Integration von Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemaufriss
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlegendes
2.1 Wissensmanagement
2.1.1 Definition von Wissen und Wissensmanagement
2.1.2 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst, Raub, Romhardt als ein ausgewähltes Modell
2.1.3 Basis des Wissensmanagements in einer Organisation
2.2 Organisation und organisationaler Wandel
2.2.1 Definition Organisation
2.2.2 Begriff und Merkmale einer Organisationskultur
2.2.3 Organisationaler Wandel
2.2.4 Zusammenhang von Wissensmanagement und lernender Organisation
2.3 Die Öffentliche Verwaltung in Bezug auf Wissensmanagement
2.3.1 Definition und Aufgaben der öffentlichen Verwaltung
2.3.2 Rechtliche Grundlagen für Wissensmanagement in der öffentlichen
Verwaltung
2.3.3 Status quo in der öffentlichen Verwaltung

3 Umsetzung von Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltungen
3.1 Anforderungen und Handlungsbedarf für Wissensmanagement
3.2 Kommunale Aktionsräume und Wissensträger
3.3 Modell der Wissensbausteine in der öffentlichen Verwaltung
3.3.1 Grundlegende Strukturierung des Modells
3.3.2 Wissen ausrichten und selektieren
3.3.3 Wissen erkennen und ordnen
3.3.4 Wissen erwerben und optimieren
3.3.5 Wissen entwickeln und erweitern
3.3.6 Wissen verteilen und bündeln
3.3.7 Wissen anwenden und dokumentieren
3.3.8 Wissen bewahren und weitergeben
3.3.9 Wissen reflektieren

4 Strategisches Vorgehen bei der Umsetzung
4.1 Vorgehensmodell zur Integration
4.2 wesentliche Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Einführung

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemaufriss

Geprägt durch gesellschaftspolitische, ökonomische und ökologische Veränderungen durchlaufen die öffentlichen Verwaltungen seit Jahren eine schrittweise Umgestaltung hin zu einer modernen, prozess- und serviceorientierten Organisation. Dies hat auch den veränderten Umgang mit Informationen und Wissen und speziell dessen Beschaffung, Verwaltung und Nutzung unter verschiedensten rechtlichen Rahmenbedingungen zur Folge.¹ Zudem verlieren die Verwaltungen in den nächsten Jahren durch den demographischen Wandel enormes Wissenspotenzial, welches die wirtschaftliche Aufgabenerfüllung und Leistungsfähigkeit bei steigenden Ansprüchen der Bevölkerung beeinflussen wird.² Dies ist zum Großteil auch dem Umstand geschuldet, dass es Mitarbeiter bisher nicht gewohnt sind, ihre persönlichen Prozess- und Projekterfahrungen zu dokumentieren und zu erhalten.³

Darüber hinaus erfordert die steigende Komplexität der Verwaltungsumwelt auch komplexe Lösungsansätze die nicht mehr durch Einzelpersonen und traditionelles Verwaltungswissen nachhaltig realisierbar sind. Die Qualität politischer Entscheidungen und die daraus resultierenden Aufgaben können nur durch die Vernetzung und die strategische Erschließung von Wissen gesichert werden.⁴ Zudem stiegt die rechtliche Sicherheit von Entscheidungen im Aufgabenvollzug mit zunehmender fachlicher Qualifikation der Mitarbeiter und ist von der Aktualität, des Zugangs und Entwicklung der Informationen abhängig.⁵

Gleichzeitig sieht sich der Staat und dessen Wissensbestände mit der Forderung der Öffnung nach außen als staatsbürgerliche Informationsfreiheit unter dem Begriff „Open Government“ konfrontiert, was zu einer Verschränkung von Staat und Gesellschaft führt und einer Systematisierung bedarf.⁶

Ein weiterer Faktor ist die voranschreitende Digitalisierung der Gesellschaft, die öffentliche Verwaltungen vor große Herausforderungen stellt, ihre Dienstleistungen für Bürger und Unternehmen elektronisch anzubieten. Diese Rahmenbedingungen des Electronic Government (E-Government) verändern den Zugang, Umgang und Handlungsvollzug mit Daten, Informationen und Wissen.⁷ Neben der Umsetzung hoheitlicher Aufgaben stehen auch Kommunen als Non-Profit Organisationen im Wettbewerb um Ansiedlungen und Standortsicherungen von Unternehmen. Vor allem Erwartungen wer am schnellsten und preiswertesten die unternehmerischen Anforderungen wie beispielsweise Baugenehmigungen, Vorkaufsrechte, Zugang zu Arbeitskräften, internationalen Kindergärten oder Schulen erfüllt, verlangen ein vielfältiges und vernetztes Wissen der öffentlichen Verwaltungen.⁸

Eine bundesweite empirische Studie der Hochschule Harz und der Materna GmbH aus dem Jahr 2013 ergab, dass öffentliche Verwaltungen nach Meinung der Befragten nur durch das zielorientierte, systematische managen der Ressource Wissen, den genannten Herausforderungen begegnet werden kann. So sahen 94 % die Einführung eines ganzheitlichen, integrierten Wissensmanagements als notwendig an, was über die reine Transportaufgabe von Informationen hinausgeht. Sie verknüpfen damit gleichzeitig Impulse für die zukünftige Arbeit und die Systematisierung von derzeitigen Einzelinstrumenten wie Fortbildungen, Arbeitsplatzbeschreibungen oder Dokumenten- Management-Systemen. Die Studie zeigt aber auch, dass öffentliche Verwaltungen derzeit noch weit von einem integrativen Konzept des Wissensmanagements entfernt sind und nur wenige praktische Ansätze existieren. Zudem wünschen sie sich Unterstützung bei der Konzeption und Einführung, die über die theoretischen Ansätze hinausgeht und einen praktischen Einstieg zum Thema bieten.⁹ Dies kann nur gelingen, wenn im öffentlichen Bereich Formen des privatwirtschaftlichen Wissensmanagements weiterentwickelt werden und auf die speziellen Anforderungen der Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft eingegangen wird.¹⁰

Mit der vorliegenden Arbeit soll diesen Anforderungen nachgegangen werden und ein Modell zur Integration eines ganzheitlichen, auf verschiedenen Organisationsebenen intervenierenden Wissensmanagements in der öffentlichen Verwaltung entwickelt und eine Einführungsstrategie aufgezeigt werden. Im Vordergrund steht dabei die Unterstützung des Aufbaus eines organisationsspezifischen Wissensmanagements und nicht die technische Integration von IT (Informationstechnologie) Systemen.

Darüber hinaus werden begleitende Methoden und Instrumente benannt, welche die Entwicklungen hin zu einer Wissens- und Entscheidungskultur im Spannungsfeld von Individuum, Organisation und Technik auf allen Ebenen vorantreiben.¹¹

1.2 Gang der Untersuchung

Im Anschluss an das einführende Kapitel werden im Kapitel 2 die Grundlagen des Wissensmanagements definiert und das Modell der Wissensbausteine nach Probst/ Raub/ Romhardt als ein ganzheitliches, in die Wissensbasis der Organisation intervenierendes Konzept vorgestellt. Die Bausteine werden in einem Prozessschema einzeln erläutert, welche in einem kontinuierlichen Wissenskreislauf mit Kernaktivitäten und strategischen Komponenten eingebettet sind. Des Weiteren werden die Begriffe Organisation und organisatorischer Wandel als Veränderung und Entwicklung eines neuen Zustandes der Organisation definiert, sowie der Zusammenhang von Wissensmanagement und lernender Organisation hergestellt. Den letzten Teil der Grundlagen bilden die Definition der Aufgaben, rechtlichen Grundlagen und Statusbetrachtung der öffentlichen Verwaltung in Bezug auf Wissensmanagement.

Die Kapitel 3 und 4 stellen den Schwerpunkt der Arbeit dar, wobei zunächst die Anforderungen und der Handlungsbedarf für Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung als Non-Profit Organisation kritisch analysiert werden. Dies geschieht im Spannungsfeld der vielfältigen Aufgabenwahrnehmung und deren rechtlichen Anforderungen, welche auf die Umsetzung von Wissensmanagement wirken. Darüber hinaus werden die Aktionsräume der Verwaltung selbst, der politischen Gremien und der Zivilgesellschaft mit ihren jeweils eigenen Kriterien, Kulturen und Barrieren sowie deren Träger für Wissen aufgezeigt. Ableitend wird eine Modifikation des Modells der Wissensbausteine für die öffentliche Verwaltung vorgenommen. Aufbauend auf den Modifikationen werden folgend Strategien, Maßnahmen und Handlungsschritte entlang der einzelnen Wissensbausteine und deren Intervention in die kommunale Wissensbasis als Abschluss des Kapitels 3 vorgestellt.

Im Kapitel 4 wird anschließend ein strategisches Vorgehensmodell der Integration des Modells der Wissensbausteine in der öffentlichen Verwaltung entwickelt und wesentliche Erfolgsfaktoren und Barrieren, die bei der Einführung von Wissensmanagement auftreten, skizziert bevor dann in Kapitel 5 die gewonnen Erkenntnisse in einer abschließenden Betrachtung zusammengefasst und ein Ausblick gegeben wird.

2 Grundlegendes

2.1 Wissensmanagement

2.1.1 Definition von Wissen und Wissensmanagement

Schon seit der Antike gibt es unzählige Erkenntnisse, Erklärungen und Verständnisse zur Frage: Was ist Wissen? Die Literatur weist diesbezüglich eine Vielzahl von verschiedenen Auffassungen, sowohl in der Alltagssprache als auch in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen, auf. So wird in der Philosophie das Wissen durch den Grad der Gewissheit von der bloßen Meinung oder dem Glauben abgegrenzt. In der Psychologie wird auf die innere Wirklichkeit verwiesen und zwischen Fakten- und Handlungswissen abgestellt.¹² Wissen kann im Zuge einer Systematisierung somit auf unterschiedlichen Inhalten und Qualitäten aufbauen oder diese aufweisen. Entscheidend für Organisationen ist es ihre Wissensbasis, welche vom einfachen Zeichen bis hin zur Kernkompetenz reicht, besser auszuprägen als andere Organisationen und somit Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Oftmals werden in diesem Zusammenhang fälschlicher Weise Begriffe wie Zeichen, Daten, Informationen und Wissen begrifflich gleich gesetzt.¹³

Wissen ist jedoch vielmehr die Folge eines Anreichungsprozesses beginnend mit der kleinsten Einheit, der Zeichen, die über Syntaxregeln zu Daten zusammengefasst werden.¹⁴ Daten als Einzelbaustein sind zunächst ohne direkten Verwendungszweck und entfalten ihren Inhalt erst wenn sie in einen Kontext eingeordnet und zu Informationen werden.¹⁵ Beispielhaft sagt die Zahl 2,3 noch nichts über die Bedeutung, Art, Umfang, Länge, Wert o. ä. aus. Erst der Kontext, dass es sich hierbei um die Länge von 2,3 Metern für ein Werkstück handelt, macht aus Daten Informationen.¹⁶

Nonaka und Takeuchi definieren Informationen als notwendiges Medium oder Material, welche neue Gesichtspunkte zur Interpretation von Geschehnissen mit vorher nicht bekannter Bedeutung und Zusammenhängen liefern.¹⁷ Soll aus Informationen Wissen entstehen, so bedarf es menschlicher Vorstellungen und Engagement in Konsequenz von Einstellung, Perspektive oder Absicht. Wissen basiert im Gegensatz zu Informationen auf zweckgerichtetes Handeln und hat erst durch den Menschen in Beziehung zueinander gesetzt eine Bedeutung. Es führt in der Konsequenz durch Informationsvernetzung zur Erhöhung des Handlungspotentials und der Problemlösungsfähigkeit, die im organisationalen Kontext streng genommen nur von Einzelpersonen aber nicht von der Organisation selbst geschaffen wird.¹⁸

Probst, Raub, Romhardt definieren Wissen zusammenfassend als „…die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen, stützt sich auf Daten und Informationen und ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge“.¹⁹

Durch North wird die Definition von Wissen noch weiter angereichert, indem er aufbauend die Stufen Können, Handeln, Kompetenz und Wettbewerbsfähigkeit ansiedelt und die Lücke zwischen Wissen und Wettbewerbsfähigkeit schließt.²⁰

So wird das Wissen nur zum Können, wenn es in Handlung und Fertigkeiten umgesetzt wird. Das Können muss wiederum durch bewusste Handlungen (Wollen) in eine konkrete Problemlösung einfließen, damit Wollen zum Handeln wird. Handeln wird nur dann zur Kompetenz, wenn richtig im Sinne der Problemlösung gehandelt wird. Diese Kompetenzen werden zu Kernkompetenzen, wenn sie einzigartig, nicht leicht imitierbar oder transferierbar sind und einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil leisten. Kernkompetenzen repräsentieren folglich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Für die Unternehmensführung bedeutet dies, alle Stufen der Wissenstreppe zu durchlaufen, um die notwendige qualitative und quantitative Basis für die nächste Stufe zu legen. Hierbei durchläuft das strategische Management die Treppe von oben nach unten um sich selbst zu beantworten, welche Kernkompetenzen es auszuprägen gilt und welches Wissen dazu benötigt wird. Das operative Management strukturiert den Prozess der Vernetzung von Informationen zu Wissen, Handeln und Kompetenz. Die Basis des Wissensmanagements ist wiederum ein Informations- und Datenmanagement zur Bereitstellung, Speicherung und Verteilung von Informationen.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Wissenstreppe²²

Wissen ist nach Nonaka und Takeuchi aufbauend auf der Einteilung von Michael Polanyis nicht nur vertikal strukturiert sondern auch horizontal in Bezug auf Wissenstypologien in implizites und explizites Wissen. Implizites Wissen wird dem Tenor nach als persönlich, kontextspezifisch und somit schwer kommunizierbar beschrieben, dass die Menschen durch Erzeugung und Organisation ihrer Erfahrungen erwerben. Aus technischer Sicht erstreckt sich implizites Wissen auf konkretes Know- How wie handwerkliche Fähigkeiten und Geschick. Die kognitive Komponente ist von mentalen Modellen zu Perspektiven, Vorstellungen, Erfahrungen, Wertesystemen in unserer Gesellschaft und jedem Einzelnen geprägt. Explizites Wissen ist Faktenwissen das durch die Möglichkeit der formalen, objektiven und systematischen Kommunizierbarkeit und somit Weitergabe gekennzeichnet ist. Dieses in Zahlen, Daten, Fakten ausdrückbare Wissen stellt nach Nonaka und Takeuchi jedoch nur die Spitze des Eisberges dar, indem der größere Teil in der Organisation verborgen liegt und erst wirksam erschlossen werden muss.²³

Wissen ist grundsätzlich an Personen gebunden und individuell. Folglich verfügt jede Person über eine individuelle Wissensbasis die sich aus implizitem und explizitem Wissen zusammensetzt und diese zu einem Träger der organisationalen Wissensbasis macht. Agieren Personen mit ihrer individuellen Wissensbasis produktiv miteinander, z. B. im Rahmen gemeinsamer Programme oder Projekte, so tragen diese durch Kombination individueller Wissensbestandteile und Wissensträger zur Entstehung von neuen Werten, Prozessen, Verständnissen und Problemlösungen bei, die die kollektive Wissensbasis der Organisation darstellt. Sie ist mehr als die Summe des Wissens jedes Einzelnen. Gelingt es dieses kollektive Wissen durch gemeinschaftliche, konstante Problemlösungen in die organisationalen Prozesse einzubinden, für andere Gruppen durch interne Verbreitung von erarbeiteten best practice Lösungen nutzbar zu machen, spricht man von organisationalem Wissen. Die Veränderung dieser Wissensbasis wird als organisationales Lernen bezeichnet.²⁴

Will ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein, muss es die Ressource Wissen auch quantitativ und qualitativ nutzbar machen, es managen. Management soll im Weiteren als eine systematische und disziplinierte Steuerung von Ressourcen zur Erreichung von Zielen der Organisation verstanden werden. Sie umfasst die Führung von Personen und die Optimierung des Einsatzes von relevanten Ressourcen in Bezug auf die Umsetzung von organisationalen Zielen.²⁵

Setz man den Termini Management in Bezug zu Wissen, so ist unter dem Begriff Wissensmanagement eine systematische Steuerung, Gestaltung, Lenkung von Wissen zu verstehen mit dem Ziel, es dort verfügbar zu machen wo es aktuell im Unternehmen für Prozesse und Problemlösungen benötigt wird.²⁶ Nach Becker ist das Wesen des Wissensmanagements sogar noch weiter zu fassen, als eine Managementphilosophie, welche die bessere Nutzung und Information in einer Organisation zum Ziel hat.²⁷ Will Wissensmanagement erfolgreich sein, ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig, welche die organisationale Wissensbasis gezielt verändert und somit langfristig den Unternehmenserfolg sichert.²⁸

Vielmehr muss das Management klar festlegen und kommunizieren, dass eine Intervention in die organisationale Wissensbasis das strategische Ziel verfolgt, Wissen in Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die als Geschäftserfolge auch tatsächlich messbar werden.²⁹ So ist Wissensmanagement weniger die Verwaltung oder Sammlung von Wissen, sondern die Ausrichtung von Personen als Wissensträger und Organisationen:

- sich als lernfähige und lernfähige Systeme zu begreifen,
- ihr Lernen und erzeugtes Wissen auf die strategischen Ziele auszurichten,
- das erzeugte Wissen organisational zu teilen, zu vernetzen und zu nutzen,
- angemessene Prozesse, Instrumente und Methoden zu implementieren, welche ein systematisches Wissensmanagement ermöglichen.³⁰

Zur Umsetzung von Wissensmanagement bedarf es einer dem Arbeitskontext angepassten technischen Unterstützung. Die in den letzten Jahren weiter voranschreitende Entwicklung solcher unterstützenden Systeme hat zum Einen eine immer stärkere, positive Dienstleistungs- und Prozessorientierung, zum Anderen bergen sie die Gefahr einer reinen technikorientierten Umsetzung des Wissensmanagements. Dies würde ohne den beschriebenen Managementansatz zu einer Vielfalt von Daten und Informationen führen, die wiederum zur Überfrachtung, Überforderung und Desinteresse bei den Nutzern führt. Solche Systeme müssen den Zugang zu Wissen erleichtern, zur Vernetzung beitragen, Prozesse der Kommunikation, Kooperation und Kollaboration fördern.³¹

Wissensmanagement wird in Summe der vorherigen Erörterungen in dieser Arbeit in Anlehnung an die Definition von Probst, Raub, Romhardt als ein Interventionskonzept auf und zwischen individueller, Gruppen- oder organisationalen Ebene verstanden. Es beinhaltet strategische, operative und normative Aspekte und soll den Führungskräften beim besseren praxisnahen Umgang mit der Ressource Wissen helfen.³² Ein Modell was Wissensmanagement als ein solches ganzheitliches Konzept der Intervention in die organisationale Wissensbasis versteht, ist das Modell der Wissensbausteine nach Probst, Raub, Romhardt.³³

2.1.2 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst, Raub, Romhardt als ein ausgewähltes Modell

Probst, Raub, Romhardt stellen mit ihrem Konzept der Bausteine des Wissensmanagements (Action Research-Ansatz) vor allem einen pragmatischen Ansatz zur Gestaltung von Wissensmanagementkonzepten vor, der eine Alternative zu den aus Ihrer Sicht bisherigen, teilweise abstrakten, verklausulierten oder intellektuell- theoretischen Modellen darstellt und praxisnahe Elemente integriert. So soll aus ihrer Sicht ein pragmatisches Wissensmanagementkonzept:

- Unternehmensprobleme im Fokus des Wissensdefizits und Entscheidungen in ihrer Wirkung auf die organisationale Wissensbestände reflektieren,
- individuelle Lösungen bieten und beim Verständnis wissensspezifischer
Probleme helfen,
- praktisch, problemorientiert und ein handlungsorientiertes Analyseraster sein und erprobte Instrumente zur Verfügung stellen,
- Erfolgskriterien für die Messbarkeit definieren,
- an existierende Systeme anschließen und bestehende Lösungsansätze integrieren,
- in einer verständlichen Sprache formuliert sein, welche vermittelbar ist,
- durch eine wissensförderliche Unternehmenskultur gestützt sein.³⁴

Ihr ganzheitlicher Ansatz besteht aus sechs Kernprozessen zur Intervention in die organisationale Wissensbasis, welche ergänzt werden um die Festlegung von Wissenszielen und die Wissensbewertung. Es ist zudem als kontinuierlicher Managementkreislauf angelegt.³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Bausteine des Wissensmanagements³⁶

Wissensziele geben die Aktivitäten des Wissensmanagements vor und legen die Richtung und Ebenen der organisationalen Lernprozesse fest. So sollen sich normative Wissensziele auf die Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten durch Schaffung einer Wissenskultur auswirken und stellen die Grundlagen für die generelle Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit Wissensaspekten dar. Unter dem Fokus der Wissensentwicklung wirken normative Ziele auf die Kultur des Vertrauens, der Fehlertoleranz und Innnovationsbereitschaft bei den Mitarbeitern. Diese Wissenskultur kann durch die Erarbeitung eines Wissensleitbildes, welches Normen, Werte und Verhaltensanleitung für Mitarbeiter aufzeigt, formuliert werden.³⁷ Wilke spricht sogar von einer notwendigen Kulturrevolution zur Umsetzung eines funktionierenden Wissensmanagements.³⁸ Strategische Wissensziele sollen das zukünftige Kompetenzportfolio des Unternehmens definieren und Antwort auf die Fragen geben, welche Fähigkeiten bewahrt, neu entwickelt oder nicht mehr benötigt werden. Sie sollen die bisherigen strategischen Ziele des Unternehmens ergänzen und vorgeben, wie die Organisation oder Managementsysteme gestaltet werden müssen um diese zu erreichen. Abgeleitete operative Ziele sorgen für die Umsetzung auf Ebene der täglichen Aktivitäten des Unternehmens und machen die strategische und normative Zielbildung greifbar.³⁹ Eisfeld/ Prescher/ Bergmann sehen hier aufgrund ihrer empirischen Studie vor allem den Zusammenhang zwischen Wissenszielen der drei Ebenen und der Wissensentwicklung durch individuelle Wissensaktivitäten sowie der Innovationsfreudigkeit der Mitarbeiter.⁴⁰

Die Wissensidentifikation zielt darauf ab, sich seiner eigenen Wissensbasis bewusst zu werden und angemessene Transparenz über interne oder externe Daten, Informationen, Fähigkeiten der Wissensträger oder Netzwerke zu schaffen. Jeder Mitarbeiter ist Träger von Fähigkeiten, welche den Personalabteilungen meist in Form von Ausbildungsnachweisen, Sprachkenntnissen oder Fertigkeitsmerkmalen bekannt sind. Mit Hilfe von Expertenverzeichnissen, Yellow Pages oder Wissens(bestands)karten lassen sich Wissensträger, -quellen, -bestände, -strukturen oder -anwendungen strukturieren und erleichtern das Finden und Nutzen im Unternehmen. Kollektive Fähigkeiten können mit Hilfe von Kompetenzkarten, welche anhand von Kernprozessen die unterstützenden Wissensträger und Wissensstrukturen aufzeigen, elektronischer Sharingportale oder Beratungsbeziehungskarten sichtbar gemacht werden. Interne und externe Netzwerke unterstützen das Unternehmen zudem bei der Identifikation von Informationen und Wissensträgern. Haben Unternehmen im Abgleich zu den Wissenszielen Fähigkeitsdefizite und Wissenslücken erkannt, kann dies der Ausgangspunkt für Maßnahmen des Wissenserwerbs und der Wissensentwicklung sein. Unterstützt werden kann diese Einschätzung durch interne oder externe Wissensbenchmarkings.⁴¹

Kritische Defizite und Wissenslücken können nach Probst, Raub, Romhardt zunächst kurzfristig auf externen Wissensmärkten durch Wissenserwerb geschlossen werden. Hierzu zählt der Erwerb externer Wissensträger, von Wissen anderer Firmen, von Stakeholdern oder von Produktwissen. Der Einkauf bzw. die Rekrutierung externer Experten benötigt ein qualifiziertes Anforderungs- und Suchprofil und kann über Abwerbung bzw. Headhunting erfolgen. Die Wissensbasis anderer Unternehmen kann u. a. durch Kooperationen aller Art wie beispielsweise, strategische Allianzen oder sogar Übernahme ganzer Unternehmen oder Teile gesichert werden. Eine weitere Möglichkeit ist der Erwerb von Wissen der Stakeholder, was u. a. das Wissen über Kunden, Wissen über Lieferanten, Wissen der Kunden, Wissen der Kundenprozesse einschließt. Eine weitere Maßnahme ist der Erwerb von Lizenzen, Patenten, Software, Konstruktionspläne, Blaupausen und sonstiges in Produkten gespeichertes Wissen. Diese Maßnahmen der externen Wissenszuführung rufen im Unternehmensalltag oft Widerstände und Abwehrmechanismen durch Angst um eigenes, jetzt zweitrangiges Fachwissen oder gar die Vernichtung von Arbeitsplätzen hervor. Diesbezüglich sollte gleichbedeutend die Entwicklung der internen Wissensbasis aus eigener Kraft vorangetrieben und so die Wissenslücken geschlossen werden.⁴²

Nach Probst, Raub, Romhardt steht bei der individuellen oder kollektiven Wissensentwicklung zum Einen die bewusste Produktion neuer Fähigkeiten, Produkte, Prozesse und Ideen oder sogar die Kreierung neuer Handlungsfelder im Vordergrund. Zum Anderen kann Wissen auch unbewusst im Organisationsalltag als Problemlösung und nicht durch systematische Anwendung von Techniken entstehen. Beide Formen brauchen dazu Rahmenbedingungen wie beispielsweise die Schaffung von Freiräumen, einer fehlerfreundlichen Unternehmenskultur, betriebliches Vorschlagswesen oder methodische Unterstützung durch Kreativitätstechniken. Daneben sind auch systematische Prozessabläufe und die dazu gehörigen Techniken im Organisationsalltag notwendig. Die Externalisierung von implizitem zu explizitem, neuem Wissen, ist wesentlich für die Wissensentwicklung und benötigt Schlüsselfaktoren wie Interaktion, Kommunikation sowie Transparenz und Integration, damit aufbauendes kollektives Wissen entsteht.⁴³

Voraussetzung für die Nutzung von Wissen ist die Verteilung des isolierten in unternehmensweit anwendbares Wissen. Dabei soll die Leitfrage des Bausteins Wissen (ver)teilen beantwortetet werden: Wer sollte welches Wissen, in welchem Umfang haben oder können und welcher Prozess unterstützt das Unternehmen dabei? Neben funktionalen Strukturen der Organisation müssen interessen- oder themengeleitete Strukturen wie Kompetenzzentren oder Lernarenen geschaffen werden, die die Grundlage von Wissensnetzwerken bilden und die Verteilung in das ganze Unternehmen fördern. Die Multiplikation von Wissen als ein Themenfeld kann durch einen zentral gesteuerten Eingriff, wie beispielsweise Einarbeitungskonzepte neuer Mitarbeiter, Personalentwicklungsmaßnahmen oder train-the-trainer-Konzepte gesichert werden.⁴⁴ Neben personenzentrierten Maßnahmen sind auch digitale oder analoge dokumenten- oder datenbasierte Instrumente wie Betriebshandbücher unentbehrliche Wissensquellen.⁴⁵ Zur Wissensverteilung haben sich zwei Prinzipien herausgebildet. Das push Prinzip ist angebotsorientiert, meist von Zentralabteilungen gesteuert und dient der Verbreitung von Informationen und Wissen in einem festgelegten Umfang über klar definierte Kanäle als top-down Ansatz. Der gegensätzliche pull Ansatz ist nachfrageorientiert, d. h. Information und Wissen werden zur Holschuld und können im Bedarfsfall schnell angefordert werden.⁴⁶ Ein zentraler Erfolgsfaktor der Wissensverteilung ist die Verwendung elektronischer Programme, Systeme und Netzwerke. Klassische Beispiele sind E-Mails, Intranet, sharing Tools, elektronische Expertensysteme, Workflow Management⁴⁷ oder hybride Systeme. Grundlagen für die Wissensverteilung sind neben der Schaffung von organisatorischen und infrastrukturellen Voraussetzungen, die Überwindung von Teilungsbarrieren durch Mitarbeiterführung, die die Teilungsbereitschaft fördert, durch Kommunikation vorherrschende Wissensegoismen durchbricht, ein Vertrauensklima schafft das Ängste des Machtverlustes entgegenwirkt und Wissensverteilung als Element der Unternehmenskultur verankert. Sollte dies nicht gelingen führt dies zur Zersplitterung der organisationalen Wissensbasis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Wissensbarrieren⁴⁸

Wissenserwerb und -entwicklung sind nur erfolgreich, wenn sie letztendlich auch im betrieblichen Prozess angewandt und im Sinne der Zielsetzung des Unternehmens genutzt werden. Wissen nutzen oder Knowledge in action ist nach Probst, Raub, Romhardt das aussagekräftigste Kriterium einer Implementierung von Wissensmanagement. Es sollte sich an den Bedürfnissen der Nutzer orientieren und die Nutzungsbereitschaft durch Abbau der Nutzungsbarrieren fördern. Psychologische Barrieren in Form von Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, Betriebsblindheit durch tägliche Routine oder als Nachfrager von Wissen in das Licht der „Nichtwisser“ zu rücken, gilt es durch kulturbewusste Führungsmaßnahmen entgegen zu wirken. Kontinuierliches Hinterfragen bestehender Abläufe sowie positive Kommunikation, das Nachfragen als Bereitschaft zum Lernen und nicht als Zeichen mangelnder Kompetenz definiert wird, sollten gefördert werden. Infrastrukturell muss Wissen beispielsweise in Bibliotheken, Datenbanken, Software vor allem einfach, zeitgerecht, anschlussfähig und direkt nutzbar sein um eine Alternative zu bestehenden Hilfsmitteln wie ein kurzes Telefonat oder ein kurzes Treffen mit Kollegen zu bieten.⁴⁹

Maßnahmen der Bewahrung von Wissen sollen das organisationale Gedächtnis als ein System von Wissen und Fertigkeiten, welches Erfahrungen, Erlebtes und Entwickeltes über den Augenblick hinaus speichert, vor Wissensverlusten schützen. Es soll für die Organisation Ausgangspunkt für neue Erfahrungen und Lernen darstellen. Hierfür ist neben der Identifikation der Schlüsselmitarbeiter und deren Wissen die Definition von Selektionsregeln, welche Erfahrungen, Dokumentationen, Informationen und Daten, an welchem Ablageort, in welcher Systematik abgelegt werden sollen. Des Weiteren ist die Form der elektronischen oder physischen Speicherung, deren zukünftige Aufbereitung und Bestimmung von Unwichtigen notwendig. Bereits vorhandene Datenbanken, Informationssysteme, digitalisierte Informationen, Formulare müssen so systematisiert, nach Merkmalen aus Nutzersicht geordnet und sinnvoll verknüpft werden. Individuelles, personenbezogenes Wissen kann durch Anreizsysteme und Austrittsbarrieren sowie Nachfolge- oder Mentorenprogramme bewahrt werden. Hierfür sind Methoden und Instrumente bereitzustellen, die kontinuierlich Erfolge und Prozesse dokumentieren, protokollieren, die geteilte Sprache, Erfahrungen und die kollektive Begriffsbildung von zentralen Ideen und Vorstellungen festhalten.⁵⁰

Wissen muss objektiv bewertbar und messbar sein um es zu managen. Die Wissensbewertung in Form der Wissensbilanzierung gibt Auskunft darüber, ob strategische Wissensziele realistisch gesetzt wurden, das zu erreichende Kompetenzprofil mit dem tatsächlichen Kompetenzniveau überein stimmt und reflektiert die Kompetenzveränderung. Eine rein quantitative Messung ist hier unrealistisch und muss durch eine indirekte Bewertung mittels Indikatoren in einem Ursache-Wirkungs- Zusammenhang erfolgen. Grundsätzlich kann die Bewertung zweistufig, beginnend mit der Messung der Veränderungen der organisatorischen Wissensbasis und aufbauend der Interpretation der Ergebnisse im Kontext der Wissensziele, erfolgen. Ein indikatorenbezogenes Instrument ist beispielsweise die Balanced scorecrd von Kaplan und Norton die mit ihren vier Perspektiven⁵¹, und speziell der Lern- und Entwicklungsperspektive, einen Anknüpfungspunkt an das Wissensmanagement liefert. Alternative Messmethoden setzen auf der Ebene der Entwicklung der normativen Wissenskultur an und Bewerten durch Befragungen, Beobachtungen und Interviews, Indikatoren der Verhaltensänderungen. Auf operativer Ebene können mit Hilfe von Controllinginstrumenten wie z. B. im Rahmen von jährlichen Zielvereinbarungs- und Abrechnungsgesprächen sowie Personalentwicklungs- gesprächen gezielt Vorgaben einzelner Teams, Projektgruppen oder Mitarbeiter bewertet werden.⁵²

Zusammengefasst haben Probst, Raub, Romhardt ein ganzheitliches Interventionskonzept aufgestellt, welches innerhalb der verschiedenen Themenfelder der Bausteine und Ebenen der Organisation ansetzt und die Verzahnung von Wissensmanagement und Unternehmenszielen notwendig macht. Deutlich wurde, dass weniger die technikbasierte Komponente entscheidend ist, sondern vielmehr die Rahmenbedingungen für Lernprozesse der Individuen, Gruppen und der Organisation, hin zu einer wissensbasierten Unternehmenskultur.⁵³

2.1.3 Basis des Wissensmanagements in einer Organisation

Um zu verstehen wie Wissensarbeit entsteht, ist nach Probst, Raub, Romhardt die klassische Trennung, dass entweder die Person oder die Organisation und deren Regelsysteme, Datenbanken oder Expertensysteme wissensbasiert agieren, aufzugeben.⁵⁴

Die Potentiale des Einsatzes von Wissensmanagement werden nur dann optimal ausgenutzt, wenn eine ganzheitliche Problemlösungsstrategie verfolgt wird. Wesentliche Elemente sind neben der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), die Entwicklung eines individuellen Wissensmanagementkonzeptes zur Integration sowie ein zielorientiertes Management personeller Ressourcen zur Gestaltung einer wissensbasierten Unternehmenskultur. Diese drei Gestaltungsdimensionen der menschlich-personellen Ressource, der Informations- und Kommunikationstechnik sowie der Organisation können in einem ganzheitlichen Ansatz nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Sie bedingen und greifen ineinander und stellen in ihrer Verzahnung die Basis des Wissensmanagements des Unternehmens dar. Sie unterstützen und verbinden die Einzelprozesse im aufgezeigten Modell der Wissensbausteine miteinander und sind Voraussetzung für den kontinuierlichen Lernkreislauf.⁵⁵

Die Wissensbasis einer Organisation ist somit mehr als die Summe individueller Wissensbestände und elektronisch gespeicherter Verfahren. Es ist die Verknüpfung von individuellem Wissen, der Überführung dessen in die Organisation, der ständigen Weiterentwicklung die durch organisatorische und technische Systeme unterstützt wird.⁵⁶ Ableitend gehen Lenk/ Meyerholt/ Wengelowski sowie Brandt/ Massing übereinstimmend von der Einteilung der Gestaltungsdimensionen des Wissensmanagements hinsichtlich des technik-, organisations- und humanzentrierten Ansatzes aus. In der weiteren Betrachtung wird dieses Spannungsfeld zwischen den Faktoren Mensch, Organisation und Technik (MOT) zur Gestaltung des Wissensmanagements und der Wissensbasis betrachtet.⁵⁷

Ableitend ist ein Unternehmen zur Umsetzung von Wissensmanagement im Wesentlichen abhängig von seinen Mitarbeitern (Faktor Mensch) und deren Einstellungen Wissen bereitzustellen, zu teilen und zu nutzen. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, Entscheidungsträger, Multiplikatoren und Mitarbeiter bei der Gestaltung der Wissensbasis einzubinden, sie intrinsisch und extrinsisch über Anreizsysteme zu motivieren, von der Notwendigkeit eines Wissensmanagements zu überzeugen und durch eine wissensorientierte Unternehmenskultur die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen. Unternehmen muss es zudem gelingen, Wissensmanagement unterstützende organisatorische Strukturen, Prozesse und Abläufe auf allen Ebenen (Faktor Organisation) zu integrieren, welche auf bereits bestehenden Ansätzen aufbaut.⁵⁸ Entscheidend ist jedoch, die Ausrichtung auf die Aktivierung der Mitarbeiter durch Bereitstellung von Kommunikationsmöglichkeiten wie Workshops, Projektteams, Intra- und Internet oder virtuelle Plattformen sowie eine funktionierende Personalentwicklung, welche die Entstehung von Wissen fördert. Denn nur dort, wo ein transpatenter Umgang mit Informationen und Wissen, offene Kommunikationsprozesse, teamfördernde Arbeitsstrukturen und Entwicklungs- möglichkeiten, die Arbeitsroutine bestimmen, kann eine wissensbasierte Unternehmenskultur entstehen. Dabei kommt das Managen von Wissen aus heutiger Sicht nicht ohne Unterstützung informationstechnischer Systeme (Faktor Technik) aus, die in Abhängigkeit von der zu bewältigenden Aufgabe von Office Anwendungen bis zu ganzen Wissensmanagementsystemen reichen. Sie wirken nur dann unterstützend, wenn auch organisatorische Regelungen zur Nutzung in Arbeitsprozessen geschaffen werden. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie unterscheidet hier drei Kategorien von Systemtypen. Die informationsunterstützenden Systeme, die der webbasierten zentralen Ablage von Dokumenten wie Verträgen, Protokollen oder Kalkulationen auf die mehrere Nutzer gleichzeitig zugreifen, diese nutzen und weiterverteilen können, dienen. Koordinationsunterstützende Systeme, sogenannte Workflow-Management-Systeme, die Arbeitsabläufe die von mehreren Personen sequentiell bearbeitet werden unterstützen oder kommunikationsunterstützende Systeme wie beispielsweise E-Mail, Messenger, Telefonsysteme. Darüber hinaus wurden in den letzten Jahren eine Vielzahl weiterer Instrumente wie beispielsweise Social Software, Wikis, Blogs, Personal-Information-Management entwickelt, die die Umsetzung von Wissensmanagement unterstützen.⁵⁹

Die Gesellschaft für Wissensmanagement e. V. entwickelte auf Basis dieser drei Gestaltungsdimensionen (Mensch, Organisation, Technik) und dem Modell der Wissensbausteine ein angepasstes, kombiniertes Modell des „Hauses des Wissensmanagements“. Grundgedanke hierbei ist, jedem Baustein des Wissenskreislaufes die entsprechenden Gestaltungsdimensionen mit Interventionen, Maßnahmen und Anpassungen zuzuordnen und somit die Umsetzung des Modells zu erleichtern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Mensch, Organisation, Technik im Wissenskreislauf⁶⁰

So sehen die Autoren, dass externalisiertes Wissen heutzutage meist in elektronischer Form gespeichert wird und dazu Speichermedien (Gestaltungsdimension Technik) bereitzustellen sind. Die Inhalte dieser Medien benötigen allerdings organisatorische Regelungen, was, wie gespeichert werden soll (Gestaltungsdimension Organisation). Erst diese Konkretisierung macht die Umsetzung des Modells der Wissensbausteine praktisch und wird methodisch im Punkt 3.3 aufgegriffen.⁶¹

2.2 Organisation und organisationaler Wandel

2.2.1 Definition Organisation

Der Begriff Organisation ist wie kaum ein anderer wissenschaftlicher Begriff Bestandteil unseres täglichen Sprachgebrauchs geworden. Was der Einzelne unter dem Begriff Organisation versteht, ist jedoch noch viel mehr von der Sichtweise des Betrachtenden abhängig. So fallen im Allgemeinen in Zusammenhang mit Organisation Begriffe wie organisieren, strukturieren, ordnen, übersichtliche Gestaltung und das Gegenteil von Chaos. So gewinnt der Ausdruck „etwas organisieren“ im Alltagsgebrauch sogar den Hauch einer illegalen Beschaffung oder das Substantiv „Organisation“ ein Verständnis von Institutionen, Unternehmen oder Behörden.⁶²

Nach Schreyögg hat der Begriff „Organisation“ mindestens zwei Bedeutungen: Zum einen aus instrumentaler Sicht wird Organisation als Funktion der Unternehmensführung mit dem Ziel gesehen, Arbeitsabläufe zu strukturieren, organisatorische Regelungen aufzustellen und Leistungsprozesse zu steuern. Zum anderen aus institutioneller Sicht soll Organisation als ganzes System verstanden werden und nicht nur den Blick für organisatorische Strukturierungen, formale Ordnungssysteme, sondern auch für das soziale System haben.⁶³ Der Begriff des „Organisierens“ ist dagegen prozessbezogen und beantwortet die Frage, wie eine

Ordnung hergestellt werden soll. Es geht in erster Linie um die Schaffung von Regelungen und Festlegungen zur Aufgabenverteilung, zur Bearbeitung von Vorgängen, Verknüpfungen, Verfahrensrichtlinien, Weisungsrechten, Befugnissen. Solche organisatorischen Regeln sind formelle Regelungen die spezifizierte Erwartungen an das Verhalten der Mitarbeiter darstellen. Darüber hinaus gibt es aber auch informelle Regelungen, nicht ausgesprochen, nicht durch das Management standardisiert oder in Kraft gesetzt. Sie regeln das soziale Miteinander in der Organisation und ergänzen das formale System. In diesem Zusammenhang wird der Begriff der Unternehmenskultur oder Organisationskultur als starke Einflusskraft nicht- formaler Organisationselemente geprägt (Kapitel 2.2.2).⁶⁴

Es gibt jedoch nicht nur die „Eine“ Definition für die Organisation und das Organisieren.⁶⁵ Wie bereits dargestellt, kommt es darauf an, mit welchem wissenschaftlichen Verständnis man auf die Organisation schaut. So kann für einen Soziologen interessant sein, wie sich die Organisation als soziales Gebilde mit seinen Organisationsmitgliedern und dessen Verhaltensweisen entwickelt. Aus ökonomischer, betriebswirtschaftlicher Sicht sind die Effizienz der Abläufe und Strukturen für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg entscheidend. Die juristische Sicht hingegen könnte etwa die vertraglichen Konstruktionen oder die Rechtsform als grundlegende Betrachtung einbeziehen. Mit Blick aus der Psychologie erstreckt sich diese Sichtweise auf die Menschen und ihre Motivation im Arbeitskontext.⁶⁶

Für die weitere Betrachtung soll die folgende, aus betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen häufig akzentuierte Definition verwendet werden, die die Organisation als soziales Gebilde bezeichnet, die dauerhaft ein Ziel verfolgt, eine formale Struktur aufweist und mit Hilfe der Aktivitäten seiner Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden soll.⁶⁷

Ziele der Organisation sind in diesem Zusammenhang dauerhafte Vorstellungen zum Zweck der Organisation aus denen sich Unterziele und strukturelle Regelungen ableiten. Ziele reflektieren Vorstellungen einer Gruppe von Organisationsmitgliedern, die diese auf Grund ihrer Machtposition, rechtlicher Vorschriften sowie wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Vorgaben definiert haben. Mitglieder der Organisation werden diese auf Grundlage einer vertraglichen Beziehung, welche der Organisation weitere Anforderungen und Vorgaben für bestimmte Handlungen und organisatorische Regelungen einräumt. Darüber hinaus existiert eine implizit, kulturell vermittelte Bedingung der Mitgliedschaft. Unter formalen Strukturen wird ein System von geltenden Regelungen zur Steuerung von Leistungen und Verhalten der Organisationsmitglieder verstanden. Zwei Grundformen sind die Aufbau- und die Ablauforganisation. Aktivitäten sind auf die Ziele ausgerichtete Handlungen oder Leistungen der Organisationsmitglieder unter organisatorisch vorgegebenen und sozial entwickelten Rahmenbedingungen.⁶⁸

2.2.2 Begriff und Merkmale einer Organisationskultur

Die Organisationskultur oder auch als Unternehmenskultur bezeichnet, ergänzt als weicher Faktor das formale System von Strukturen, Prozessen oder Strategien der Organisation. Es sind vor allem spezifische Überzeugungen, Werte und Denkmuster die sich in einer Organisation über die Zeit durch Handeln seiner Mitglieder geprägt haben. Sie sind eigene, unverwechselbare und kollektiv geteilte Vorstellungs- und Orientierungsmuster die den Alltag der Organisationsmitglieder nachhaltig prägen. Die Organisationsforschung nimmt hierbei den aus der Ethnologie stammenden, für eigene Volksgruppen und deren Werte und kulturellen Überzeugungen prägenden Kulturbegriff und überträgt ihn auf die Organisationen mit der Idee der Entwicklung eigener, organisationspezifischer Kulturmerkmale.⁶⁹ Folgende Kernmerkmal werden aus heutiger Sicht mit dem Begriff der Organisationskultur verbunden:

- Implizit: Organisationskulturen sind gemeinsam geteilte Überzeugungen, die das Selbstverständnis der Organisation prägen und der selbstverständlichen Annahme unterliegen, dem täglichen Handeln Rahmen zu geben.
- Kollektiv: Organisationskultur ist ein kollektives Phänomen, dass das Handeln jedes einzelnen Mitglieds durch eine gemeinsame Orientierung, Werte, Handlungsmuster beeinflusst und kohärent ausrichtet.
- Konzeptionell: Die Organisationskultur gibt Orientierungs- und Interpretationsmuster für Ereignisse vor und die darauf aufbauenden Reaktionsweisen gemeinsamer Werte der Organisationsmitglieder.
- Emotional: Die Organisationskultur prägt ganzheitlich aber nicht analytisch Emotionen durch Festlegung, was geliebt, was gehasst, was als angenehm oder unangenehm empfunden wird oder ertragen oder aggressiv zurückgewiesen wird.
- Historisch: Organisationskultur ist der kollektive Wissensvorrat der Entwicklung und Lernprozesse im Umgang Problemen. Organisationskulturen befinden sich ständig in Bewegung und Lernen bzw. entwickeln sich.
- Interaktiv: Organisationskulturen entwickeln sich nicht in einem strukturierten, bewussten Lernprozess, sie werden in einem Sozialisierungsprozess zwischen den Organisationsmitgliedern vermittelt.

Um die komplexe Organisationskultur verstehen zu können sind nicht nur die nach außen sichtbaren Mechanismen und Handlungsformen zu bewerten, sondern vielmehr alle Kulturebenen.⁷⁰ Schein unterscheidet drei Ebenen der Sichtbarkeit kultureller Phänomene, der man sich von der Oberfläche bis zu den tiefen Ebenen nähern, aufdecken und steuern muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Kulturebenen und ihr Zusammenhang⁷¹

Der am einfachsten zugänglichste Teil der Organisationskultur ist die Ebene der Artefakte und Symbole. Sie haben die Aufgabe, die komplexen Annahmen, Wertevorstellungen zu repräsentieren und an neue Mitglieder weiterzugeben. Dazu gehören die Art und Weise der Begrüßung und Aufnahme von Außenstehenden, Gestaltung der Räume und Gebäude, das Firmenlogo oder Firmenkleidung.

Unter der Symbolebene liegt die Ebene der öffentlich propagierten Werte die nur teilweise sichtbar und unbewusst den Orientierungsrahmen ihrer Mitglieder, ohne formelle Vorgaben, regelt. Gemeint sind ungeschriebene Richtlinien und Verbote wie beispielsweise: Darf ich meinen Kollegen öffentlich kritisieren? Wie verhalte ich mich in Meetings? Darf ich ein Schwätzchen auf dem Flur machen? Viele Unternehmen greifen diese Muster auf und formulieren Leitbilder daraus.

Die dritte Ebene der Basisannahmen prägt die Organisation durch tief verwurzelte, grundlegende, unausgesprochen und für selbstverständlich gehaltene Denk- und Wahrnehmungsmuster. Sie leiten die Organisationsmitglieder ganz automatisch ohne explizit bewusst gemacht zu werden und stellen das „Weltbild“ der Organisation dar.⁷²

Es sind Annahmen

- über die Umwelt – Ist diese bedrohlich, herausfordernd, bezwingbar?
- über die Wahrheit – Sind es Fakten oder die Autorität der man vertraut?
- über die Zeit – Was sind die zeitlichen Merkmale „zu spät“ oder „zu früh“?
- über die Natur des Menschen und seines Handelns – Sind Menschen von Natur aus gut oder schlecht und sind Mitarbeiter arbeitsscheu, rein extrinsisch Anreizmotiviert? Wie wird Arbeit im Unternehmen definiert?
- über soziale Beziehungen – Wie ist die Zusammenarbeit im Unternehmen geprägt, gefühlsbetont, rein sachlich, im Wettbewerb oder Kooperation?

Innerhalb der Organisationskultur können sich auch Subkulturen herausbilden wie beispielsweise Gruppen von Führungskräften, Mitarbeitern aus Abteilung x oder Controllern der Organisation. Sie sind Teil der gesamten Unternehmenskultur, teilen einige Elemente mit dieser gemeinsam, zeichnen sich jedoch durch eigene Standards und Wertevorstellungen aus, aber bilden eigene übergreifende Orientierungsmuster heraus.⁷³ Die Organisationskultur zeichnet sich durch eine individuelle Werte- und Vorstellungsbasis der Organisationsmitglieder aus. Sie ist aber keinesfalls ausschließlicher Erfolgsgarant der Organisation, denn sie kann auch notwendige Veränderungen im Rahmen eines organisatorischen Wandels (Kapitel 2.2.3) verhindern.⁷⁴ (Anhang 1) So benötigt ein erfolgreiches Wissensmanagement eine wissensfreundliche Organisationskultur, eine Wissenskultur, die die Wertebasis in Bezug auf Wissen festlegt, in normativen Zielsetzungen verinnerlicht, die kulturellen Aspekte der Preisgabe, der Entwicklung, des Umgangs mit Wissen und Nichtwissen sowie Wissensbarrieren aufgreift. Für die Organisationskultur bedeutet dies einen organisatorischen Wandel zu durchlaufen, der mehr Bereitschaft und Motivation etwas Neues auszuprobieren verlangt und einen neuen Bezug zur formalen Ordnung herstellt.⁷⁵ Neue kulturelle Vorstellungen in Form einer wissensorientierten Kultur wirken sich entscheidend auf die Wissensprozesse aus, weil sie Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Mitarbeiter in Richtung Wissen beeinflusst.⁷⁶

2.2.3 Organisationaler Wandel

Wenn Organisationen als soziales Gebilde bezeichnet werden, die dauerhaft ein Ziel verfolgen, eine formale Struktur aufweisen und mit der Hilfe von Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden, ist der organisationale Wandel ein Prozess der Organisationen, sich von ihrem derzeitigen Zustand zu einem neuen Zustand zu entwickeln. Der Begriff „Wandel“ wird dabei oft mit „Veränderung“ gleichgesetzt.⁷⁷ Es sind grundsätzlich zwei Formen des Wandels zu unterscheiden: der geplante und der ungeplante Wandel. Der geplante Wandel ist durch die Führungsebene beabsichtigt und soll zielgerichtet und gesteuert vorhandene Schwächen der Organisation beseitigen oder Stärken ausbauen. Formen sind:

- Die Reorganisation ist eine systematische, umfassende Änderung der Aufbau- und Ablaufstrukturen mit dem Ziel der Effizienzsteigerung der Organisation.
- Bei der Organisationsentwicklung geht es nicht um eine technische Restrukturierung, sondern um einen langfristig angelegten Prozess der eine Veränderung der Einstellung, Verhaltensweisen und Problemlösungs- und Interaktionsverhalten der Organisationsmitglieder nach sich zieht.
- Das Change Management soll als Steuerungsprozess des Wandels durch Initiierung, Umsetzung von Strategien, Strukturen, Abläufen und Verhaltensweisen verstanden werden und geht weiter als die Reorganisation.

Der ungeplante Wandel ist Folge einer ständigen Veränderung und Anpassung von Organisationen an die Umweltbedingungen und laufen verdeckt, zufällig oder ungewollt ab. Formen sind:

- Lebenszyklusansätze und beschreiben Entwicklungsstadien einer Organisation und deren gegensteuernde Handlungsansätze und Weiterentwicklungen.⁷⁸
- Lernmodelle und gesteuerte Modelle, in denen durch organisationales Lernen erworbene Fähigkeiten und Erfahrungen reflektiert werden, Ableitungen zu Änderungen getroffen werden und die organisationale Wissensbasis anreichern. Dadurch wird die Organisationskultur in Richtung Wissenskultur verändert und die Organisation kann auf den gewonnenen Erkenntnissen aufbauen.⁷⁹

Ein erfolgreich gestalteter organisatorischer Wandel hängt im Wesentlichen von der Akzeptanz durch die Organisationsmitglieder ab. Vielfältig kann es zu Widerständen, ausgedrückt durch emotionale Sperren gegen die Änderungen in Form von Vorwürfen, Drohungen, Polemik oder Gegenreden sowie in passiver Form durch Schweigen, Blödeln, ins Lächerliche ziehen, kommen. Gründe sind beispielsweise der Verlust der subjektiv empfundenen Sicherheit gegenüber Unbekanntem oder ein verletzter „Systemstolz“ durch Neuerung von außen, ohne Gelegenheit der Selbstorganisation („Nicht-hier-erfunden-Syndrom“). Widerstände äußern sich zunächst meist in verschlüsselter Form, ändern sich im Laufe der Veränderung und müssen für eine aktive Gegensteuerung erkannt werden.⁸⁰ Der Überwindung von Widerständen kann beispielsweise begegnet werden durch:

- umfassende, rechtzeitige Informationen über Ziele, Nutzen, Vorgehensweise,
- aktive Teilnehme der Organisationsmitglieder am Prozess,
- ein feedbackorientiertes Arbeits- und Kommunikationsklima oder
- Berücksichtigung der Organisationskultur bei der Veränderung.

Organisatorischer Wandel kann heutzutage nicht mehr als eine episodenhafte Maßnahme verstanden werden. Das Unternehmen muss Wandel mehr und mehr als eine permanente Anforderung an Steuerung, Entwicklung und Lernen verinnerlichen. Lernen als Basismodus der Leistungsorganisation zu verstehen, heißt es als konzeptioneller Ausgangspunkt für eine auf allen Ebenen zu leistende Veränderung des organisatorischen Geschehens zu betrachten. Dieses organisationale Lernen⁸¹ als Grundverständnis der Lernenden Organisation, ist eine organisatorische Gestaltungs- philosophie, Fehler zu entdecken, zu korrigieren und die organisationale Wissensbasis zu verändern um neue Problemlösungs- und Handlungskompetenzen zu erwerben. ⁸²

Senge beschreibt eine lernende Organisation als: „…eine Organisation, die kontinuierlich die Fähigkeit ausweitet, ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten. Eine solche Organisation gibt sich nicht damit zufrieden, einfach nur zu überleben. Überlebenstraining, häufig auch als adaptives Lernen bezeichnet, ist wichtig und sogar notwendig. Aber bei einer lernenden Organisation muss sich zu diesem adaptiven ein schöpferisches Lernen hinzufügen, ein Lernen das unsere kreative Kraft fördert“. Ungeplanter organisationaler Wandel vollzieht sich somit durch organisationale Lernprozesse.⁸³

2.2.4 Zusammenhang von Wissensmanagement und lernender Organisation

Nach Willke ist Lernen der Prozess und Wissen das Ergebnis. Für Personen und Organisationen ist Lernen schlichtweg unvermeidlich, denn jede Art von Praxis ist Lernen in einem sich ständig ändernden System an Umweltbedingungen. Lernen ist nicht zwangsläufig ein Prozess der Qualität, Fortschritt oder Perfektion, sondern ein systemeigener Selbstreproduktionsprozess physischer und sozialer Systeme. Wie Menschen aus Erfahrungen des Alltags lernen, lernen Organisationen aus Erfolgen oder Misserfolgen und leiten daraus Strukturen, Prozesse, Regeln und Problemlösungen aus Sicht des lernenden Systems selbst ab.⁸⁴ Allein die Lernfähigkeit ist eine dauerhaft bereitzustellende Spezialkompetenz, Neuem durch Änderung zu begegnen. In lernenden Organisationen ist Wandel der Normalfall und Teil der Systemprozesse, welche nicht direkt gesteuert werden können und als Kompetenz der Organisation gelten.⁸⁵ In Bezug auf die Wissenstreppe von North ist Kompetenz das um richtiges Handeln angereicherte Wissen und Teil einer professionellen Wissensorganisation. Das Instrument des organisationalen Wissensmanagements zielt seinerseits darauf ab, Personen und Organisationen zwei (Kern)Kompetenzen, die Lernfähigkeit und die begleitende Innovationskompetenz, zu entwickeln.⁸⁶

[...]

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¹ Vgl. Bundekanzleramt Österreich, (Wissensmanagement 2017), S. 3.

² Vgl. Stember, J., Grieger, R., (Einführung 2015),S. 16.

³ Vgl. Bayerische Akademie für Verwaltungs-Management GmbH, (Verwaltung 2015), S. 10.

⁴ Vgl. Bundekanzleramt Österreich, (Wissensmanagement 2017), S. 3.

⁵ Vgl. Datenverarbeitungszentrum Mecklenburg-Vorpommern GmbH (Konzept 2014), S. 13.

⁶ Vgl. Lenk, K., Meyerholt, U., Wengelowski, P., (Wissen 2014), S. 33.

⁷ Vgl. Bayerische Akademie für Verwaltungs-Management GmbH, (Verwaltung 2015), S. 11.

⁸ Vgl. Bayerische Akademie für Verwaltungs-Management GmbH, (Verwaltung 2015), S. 15.

⁹ Vgl. Hochschule Harz, Materna GmbH, (Wissensmanagement 2013), S. 35 ff.

¹⁰ Vgl. Lenk, K., Meyerholt, U., Wengelowski, P., (Wissen 2014), S. 80.

¹¹ Vgl. Bundekanzleramt Österreich, (Wissensmanagement 2017), S. 3.

¹² Vgl. Gourmelon, A., Mroß, M., Seidel, S., (Management 2014), S. 311.

¹³ Vgl. Gourmelon, A., Mroß, M., Seidel, S., (Management 2014), S. 312.

¹⁴ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 16.

¹⁵ Vgl. Falk, S. (Wissensmanagement 2006), S. 18.

¹⁶ Vgl. Gourmelon, A., Mroß, M., Seidel, S., (Management 2014), S. 313.

¹⁷ Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H., (Organisation 1997), S. 70.

¹⁸ Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H., (Organisation 1997), S. 72.

¹⁹ Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 23.

²⁰ Vgl. North, K., (Wissensorientierte 2016), S. 37.

²¹ Vgl. North, K., (Wissensorientierte 2016), S. 38.

²² Vgl. North, K., (Wissensorientierte 2016), S. 37.

²³ Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H., (Organisation 1997), S. 72.

²⁴ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 22.

²⁵ Vgl. Willke, H., (Einführung 2011), S.11.

²⁶ Vgl. Gourmelon, A., Mroß, M., Seidel, S., (Management 2014), S. 311.

²⁷ Vgl. Becker, H., Langosch, I., (Produktivität 2002), S. 205.

²⁸ Vgl. North, K., (Wissensorientierte 1998), S. 13.

²⁹ Vgl. North, K., (Wissensorientierte 1998), S. 149.

³⁰ Vgl. Willke, H., (Einführung 2011), S. 11.

³¹ Vgl. Lenk, K., Meyerholt, U., Wengelowski, P., (Wissen 2014), S. 86.

³² Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 35.

³³ Vgl. North, K., (Wissensorientierte 1998), S. 184.

³⁴ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 29.

³⁵ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 30.

³⁶ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 34.

³⁷ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 40.

³⁸ Vgl. Willke, H., (Einführung 2011), S. 79.

³⁹ Vgl. Eisfeld, D., Prescher, C., Bergmann, B., (Wissensziele 2007), S. 196.

⁴⁰ Vgl. Eisfeld, D., Prescher, C., Bergmann, B., (Wissensziele 2007), S. 201.

⁴¹ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 93.

⁴² Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 111.

⁴³ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 142.

⁴⁴ [train-the-trainer-Konzepte sind Selbstlernverfahren die in kleinen Gruppen, meist 4 Teilnehmer und 1 Moderator, mit Hilfe graphischer Unterstützungsinstrumente neue Initiativen diskutiert und Maßnahmen abgeleitet. Die Teilnehmer werden dann selbst zum Moderator für 4 weitere Mitglieder]

⁴⁵ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 179.

⁴⁶ Vgl. North, K., (Wissensorientierte 1998), S. 266.

⁴⁷ [hierunter wird eine Arbeitsfluss-Automatisierung mit vor- und nachgelagerten Prozess- schritten verstanden]

⁴⁸ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 168.

⁴⁹ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 195.

⁵⁰ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 221.

⁵¹ [Kundenperspektive, finanzielle Perspektive, interne Geschäftsprozesse und Lern- und Wachstumsperspektive]

⁵² Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 241.

⁵³ Vgl. Falk, S., (Personalentwicklung 2006), S. 31.

⁵⁴ Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., (Wissen 2012), S. 15.

⁵⁵ Vgl. Bullinger, H.-J., Wörner, K., Prieto, J., (Wissensmanagement 1998), S. 22.

⁵⁶ Vgl. Lenk, K., Meyerholt, U., Wengelowski, P., (Wissen 2014), S. 145.

⁵⁷ Vgl. Brandt, P., Massing, P., (Mensch 2002), S. 235.

⁵⁸ [So finden sich bereits vor Einführung eines systematischen Wissensmanagements Elemente wie Qualitätsmanagement, Personalmanagement oder betriebliches Vorschlagswesen.]

⁵⁹ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, (Wissensmanagement 2007), S. 23.

⁶⁰ Gesellschaft für Wissensmanagement e.V., (Haus 2012), S. 7.

⁶¹ Vgl. Gesellschaft für Wissensmanagement e.V., (Haus 2012), S. 7.

⁶² Vgl. Gourmelon, A., Mroß, M., Seidel, S., (Management 2014), S. 25.

⁶³ Vgl. Schreyögg, G., (Organisation 2003), S. 3.

⁶⁴ Vgl. Schreyögg, G., (Organisation 2003), S. 4.

⁶⁵ [Verwiesen wird in diesem Zusammenhang auf die verschiedenen Organisationstheorien, welche Organisationen analysieren, vertiefen, akzentuieren und hinsichtlich ihrer

Interventionsmöglichkeiten unterscheiden.]

⁶⁶ Vgl. Gourmelon, A., Mroß, M., Seidel, S., (Management 2014), S. 32.

⁶⁷ Vgl. Becker, H., Langosch, I., (Produktivität 2002), S. 147.

⁶⁸ Vgl. Kieser, A., Walgenbach, P., (Organisation 2010), S. 6.

⁶⁹ Vgl. Schreyögg, G., (Organisation 2003), S. 444.

⁷⁰ Vgl. Schreyögg, G., (Organisation 2003), S. 448.

⁷¹ Darstellung in Anlehnung an: Gourmelon, A., Mroß, M., Seidel, S., (Management 2014), S. 317.

⁷² Vgl. Becker, M., Lubucay, I., (Organisationsentwicklung 2012), S. 47.

⁷³ Vgl. Gourmelon, A., Mroß, M., Seidel, S., (Management 2014), S. 319.

⁷⁴ Vgl. Schreyögg, G., (Organisation 2003), S. 466.

⁷⁵ Vgl. Schreyögg, G., (Organisation 2003), S. 478.

⁷⁶ Vgl. Müller, J., Nessler, C., (Zusammenhang 2011), S. 262.

⁷⁷ Vgl. Gourmelon, A., Mroß, M., Seidel, S., (Management 2014), S. 281.

⁷⁸ [Ein Beispiel ist das 5 Phasen Wachstumsmodell von Greiner]

⁷⁹ Vgl. Gourmelon, A., Mroß, M., Seidel, S., (Management 2014), S. 282.

⁸⁰ Vgl. Schreyögg, G., (Organisation 2003), S. 500.

⁸¹ [neben dem individuellen und kollektiven Lernen als dritte Ebene des Lernens]

⁸² Vgl. Schreyögg, G., (Organisation 2003), S. 544.

⁸³ Senge, P., (Disziplin 2011), S. 25.

⁸⁴ Vgl. Willke, H., (Einführung 2011), S. 43.

⁸⁵ Vgl. Schreyögg, G., (Organisation 2003), S. 564.

⁸⁶ Vgl. Willke, H., (Einführung 2011), S. 62.