langfristige Sicherung der Unternehmensexistenz, indem der Vertriebscontroller z.B. Marktentwicklungen durch geeignete Analysen prognostiziert.¹

Der Vertriebscontroller hat die Möglichkeit, je nach Zielsetzung, unterschiedliche Controlling-Instrumente einzusetzen. Einige der bekanntesten Instrumente des strategischen VC sind Gap-Analyse, Stärken-Schwächen-Analyse, Wettbewerbsanalyse, Lebenszyklusanalyse, Vorteilsmatrix, Produkt-Markt-Matrix, Positionierungsstrategie, Portfolio-Technik und die Umfeldanalyse. Diese können je nach Branchen- bzw. Zielsetzung in unterschiedlichster Form ihre Verwendung finden. Durch seine antizipierende Funktion hat der Vertriebscontroller die Möglichkeit, Gefahren und Trends zu erkennen und daraus Anpassungsmaßnahmen abzuleiten.²

Im Folgenden werden drei Controlling-Instrumente vorgestellt, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten im Hinblick auf eine effektive Kundenorientierung ihre Anwendung finden können.

3.2. Ausgewählte Instrumente zur Steigerung der Kundenorientierung

3.2.1. ABC-Analyse

Wie bereits erwähnt, wird es immer wichtiger die Unternehmensaktivitäten auf den gewinnbringenden Faktor „Kunde“ zu lenken. Da die Differenzierung durch das eigentliche Produkt oft nicht gegeben ist, wählen Unternehmen zunehmend Zusatzleistungen als Differenzierungskriterium.³

Da diese Ressourcen im Unternehmen nicht in beliebiger Anzahl vorhanden sind, müssen Möglichkeiten gefunden werden, eine optimale Allokation dieser Zusatzleistungen zu gewährleisten. Ein mögliches Instrument das hier zur Anwendung kommen kann, ist die ABC-Analyse.

Die ABC-Analyse bewertet und kategorisiert den Untersuchungsgegenstand, in diesem Fall Kunden, durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie beispielsweise Umsatz- bzw. Deckungsbeitragshöhe. Entsprechend dieser werden Kunden oder Kundengruppen in A-, B- und C-Kunden eingeteilt. Gemäß Literatur sind A-Kunden solche mit einem sehr hohen, B-Kunden mit einem mittelmäßigen und C-Kunden mit einem niedrigen DB bzw. Umsatz. Charakteristisch für die ABC-Analyse ist, dass relativ geringe Anteile der Kunden in die A-Kategorie fallen, diese aber einen beträchtlichen Anteil am Umsatz oder DB erwirtschaften. Im Extremfall können klassische Pareto-Verteilungen¹ auftreten, in denen 20 % der Kunden 80% des Gesamtumsatzes erwirtschaften. Die ABC-Analyse hilft dem Vertrieb somit Prioritäten zu setzen. Die zur Verfügung stehenden Sach-, Personal- und Finanzmittel können gezielt eingesetzt werden um damit eine effektive Kundenorientierung zu steuern.

Untersuchungen zeigen jedoch, dass sich diese Steuerungsgrößen nicht optimal für die Kundenbewertung eignen, da A-Kunden überproportional Service-Leistungen in Anspruch nehmen und sich in Preisverhandlungen aufgrund ihrer Marktmacht oft durchsetzen.² Aus jüngster Vergangenheit kann hier das Beispiel DaimlerChrysler angebracht werden. Das Unternehmen verlangt von seinen Zulieferern, dass sie bei gleichbleibender Qualität die Preise bis 2005 um x % senken.³

Die Bestimmung des Kundenwerts bedarf daher mehr Informationen als nur die Umsatz- oder Deckungsbeitragshöhe. Zusätzlich müssen Potenziale, Erlöse, kundenbezogene Kosten und Investitionen ermittelt werden um eine sinnvolle Kundebewertung zu ermöglichen.

[...]

^[1] Erstes Automobil, das Ford 1913 in Massenproduktion fertigte

^[2] Vgl. Porter, 1999

¹ Vgl. Hänichen Thomas (Controlling Vorlesung) SS 2004, S. 6.

² Vgl. Horváth/Reichmann (Vahlens Großes Controlling Lexikon) 2003, S 796.

³ Vgl. Kreis-Engelhardt/Pichler in Controlling Magazin (Konzeption und Implementierung eines

Vertriebscontrolling in einem mittelständischen Unternehmen der Leasingbranche) 1999, S. 470.

¹ Vgl. Lauk Kurt (Kunden oder Aktionäre - ein Dilemma für das Controlling) 1994, S. 28.

² Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2000, S. 1900.

³ Interview mit Herrn Bressmer, Bereichsleiter Vertriebscontrolling, Firma Biomerieux GmbH in Nürtingen am

26.04.2004.

⁴ Vgl. Heesch Christian (Kundenbindungs-Controlling) 2002, S. 468.

¹ Vgl. u.a. Becker Jörg (Strategisches Vertriebscontrolling) 2001, S. 35.

² Vgl. u.a. Becker Jörg (Strategisches Vertriebscontrolling) 2001, S. 61.

³ Vgl. Heesch Christian (Kundenbindungs-Controlling) 2000, S. 457.

¹ http://de.wikipedia.org/wiki/ABC-Analyse.

² Vgl. Becker Jörg (Strategisches Vertriebscontrolling) 2001, S. 122-123.

³ Vortrag über kein und mittelständische Unternehmen an der IHK-Ulm am 15.04.2004.