Das Beschwerdemanagementsystem. Die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Executive Summary

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Erläuterung der Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Ausarbeitung und methodisches Vorgehen
1.3 Vorstellung des Unternehmens

2 Theoretische Grundlagen des Beschwerdemanagements
2.1 Notwendigkeit zur Abgrenzung des Beschwerdebegriffs
2.1.1 Definition der Beschwerde
2.1.2 Abgrenzung der Begrifflichkeiten Reklamation und Beschwerde
2.2 Zentrale Ziele des Beschwerdemanagements
2.2.1 Globalziele
2.2.2 Teilziele
2.3 Strategische Bedeutung eines professionellen Beschwerdemanagementsystems
2.4 Direkter Beschwerdemanagementprozess
2.4.1 Beschwerdestimulierung
2.4.2 Beschwerdeannahme
2.4.3 Beschwerdebearbeitung
2.4.4 Beschwerdereaktion
2.4.5 Direktes Beschwerdemanagement als Kern des Kundenbindungsmanagements
2.5 Indirekter Beschwerdemanagementprozess
2.5.1 Beschwerdeauswertung
2.5.2 Beschwerdemanagement-Controlling
2.5.3 Beschwerdereporting
2.5.4 Beschwerdeinformationsnutzung
2.5.5 Indirektes Beschwerdemanagement als zentrale Komponente des Qualitätsmanagements
2.6 Rahmenfaktoren eines erfolgreichen Beschwerdemanagements

3 Organisatorische Aspekte eines erfolgreichen Beschwerdemanagements
3.1 Verhaltensorientierung und Stellenwert der Mitarbeiter
3.2 Anforderungen an Mitarbeiter im Beschwerdekontakt
3.2.1 Serviceorientierung und Sozialkompetenz
3.2.2 Emotionalkompetenz und Fach- bzw. Methodenkompetenz
3.3 Empowerment

4 Theoretische Grundlagen des Prozessmanagements
4.1 Abgrenzung und Definition des Geschäftsprozesses
4.2 Geschäftsprozessmodellierung mit Hilfe von ARIS
4.2.1 ARIS-Sichten
4.2.2 Ereignisgesteuerte Prozesskette
4.3 Anforderungen an eine Softwarelösung zur Beschwerdeabwicklung

5 Ist-Analyse des Beschwerdeprozesses
5.1 Ist-Analyse am Beispiel der Poli-Tape Klebefolien GmbH
5.1.1 Funktionaler Aspekt (Funktionssicht)
5.1.2 Organisatorischer Aspekt (Organisationssicht)
5.1.3 Technologischer Aspekt (Datensicht)
5.2 Schwachstellenanalyse des aktuellen Beschwerdeprozesses

6 Soll-Konzeption des Beschwerdeprozesses
6.1 Soll-Konzeption am Beispiel der Poli-Tape Klebefolien GmbH
6.2 Technologischer Aspekt (Datensicht)
6.2.1 Online-Beanstandungsmaske
6.2.2 Microsoft SharePoint
6.3 Funktionaler Aspekt (Funktionssicht)
6.4 Organisatorischer Aspekt (Organisationssicht)

7 Implementierung eines IT-gestützten Beschwerdemanagementsystems
7.1 Probleme während der Einführung der Beschwerdesoftware (Datensicht)
7.1.1 Die Einrichtung des neuen Beschwerdekanals
7.1.2 Technische Herausforderungen in Bezug auf Microsoft SharePoint
7.2 Auswirkungen auf die Mitarbeiter (Organisationssicht)
7.3 Herausforderungen innerhalb des Beschwerdemanagementprozesses (Funktionssicht)
7.4 Handlungsempfehlungen für das Unternehmen

8 Fazit
8.1 Zusammenfassung
8.2 Kritische Würdigung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Vorwort

Die vorliegende Bachelor-Thesis bildet den Abschluss meines Business Administration Studiums an der University of Applied Sciences Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW) am Standort Bergisch Gladbach. Zuallererst möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Jürgen Klee für die hochschulseitige Unterstützung während des Studiums und die Betreuung dieser Arbeit bedanken. Herr Prof. Dr. Jürgen Klee stand dem Thema von Anfang an aufgeschlossen gegenüber, hat mich kompetent betreut und mir den nötigen Freiraum eingeräumt, um das Thema umfassend und ohne Einschränkungen bearbeiten zu können.

Ein besonderer Dank richtet sich an meine Betreuer während der Bearbeitungszeit Frank Ziehl aus der IT- und Logistikabteilung und Patrick Lingen aus dem Vertrieb, durch deren Unterstützung wichtige Hinweise und Anregungen für die Ausarbeitung herausgearbeitet werden konnten. Des Weiteren richtet sich mein Dank an die Poli-Tape Klebefolien GmbH und deren Mitarbeiter Michael Hildebrandt - Senior Sales Manager - sowie an die Geschäftsleitung Walter Möhren, Sven Möhren und Christoph Osenberg, die mir dieses Projekt ermöglichten und mich bei der Bearbeitung tatkräftig unterstützten.

Abschließend möchte ich mich bei Brian Auersbach, Gesina Mayr, Lennart Schulze und Nils Baretti für die Korrekturlesung bedanken.

Executive Summary

Der innovative Folienhersteller Poli-Tape Klebefolien GmbH ist ein mittelständisches Familienunternehmen, dessen Erfolg durch ein rasant wachsendes Geschäftsvolumen deutlich wird. Das extrem schnelle Wachstum fordert einen ähnlich schnellen Ausbau der internen Strukturen und stellt das Unternehmen vor große Herausforderungen, um auch zukünftig wettbewerbsfähig als Marktführer agieren zu können.

Das stark angestiegene Bestellaufkommen führt zu einem ebenso stark ansteigenden Beschwerdeaufkommen. Dieser Sachverhalt begründet die Notwendigkeit eines professionellen, durch Informationstechnologie gestützten Beschwerdemanagementsystems, um einerseits die interne Fehlerquote der hergestellten Produkte zu minimieren und andererseits die Kundenbindung zu erhöhen. Auch die allgemeine Beschwerdekommunikation im Rahmen eines neu eingerichteten Beschwerdekanals muss optimiert werden damit kürzere Durchlaufzeiten einer Beschwerde realisiert werden können.

Die vorliegende Bachelor-Thesis beschäftigt sich im ersten Teil mit den relevanten theoretischen Grundlagen von Beschwerdemanagement, die sich insbesondere auf die Teilbereiche Kundenbindungsmanagement, Qualitätsmanagement und Prozessmanagement beziehen. Darauf basierend wird im zweiten Teil der Ausarbeitung sowohl die Konzeption als auch die Implementierung eines integrierten Beschwerdemanagementsystems umfassend thematisiert, um wesentliche Verbesserungspotentiale erschließen zu können.

Die Anforderungen der Beschwerdesoftware werden im Rahmen der Soll-Konzeption auf Grundlage der vorangegangenen Ist-Analyse herausgearbeitet. Hilfestellung soll hierbei das von Wilhelm Scheer entwickelte ARIS-Haus leisten, welches die Komplexität der Prozesse auf verschiedene Sichtweisen reduziert. Im Anschluss an die Soll-Konzeption werden die bei der Implementierung entstehenden Problematiken sowohl aus technischer, organisatorischer als auch funktionaler Sicht analysiert, um daran anknüpfend Handlungsempfehlungen für das Unternehmen entwickeln zu können.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Global- und Teilziele

Abbildung 2 – Strategische Bedeutung des Beschwerdemanagements

Abbildung 3 – Direkter Beschwerdemanagementprozess

Abbildung 4 – Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Abbildung 5 – Das Beschwerdemanagement im Überblick

Abbildung 6 – Modell des angemessenen Mitarbeiterverhaltens

Abbildung 7 – ARIS-Haus

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Erläuterung der Problemstellung

Aufgrund einer stark zunehmenden Globalisierung und dem daraus resultierenden Wettbewerbsdruck für Unternehmen wird es immer wichtiger interne Prozesse so effizient wie möglich zu gestalten, um folglich einen höchstmöglichen Kundennutzen zu generieren. Kundenzufriedenheit bildet die zentrale Determinante für Kundenbindung und aus einer engen Kundenbindung resultiert ein gesteigerter Geschäftserfolg mit stetig steigenden Umsätzen. Eine hohe Kundenzufriedenheit wird gewährleistet durch ein zentral auf den Kunden ausgerichtetes Beschwerdemanagementsystem. Kunden die mit einer Beschwerde auf das Unternehmen zukommen signalisieren deutlich, dass sie an einer weiteren Zusammenarbeit interessiert sind. Dieses Signal muss vom Unternehmen als Chance wahrgenommen werden, um die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen und dadurch die Kundenbindung langfristig steigern zu können. Eine Kundenbeschwerde ist nicht nur eine Chance den Kunden zufriedenzustellen und wertzuschätzen, vielmehr dient sie ebenso als Hilfestellung im Rahmen des Qualitätsmanagements damit interne Fehlerquellen aufgedeckt werden können und dadurch kontinuierlich die Produkt- und Prozessqualität verbessert wird.

Im Fokus dieser Ausarbeitung steht die Verbesserung der Kundenzufriedenheit durch eine erfolgreiche Planung und Umsetzung eines Beschwerdemanagementsystems am Beispiel eines produzierenden Unternehmens. Die mittelständische Unternehmung Poli-Tape Klebefolien GmbH ist ein führender Hersteller von Digitaldruckmedien, selbstklebenden Produkten und Textil-Transfer-Systemen. Die momentane Problematik in der Beschwerdeabwicklung besteht in der optimierungsbedürftigen Koordination und Kommunikation innerhalb der im Beschwerdeprozess involvierten Abteilungen. Der Prozess weist hohe Verbesserungspotentiale auf und die Beschwerdeanzahl steigt stetig. Dieser Sachverhalt führt dazu, dass Reklamationen nicht professionell abgearbeitet werden, sodass der Kunde nicht fristgerecht und ordnungsgemäß über die Prüfung seiner Beanstandung informiert wird. Dieses Verhalten spiegelt sich negativ in der Kundenzufriedenheit sowie langfristig auch im Unternehmensimage, dem Umsatzwachstum und der Wettbewerbsfähigkeit wider.

1.2 Zielsetzung der Ausarbeitung und methodisches Vorgehen

Durch die Einführung eines integrierten Beschwerdesystems sollen zukünftig abteilungsübergreifende Koordinations- und Kommunikationsschwierigkeiten verbessert werden. Hierbei werden sowohl externe als auch interne Fehlerkosten minimiert. Der Fokus liegt auf einer hohen Fehlertransparenz, sowie der Einleitung geeigneter Abstellmaßnahmen zur Sicherung einer gleichbleibenden Produktqualität. Eine zentral auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Arbeitsweise soll zu einer geringeren Kundenabwanderungsrate, einer verbesserten Produkt- und Prozessqualität, sowie langfristig zu einem Umsatzwachstum und dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit führen.

Um die Erreichung dieser Ziele schrittweise realisieren zu können, muss zu Beginn eine ausführliche Analyse der Ist-Situation im Unternehmen erfolgen. Darauf aufbauend wird aus den theoretischen Grundlagen eine Soll-Konzeption abgeleitet und daran anknüpfend werden Handlungsempfehlungen für das Unternehmen entwickelt. Diese sind zwingend notwendig, um gewährleisten zu können, dem Unternehmen mit Hilfe dieser Ausarbeitung einen Mehrwert zu generieren. Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen des strategischen Beschwerdemanagements beschrieben. Hierzu zählen grundlegende Begrifflichkeiten, Voraussetzungen, Kernaufgaben, der Prozessaufbau und insbesondere die Bedeutung eines integrierten Beschwerdemanagementsystems innerhalb des Kundenbindungsmanagements einerseits und des Qualitätsmanagements andererseits. Es wird zwischen organisatorischen, informationstechnologischen und personalpolitischen Problematiken unterschieden, die beim Implementierungsprozess entstehen. Der praktische Teil der Ausarbeitung beschäftigt sich überwiegend mit der Konzeption und dem anschließenden Implementierungsprozess des Beschwerdemanagementsystems, sodass daraus als finales Ergebnis konkrete Handlungsempfehlungen für das Unternehmen abgeleitet werden können.

1.3 Vorstellung des Unternehmens

Die Poli-Tape Klebefolien GmbH ist ein 1993 gegründetes Familienunternehmen und hat ihren Hauptsitz in Remagen. Das Unternehmen ist als Produzent von hochwertigen Textil-Transfersystemen und Haftklebebändern bereits langjährig in diesem Marktsegment tätig.¹ Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg und die im Markt verbreitete positive Reputation des Unternehmens ist die Vertriebsstruktur. Die erwähnten Produkte werden grundlegend über den Werbetechnik-Großhandel vertrieben. Als Verbrauchsmaterial sind die Produkte und Leistungen der breiten Masse der Bevölkerung eher unbekannt. Nichtsdestotrotz konnte sich das Unternehmen als einer der Marktführer im Segment der Textilbeschriftung und der Übertragungsfolien etablieren. Im Verkauf von sogenannten Flex-Folien, die mittels Heizpresse auf ein Textil transferiert werden, hat das Familienunternehmen die weltweite Marktführung erlangt. Des Weiteren ist es Poli-Tape gelungen, sich weltweit als einer der drei größten Hersteller für Application Tapes zu etablieren, was nicht nur an der erreichten Marktstellung, sondern auch durch stetig steigende Marktanteile beobachtet werden kann. Der Kundenstamm besteht aus mittelgroßen bis großen Handelsunternehmen, welche die Poli-Tape Produkte vermarkten und zum Weiterverkauf anbieten. Der klassische Vertriebsweg über Endkunden findet hier i.d.R. keine Anwendung. Ein weiterer Produktionsbetrieb befindet sich in Brecia, Italien. Die Tochterfirma KEMICA hat ihren Firmensitz ebenfalls in Italien, in Savogna d’Isonzo. Um den nord-, mittel- und südamerikanischen Markt besser bearbeiten zu können, wurde ein Vertriebszentrum in Florida gegründet. Daraus resultierend folgt ein vorübergehend erhöhtes Beschwerdeaufkommen, bis sich die Mitarbeiter an die neu entstandenen innerbetrieblichen Prozesse und Abläufe gewöhnt haben.²

Nachfolgend soll auf Basis theoretischer Grundlagen eine umfassende Konzeption und daran anknüpfende Implementierung eines professionellen Beschwerdemanagementsystems ausgearbeitet werden, um auch zukünftig eine hohe Kundenzufriedenheit und gleichbleibende Produktqualität gewährleisten zu können.

2 Theoretische Grundlagen des Beschwerdemanagements

2.1 Notwendigkeit zur Abgrenzung des Beschwerdebegriffs

In der Regel äußern Kunden Beschwerden, die auf den ersten Blick zu erkennen sind. Entsprechende Formulierungen und Signalwörter während eines Gesprächs finden Anwendung oder es wird ein Beschwerdeformular verwendet. Nicht selten kommt es jedoch vor, dass Kunden ihre Unzufriedenheit beiläufig erwähnen und ihre Kritik geschickt verkleiden, um direkte Auseinandersetzungen mit dem Lieferanten zu vermeiden. So versucht der Kunde höflich darauf hinzuweisen, dass er den momentanen Sachverhalt akzeptiert, aber zukünftig eine optimierte Leistungserbringung erwartet. Auch müssen Beschwerden nicht zwangsläufig von bestehenden oder potenziellen Kunden geäußert werden, sondern können auch durch Personen oder Institutionen erfolgen, die in anderer Hinsicht vom wirtschaftlichen Handeln der Unternehmung betroffen sind. Somit besteht die Notwendigkeit den Beschwerdebegriff eindeutig zu definieren, um sinnvolle Einstufungen über die Tragweite einer Beschwerde vornehmen zu können. Weiterhin muss eine klare Abgrenzung zwischen Reklamationen und Beschwerden geliefert werden, da diese beiden Begrifflichkeiten heutzutage fälschlicherweise oft synonym verwendet werden.³

2.1.1 Definition der Beschwerde

Grundsätzlich wird zwischen drei verschiedenen Arten von Beschwerdemöglichkeiten unterschieden, der Kundenbeschwerde, der Lieferantenbeschwerde und der internen Beschwerde. Die Kundenbeschwerde wird durch den Kunden formuliert und bedeutet i.d.R, dass er mit dem Produkt, der Dienstleistung oder dem Kundenservice unzufrieden ist. Lieferantenbeschwerden wiederum werden vom Hersteller bzw. Anbieter selbst verfasst und zeigen dem Zulieferer ebenfalls die Unzufriedenheit über deren Leistungserbringung. Interne Beschwerden können durch einen Produktionsfehler oder durch eine andere Art von Qualitätsmängeln entstehen. Hierbei stellt der Hersteller vor der Produktauslieferung selbst fest, dass er nicht zufrieden mit der erstellten Leistung ist und kommuniziert diesen Vorfall an die dafür verantwortlichen Mitarbeiter.⁴

Nach Wimmer und Stauss sind Beschwerden: „ (...) Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und / oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.“⁵

In dieser sehr weit gefassten Formulierung sind verschiedene Beschwerdearten enthalten. So sind jegliche Artikulationen, die vom sogenannten Beschwerdeführer ausgehen und nicht vollständig seinen Erwartungen entsprechen als eine Beschwerde anzusehen. Diese kann entweder verbal oder schriftlich geäußert werden, der Beschwerdebegriff selbst muss hierbei nicht genannt werden. Auch Drittinstitutionen die nichts mit dem Kerngeschäft der Unternehmung zu tun haben, können gegenüber dem Unternehmen Beschwerden kommunizieren. So kann sich bspw. über die umweltbelastenden Produktionsprozesse beschwert und in einem nächsten Schritt angedroht werden, dass entsprechende Fakten an öffentliche Medien weitergegeben werden. Der möglicherweise daraus entstehende Druck der Öffentlichkeit auf das Unternehmensimage kann gravierenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Beschwerden müssen sich also nicht zwangsläufig auf das Produkt bzw. das Marktangebot beziehen, sondern können auch die gesellschaftlichen Folgen des unternehmerischen Handelns kritisieren.⁶

2.1.2 Abgrenzung der Begrifflichkeiten Reklamation und Beschwerde

Der Beschwerdebegriff wird in der Praxis oft synonym mit dem Reklamationsbegriff verwendet und gleichgesetzt. Im Kontext der vorliegenden Arbeit werden diese Begrifflichkeiten bewusst voneinander abgegrenzt und differenziert betrachtet, denn genau genommen sind Reklamationen als eine Spezialform der Beschwerde zu verstehen. Der Ausdruck Beschwerde ist sehr viel weiter gefasst und beinhaltet auch, wie in 2.1.1 bereits kurz erläutert, Artikulationen, die nicht von einem Kunden sondern bspw. von Drittinstitutionen formuliert werden. Im Fokus dieser Ausarbeitung stehen jedoch lediglich Beschwerden die von einem Kunden geäußert werden und sich direkt oder indirekt auf das Leistungsangebot beziehen.⁷

Nun sind Reklamationen ausschließlich als diejenigen Beschwerden definiert, bei denen der Kunde seine Beanstandung mit einer rechtlichen Forderung verbindet, weil die Leistungserbringung nicht seinen Erwartungen entspricht und möglicherweise vom Hersteller zugesicherte Eigenschaften nicht vorliegen. Der Kunde zielt darauf ab, Nachbesserung, Umtausch oder einen Ausgleich für Folgeschäden bzw. zusätzlich entstandenen Aufwand geltend zu machen, den er ggf. auch auf juristischem Wege durchsetzen kann. Auf diese Form der Kundenbeschwerde wird im praktischen Teil der vorliegenden Arbeit ein besonderer Fokus gelegt, da diese in vielerlei Hinsicht aktuell eine schwierige Lage für das Unternehmen darstellen.⁸

2.2 Zentrale Ziele des Beschwerdemanagements

Stauss und Seidel erarbeiten für ihr Management-Konzept eine Zielhierarchie, die im Wesentlichen zwischen zwei Zielarten unterscheidet. Die zentralen Ziele des Beschwerdemanagements werden untergliedert in Globalziele und Teilziele, wobei sich diese Teilziele wiederum differenzieren lassen in kundenbeziehungsrelevante Teilziele, qualitätsrelevante Teilziele und Teilziele in Bezug auf eine effiziente Aufgabenerfüllung innerhalb des Beschwerdemanagementprozesses. Die Erreichung von Teilzielen führt langfristig zur Erreichung der Globalziele. Daraus folgend ergibt sich, dass beide Zielarten einander bedingen und gleich gewichtet sind. Die Erreichung dieser Ziele wird durch eine umfassende Planung, Durchführung und Kontrolle aller relevanten Aktivitäten innerhalb des Beschwerdeprozesses gewährleistet und bedarf abhängig von der Unternehmensgröße ein integriertes Beschwerdemanagementsystem, um allen Funktionen innerhalb der Beschwerdeabwicklung gleichermaßen gerecht werden zu können.⁹

2.2.1 Globalziele

Die Maximierung des Umsatzes bzw. des Gewinns, sowie die damit einhergehende Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit stellen die übergeordneten Globalziele dar. Konkret sollen diese Ziele dadurch erreicht werden, dass Kundenzufriedenheit wiederhergestellt und Kundenunzufriedenheit minimiert wird. Ein perfekt funktionierendes Beschwerdemanagementsystem stellt theoretisch sicher, dass die Notwendigkeit einer Kundenreklamation auf Dauer nicht mehr gegeben ist. Dadurch, dass die in Beschwerden und Reklamationen enthaltenen Informationen des Kunden gesammelt, ausgewertet und analysiert werden, wird sichergestellt, bestehende Fehlerquellen zu identifizieren, auszugleichen und gleichzeitig die Entstehung zukünftiger Fehlerursachen vorzubeugen. Hieraus ergeben sich drei wesentliche Teilziele des Beschwerdemanagements, die schwerpunktmäßig den Bereichen Qualitätsmanagement und Kundenbeziehungsmanagement zugeordnet werden.¹⁰

2.2.2 Teilziele

Kundenbeziehungsrelevante Teilziele beziehen sich auf die Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen, sowie die Herstellung von dauerhafter Kundenzufriedenheit durch eine schnelle, unkomplizierte und großzügige Beschwerdeabwicklung. Daraus folgend ergibt sich eine niedrige Kundenabwanderungsrate, ein verbessertes, kundenorientiertes Unternehmensimage und in Folge dessen entsteht eine gesteigerte Kaufintensität des Kunden.¹¹

Qualitätsrelevante Teilziele wiederum beziehen sich auf die Verbesserung der Produktqualität, hervorgerufen durch die effiziente Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen. Der Kunde fungiert hier als kostenlose Beratung für das Unternehmen, um die eigene Leistungserbringung zu optimieren. Es werden nicht nur entstandene Fehlerquellen aufgedeckt, sondern auch eine konkrete Einsicht in die spezifischen Kundenerwartungen an das Unternehmen geliefert. Diese Informationen können die Ausgangssituation für bevorstehende Produktinnovationen und –modifikationen verbessern, um Umsatzpotentiale zukünftig effektiver erschließen zu können.¹²

Das dritte Teilziel beschäftigt sich hauptsächlich mit einer effizienten Aufgabenerfüllung innerhalb der Unternehmung. Durch die Verfolgung der produktivitätsrelevanten Teilziele entstehen optimal abgestimmte Prozesse innerhalb des Beschwerdemanagements, welche eine schnelle Beschwerdebearbeitung ermöglichen und gleichzeitig interne Prozesskosten minimieren. Alle drei Teilziele haben einen wirtschaftlichen Nutzen, der durch ökonomische Zielgrößen verdeutlicht wird. Produktivitätsrelevante Ziele bspw. tragen die Reduktion von Kosten, die innerhalb des Beschwerdemanagementprozesses entstanden sind, mit sich. Kundenrelevante Teilziele sind messbar durch die Steigerung des Wiederkaufverhaltens, wohingegen qualitätsrelevante Ziele die Wirtschaftlichkeit der Unternehmung durch die Steigerung des Informationsnutzens erhöhen. Nachfolgende Abbildung stellt die Beziehung zwischen den Teil- und Globalzielen anschaulich dar.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Global- und Teilziele

Quelle: Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 66.

2.3 Strategische Bedeutung eines professionellen Beschwerdemanagementsystems

Als Folge der zunehmenden Verflechtung internationaler Märkte, nimmt die Wettbewerbsfähigkeit und Marktgröße in fast allen Branchen stetig zu. Nicht nur die Unternehmen selbst, auch die Nachfrager haben eine gesteigerte Erwartungshaltung an die Leistungserbringung eines Unternehmens. Die durch das Internet bedingte, zunehmende Informationstransparenz hat zur Folge, dass Verbraucher ein deutlich höheres Know-How über die im Markt vorhandenen Produkte besitzen und daraus resultierend selbstbewusster und erfahrener am Markt agieren. Der gestiegene Qualitätsanspruch wirkt sich in erster Linie auf das Beschwerdemanagement in Unternehmen aus und fordert eine zentral auf den Kunden ausgerichtete Beschwerdeabwicklung.¹⁴

Ein fundierter Gesamtüberblick über alle Fehlerursachen und Beschwerdegründe bildet die Basis für eine effiziente Auswertung und Nutzung der vorhandenen und der durch den Kunden gelieferten Informationen. Wiederholungsbeschwerden und Kundenabwanderungen können sich daraus ergebend minimiert werden.¹⁵ Grundsätzlich gilt es Kundenbeschwerden nicht als etwas Negatives aufzufassen, denn wenn der Kunde sich beschwert lässt sich daraus schließen, dass er nicht daran interessiert ist, seinen Geschäftsumfang zu reduzieren oder auf einen anderen Anbieter zu wechseln. Er signalisiert deutlich das momentan bestehende Verhältnis aufrechterhalten, verbessern und weiterentwickeln zu wollen. Folglich müssen Kunden mit Beschwerdeanliegen besonders bevorzugt behandelt werden. Sie zeigen dem Hersteller, dass sie sich mit dem Leistungsangebot auseinandersetzen und fungieren gleichzeitig als kostenlose Hilfestellung, um Fehlerquellen innerhalb des Produktionsprozesses zu analysieren. Außerdem geben sie dem Anbieter nachträglich die Möglichkeit, die erwünschte Leistung in vollem Zufriedenheitsumfang zu erbringen und dadurch eine Abwanderung oder negative Mund-zu-Mund Propaganda zu vermeiden.¹⁶

Ein funktionierendes Beschwerdemanagementsystem sollte daraus resultierend genutzt werden, um Umsätze zu sichern und dem Kunden ein Wertschätzungsgefühl als Partner des Unternehmens zu verleihen. Somit werden parallel Kosten für eine Kundenwiedergewinnung eingespart. Weiterhin gehen daraus positive Werbeeffekte durch den zufriedenen Kunden hervor, wodurch langfristig ein kundenorientiertes Unternehmensimage bekräftigt wird. Folgende Abbildung zeigt den hohen strategischen Stellenwert der voneinander abhängigen, wesentlichen Teilbereiche des Beschwerdemanagements.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 – Strategische Bedeutung des Beschwerdemanagements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schöler, Andreas / Stauss, Bernd (2003) S. 25.

Aus der Abbildung geht hervor, dass sowohl dem Kundenbindungsmanagement, als auch dem Qualitätsmanagement eine besonders hohe strategische Bedeutung innerhalb des Beschwerdemanagements zukommt. Ableitend aus diesen Informationen ergibt sich, dass sowohl qualitätsorientierte Aktivitäten zur Fehleranalyse und –prävention als auch die Herstellung von Kundenzufriedenheit die beiden Kernkomponenten eines erfolgreichen Beschwerdemanagements darstellen. Auf diese wird in der vorliegenden Ausarbeitung in den Kapiteln 2.4.5 und 2.5.5 noch detaillierter eingegangen.¹⁸

2.4 Direkter Beschwerdemanagementprozess

Die Aufgaben des Beschwerdemanagements werden zum einen dem direkten und zum anderen dem indirekten Beschwerdemanagementprozess zugeordnet. Die Aufgaben des direkten Beschwerdemanagements bestehen aus dem Kundenkontakt und dienen primär den Zielen des Kundenbeziehungsmanagements. Nach der Auffassung von Stauss und Seidel wird der direkte Beschwerdemanagementprozess in vier Teilprozesse untergliedert, auf die im Folgenden detaillierter eingegangen wird. Zu Beginn erfolgt die Beschwerdestimulierung, gefolgt von der Beschwerdeannahme, der Beschwerdebearbeitung und schließlich der Beschwerdereaktion. Die folgende Abbildung veranschaulicht grafisch den direkten Prozess des Beschwerdemanagements.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 – Direkter Beschwerdemanagementprozess

Quelle: Seidel, Wolfgang / Stauss, Bernd (2014) S. 67.

2.4.1 Beschwerdestimulierung

Die Beschwerdestimulierung besteht aus drei wesentlichen Teilaufgaben und soll den Kunden grundsätzlich dazu animieren, alle von ihm wahrgenommenen Probleme offen an das Unternehmen zu kommunizieren. Diese drei Teilaufgaben werden dargestellt durch die Entscheidung und die Auswahl eines geeigneten Beschwerdekanals, durch die aktive Kommunikation des Beschwerdeweges und letztlich durch die Sicherstellung der Erreichbarkeit des Anbieters innerhalb der bereitgestellten Kapazitäten.²⁰

Ein oft verfolgtes Ziel von Unternehmen ist die Minimierung des Beschwerdeaufkommens. Dieses Ziel ist jedoch nur dann sinnvoll wenn von der Prämisse ausgegangen wird, dass der Kunde gegenüber dem Unternehmen jegliche Unzufriedenheit äußert. Die empirische Beschwerdeforschung belegt jedoch, dass branchenabhängig durchschnittlich nur knapp die Hälfte aller unzufriedenen Kunden ihre Beschwerden auch an das Unternehmen heranträgt. Öfter kommt es vor, dass sich über die Unzufriedenheit mit Freunden, Verwandten und Arbeitskollegen ausgetauscht, oder sogar der Anbieter unmittelbar gewechselt wird. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn der Kunde das Gefühl hat, an den Hersteller kommunizierte Beschwerden zeigen keinerlei oder aber nicht die gewünschten Auswirkungen. Dieser Sachverhalt trifft jedoch nicht zwangsläufig auf einen Business-to-Business Markt zu, in welchem die Firma Poli-Tape agiert. Nichtsdestotrotz muss im Rahmen der Beschwerdestimulierung zwingend sichergestellt werden, dass so viele Kunden wie möglich Beschwerden an das Unternehmen kommunizieren. Nur dann funktioniert ein niedriges Beschwerdeaufkommen als aussagefähiger Indikator für hohe Kundenzufriedenheit. Daraus resultierend, ist das zunächst vielleicht ungewöhnlich klingende Ziel der Beschwerdemaximierung zu verfolgen. Kommunikationsbarrieren für unzufriedene Kunden müssen daraus folgend beseitigt werden. In erster Linie kann dieser Sachverhalt durch die Reduzierung von materiellen, zeitlichen und physischen Kosten für den Beschwerdeführer hergestellt werden. Mit Hilfe dieser Vorgehensweise wird der Anteil unausgesprochener Beschwerden minimiert und der Beschwerdeanteil unzufriedener Kunden maximiert. Auf dieser Basis können in einem nächsten Schritt die neu gewonnenen Beschwerdeinformationen zur Entwicklung effizienterer Problemlösungsansätze und daraus resultierend zu einer langfristigen Steigerung der Kundenzufriedenheit genutzt werden.²¹

Für die Erreichung dieser Zielvorstellungen ist es notwendig für den Kunden geeignete Beschwerdekanäle als Möglichkeit der Beschwerdestimulierung einzurichten. Die Beschwerdewege können entweder in schriftlicher, mündlicher, elektronischer oder telefonischer Form eingerichtet werden. Nur durch eine aktive Kommunikation der zur Verfügung gestellten Beschwerdekanäle kann gewährleistet werden, dass der Kunde möglichst viele Anliegen an das Unternehmen kommuniziert. Innerhalb dieser Kanäle sollte der Kunde über wesentliche Elemente des Bearbeitungsprozesses, wie z.B. Fristen, mögliche Kompensationsangebote und Formen des Feedbacks informiert werden.²² Weiterhin ist zu beachten, dass die notwendigen Ressourcen für ein vorübergehend gesteigertes Beschwerdeaufkommen bei der Einführung beschwerdestimulierender Maßnahmen in ausreichender Menge und Qualität zur Verfügung stehen. Auf diesem Wege kann eine für den Kunden zufriedenstellende Erreichbarkeit des Herstellers bei einer gleichzeitig effizienten Beschwerdeabwicklung des Anbieters gewährleistet werden.²³

2.4.2 Beschwerdeannahme

Die zweite Aufgabe des direkten Beschwerdemanagementprozesses beschäftigt sich mit der Beschwerdeannahme und lässt sich in zwei weitere Teilaufgaben unterteilen. Zum einen die Organisation des Beschwerdeeingangs und zum anderen die vollständige Dokumentation der in den Beschwerden enthaltenen Informationen. Im Rahmen des Beschwerdeeingangs müssen von der Geschäftsleitung klare Verantwortungsstrukturen festgelegt werden, sodass deutlich wird welcher Mitarbeiter für welche Aufgaben innerhalb der Beschwerdeannahme die Verantwortung trägt. Grundsätzlich hat sich hier das Prinzip des „Complaint Owners“ bewährt. Diejenige Person, die als erstes in Kontakt mit dem Beschwerdeanliegen eines Kunden kommt, ist ab diesem Zeitpunkt der sogenannte Complaint Owner. Er ist dafür verantwortlich die Beschwerde als eine solche zu identifizieren und hat dafür Sorge zu tragen, dass das Problem an der dafür vorgesehenen Stelle innerhalb der Organisation erfasst und weiterbearbeitet wird. Complaint Owner kann also theoretisch jeder einzelne Mitarbeiter in der Unternehmung werden. Besonders in Branchen wie der Gastronomie oder im Hotelgewerbe findet dieses Prinzip Anwendung. Hier müssen nicht nur Empfangsmitarbeiter oder der Kundendienst, sondern auch bspw. Kassierer oder Haushaltskräfte auf mögliche Rückfragen der Gäste vorbereitet sein. Normalerweise sind jedoch diejenigen Mitarbeiter, die in einem regelmäßigen Kontakt zum Kunden stehen, Complaint Owner. In einem produzierenden Unternehmen werden diese z.B. durch den Vertrieb, einen technischen Kundendienst oder den allgemeinen Kundenservice, nicht aber bspw. durch Mitarbeiter in der Produktion dargestellt. Aufgrund der Tatsache, dass der Kunde den Erstkontakt oft als eine Art Schlüsselerlebnis für das weitere Vorgehen seines Anliegens erachtet, ist es von hoher Bedeutung, diesen so positiv wie möglich zu gestalten. Die erstmalige unternehmerische Reaktion auf das Kundenanliegen entscheidet maßgeblich darüber, ob die Unzufriedenheit des Kunden verstärkt oder vorübergehend abgeschwächt wird. Mitarbeiter müssen diesbezüglich umfassend geschult und dahingehend sensibilisiert werden, alles dafür zu tun, um den Kunden möglichst freundlich und verständnisvoll in seinem Anliegen zu unterstützen.²⁴

Während der Beschwerdeerfassung muss gewährleistet sein die vom Kunden gelieferten Informationen schnell, strukturiert und vollständig aufnehmen zu können. Die Erfassungsinhalte geben Auskunft über den Beschwerdeführer, das Beschwerdeproblem bzw. Beschwerdeobjekt und die für den Kunden wichtigen Beschwerdeabwicklungs-Informationen. Diese Informationen dienen dem Unternehmen als Hilfestellung für die weitere Beschwerdeabwicklung und kommunizieren dem Kunden die Bearbeitungszeit und die Reaktionsform auf seine Beschwerde. Hinsichtlich der Erfassungsform sollte das Unternehmen dem Kunden standardisierte Formulare oder softwaregestützte Eingabemasken zugänglich machen, um daraus resultierend Teile des Erfassungsprozesses auf den Kunden auslagern zu können. Auch die klassische Erfassung der Beschwerdeinformationen durch den Mitarbeiter, bspw. während eines Telefongesprächs, ist möglich, empfiehlt sich aber nicht für Unternehmen mit einer gewissen Größe und einem damit verbunden entsprechend hohen Beschwerdeaufkommen.²⁵

2.4.3 Beschwerdebearbeitung

Das Aufgabenfeld Beschwerdebearbeitung beschäftigt sich mit der systematischen Gestaltung der Beschwerdeabwicklung. Ausgangspunkt ist die Ist-Analyse der derzeitigen Prozesse unter Berücksichtigung der unternehmerischen Perspektive Effizienz einerseits und der Erfolgsperspektive Beschwerdezufriedenheit andererseits. Eine solche Analyse wird zu einem späteren Zeitpunkt der Ausarbeitung detailliert beschrieben und durchgeführt.²⁶ Im Rahmen der Ist-Analyse werden die verschiedenen Arten von Beschwerdebearbeitungsprozessen identifiziert und im Anschluss Verantwortlichkeiten für die unterschiedlichen Ebenen festgelegt. Es wird unterschieden zwischen dem „Process Owner“, dem „Complaint Owner“ und dem „Task Owner“. Während der Process Owner verantwortlich für den gesamten Beschwerdemanagementprozess ist, beschränkt sich der Aufgabenbereich des Complaint Owners auf einzelne Fallbearbeitungen. Folglich wird der Process Owner durch eine Managementstelle innerhalb der Unternehmung dargestellt, der den Prozess kontinuierlich überwacht und verbessert. Complaint Owner wiederum sind oft diejenigen Mitarbeiter, die in regelmäßigem Kundenkontakt stehen. Beispiele hierfür sind der Customer-Service, die Vertriebsabteilung oder ein technischer Kundendienst. Der Task Owner bildet die unterste Ebene innerhalb der Verantwortlichkeiten und ist mit den einzelnen Bearbeitungsstufen innerhalb einer konkreten Fallbearbeitung beauftragt. Task Owner in einem produzierenden Unternehmen werden bspw. durch eine Qualitätsabteilung dargestellt die reklamierte Produkte überprüft, oder durch einen Kundendienst, der sich um die Erstellung von Gutschriften zum Ausgleich der mangelhaften Leistung kümmert. Alle Teilprozesse der verantwortlichen Mitarbeiter müssen zeitlich fixiert und gleichzeitig durch ein entsprechendes Mahn- und Eskalationssystem auf die terminliche Einhaltung hin überprüft und überwacht werden. Des Weiteren müssen interne Regeln der Kommunikation für involvierte Mitarbeiter festgelegt werden, um den Bearbeitungsprozess mit einer möglichst geringen Fehleranfälligkeit durchführen zu können. Letztlich müssen alle Bearbeitungsschritte in einer Bearbeitungshistorie chronologisch dokumentiert werden, um jederzeit nachvollziehen zu können, welche Person, welche Aufgabe, zu welcher Zeit und in welcher Form erfüllt hat.²⁷

2.4.4 Beschwerdereaktion

Die Beschwerdereaktion ist die letzte Phase des direkten Beschwerdemanagementprozesses und bezeichnet alle Aktivitäten, die der Kunde während der Abwicklung seines Anliegens wahrnimmt. Alle in dieser Phase stattfindenden Prozesse wirken sich unmittelbar auf die Beschwerdezufriedenheit aus und sollten daher mit besonderer Vorsicht durchgeführt werden. Das Verhalten der Mitarbeiter die mit dem Beschwerdeführer kommunizieren ist hier von höchster Bedeutung für den Erfolg des Beschwerdemanagements und der damit einhergehenden Zufriedenstellung des Kunden. Daraus resultierend müssen im Vorfeld grundsätzliche Leitlinien und Verhaltensregeln für die entsprechenden Mitarbeiter festgelegt werden, deren zentrale Aufgaben die Beruhigung der Situation und die Zufriedenstellung des Kunden beinhalten.²⁸ Um die Situation deeskalierend zu beeinflussen, sollten Lösungen für die beanstandeten Probleme angeboten werden. Dies kann entweder in finanzieller, materieller oder immaterieller Form geschehen. Für diese Entscheidung greift das Unternehmen auf detaillierte Daten des Beschwerdeführers zurück und prüft bspw. den ökonomischen Wert des Kunden für die Unternehmung. Nach sorgfältiger Prüfung der Beschwerde und Abwägung des ökonomischen Kundenwertes, wird darauf basierend eine Entscheidung über den Umfang und die Art des Kompensationsangebotes getroffen. Wie solche Kompensationsangebote am Beispiel der Firma Poli-Tape aussehen wird in Kapitel 5.1 im Rahmen der Ist-Analyse des Beschwerdemanagementprozesses erläutert.²⁹

2.4.5 Direktes Beschwerdemanagement als Kern des Kundenbindungsmanagements

In Märkten mit steigender Wettbewerbsintensität gewinnt das direkte Beschwerdemanagement zunehmend an Bedeutung. Die Akquisition von Neukunden ist mit deutlich höheren Kosten verbunden als die Bindung von bereits bestehenden Kunden. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung haben sich folglich zu fundamentalen Erfolgsfaktoren für jede Unternehmung entwickelt. Dieser Sachverhalt spiegelt auch den im Rahmen des Marketings intensiv diskutierten Paradigmenwechsels wider. Diese Neuorientierung bezieht sich im Wesentlichen auf den systematischen Aufbau stabiler Kundenbeziehungen und entfernt sich von der reinen Fokussierung auf die Neukundenakquise. Durch ein professionelles Beschwerdemanagement wird zum einen die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit und die damit einhergehende Kundenbindung verbessert, zum anderen beeinflusst es die Kaufentscheidung von potenziellen Kunden durch die Wahrnehmung eines guten Serviceangebots nach dem Produktkauf.³⁰

Nach der Auffassung von Homburg und Bruhn umfasst die Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“.³¹ Innerhalb der Kundenbindung kommt dem Beschwerdemanagement eine sehr hohe strategische Relevanz zu. Wie in 2.3 bereits kurz erläutert, sind die in Beschwerden enthaltenen Informationen nicht nur notwendig um zukünftige Prozesse besser auf die Kundenbedürfnisse abstimmen zu können, sie enthalten darüber hinaus den wichtigen Hinweis, dass der Kunde daran interessiert ist, die Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten. Hiermit festigt der Kunde nicht nur das Verständnis der spezifischen Kundenerwartungen an das Leistungsangebot des Anbieters, sondern gibt diesem gleichzeitig die Chance ein von ihm verursachtes Problem nachträglich auszubessern.³² Nach Stauss und Seidel zählt das Beschwerdemanagement sogar zum wichtigsten Aufgabenbereich des Kundenbindungs- und Kundenbeziehungsmanagement, denn sich beschwerende Kunden repräsentieren gefährdete Umsatz- und Deckungsbeitragspotentiale. Die Werte Vertrauen und Bindung sind die Grundvoraussetzung für lang anhaltende Kundenloyalität. Diese werden dem Kunden vor allem dadurch vermittelt, indem sich der Anbieter stets darum bemüht nach einer dringlichen Lösung für das vorhandene Kundenproblem zu suchen. Hierbei signalisiert das Unternehmen, dass nicht nur der Kunde eine Beziehung zum Anbieter, sondern auch der Anbieter eine Beziehung zum Kunden aufbauen möchte.³³

2.5 Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Der indirekte Beschwerdemanagementprozess erfolgt ohne Kundenkontakt und orientiert sich primär an den Zielen des Qualitätsmanagements. Nach Auffassung von Stauss und Seidel wird er untergliedert in die vier Teilprozesse der Beschwerdeauswertung, des Beschwerdemanagement-Controllings, des Beschwerdereportings sowie der Beschwerdeinformationsnutzung. Folgende Abbildung stellt den indirekten Beschwerdemanagementprozess anschaulich dar.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 – Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Quelle: Seidel, Wolfgang / Stauss, Bernd (2014) S. 67.

2.5.1 Beschwerdeauswertung

In der ersten Phase des indirekten Beschwerdemanagementprozesses stehen zwei Aufgaben im Mittelpunkt. Zum einen müssen die Beschwerden analysiert und nach Umfang und Art des Beschwerdeaufkommens sortiert werden, zum anderen müssen die wahrgenommenen Probleme des Kunden in einer nach Häufigkeit gewichteten Rangfolge festgehalten werden, damit anschließende Korrekturmaßnahmen so effizient wie möglich gestaltet werden können.³⁵ Diese Aufgaben werden ohne Kundenkontakt durchgeführt und sollen das in der Kundenkritik versteckte Informationspotential möglichst effektiv nutzen. Je präziser die kritischen Äußerungen des Kunden ausgewertet werden, desto effizienter kann das Beschwerdemanagement genutzt werden um entscheidungsunterstützende Informationen hervorzubringen, die dem Unternehmen Qualitätsverbesserungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen. Die beiden Teilaufgaben Beschwerdeanalyse und Problempriorisierung sind hierbei als die größten Herausforderungen innerhalb der Beschwerdeauswertung anzusehen.³⁶

2.5.2 Beschwerdemanagement-Controlling

Die Managementfunktion Beschwerdemanagement-Controlling umfasst die Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung der im Bereich des Beschwerdemanagement anfallenden Prozesse. Um eine Durchführung dieser vier Hauptfunktionen gewährleisten zu können, müssen alle entscheidungsrelevanten Informationen im gesamten Bereich des Beschwerdemanagements sorgfältig dokumentiert und an den dafür vorgesehenen Stellen zugänglich gemacht werden. Eine zentrale Aufgabe besteht darin sicherzustellen, dass der Beschwerdeprozess nach den zuvor definierten Zielsetzungen ausgeführt wird.³⁷

Im Rahmen des Beschwerdemanagement-Controllings werden drei wesentliche Teilbereiche unterschieden. Das Evidenz-Controlling, das Aufgaben-Controlling und das Kosten-Nutzen-Controlling. Innerhalb des Evidenz-Controllings wird ermittelt inwieweit das genutzte Beschwerdemanagementsystem dazu in der Lage ist das Ausmaß der Kundenunzufriedenheit aufzudecken. Es muss sowohl die Anzahl von nicht artikulierten Beschwerden unzufriedener Kunden aufgedeckt werden, als auch das Ausmaß der artikulierten, aber nicht registrierten Beschwerden. Das Aufgaben-Controlling besitzt eine Überwachungsfunktion der Zielerreichung. Es werden Qualitäts- und Produktivitätsindikatoren festgelegt, die dazu dienen das Maß der Aufgabenerfüllung innerhalb der Beschwerdeabwicklung zu bestimmen. Hier werden die Einhaltung und die Angemessenheit der zuvor definierten Qualitäts- und Produktivitätsstandards überwacht. Im Rahmen des Kosten-Nutzen-Controllings werden die Kosten berechnet, die durch Stimulierung, Annahme, Bearbeitung und Reaktion einer Kundenbeschwerde sowie innerhalb des indirekten Beschwerdemanagementprozesses entstehen. Daraus resultierend können Kosten- und Nutzeneffekte abgeschätzt werden, sodass basierend auf diesen Informationen die Wirtschaftlichkeit des Beschwerdemanagements errechnet werden kann.³⁸

2.5.3 Beschwerdereporting

Das Beschwerdereporting beinhaltet die aktive Bereitstellung der aus den eingegangenen Beschwerden enthaltenen Informationen, sowie die Kommunikation beschwerderelevanter Sachverhalte an unternehmensinterne Zielgruppen. Das Beschwerdereporting bietet eine interne Dienstleistungsfunktion, in dessen Folge interne Nachfragen mit spezifischen Informationen beantwortet werden können. Diese Informationen lassen sich primär aus den Erkenntnissen der Beschwerdeauswertung und sekundär aus den Ergebnissen des Beschwerdemanagement-Controllings ableiten.³⁹ Inhaltlich können diese Informationen zwischen beschwerdebezogenen Aspekten und beschwerdemanagementbezogenen Faktoren unterschieden werden. Ersteres beinhaltet bspw. den Umfang des Beschwerdeaufkommens, die Informationen des Beschwerdeführers oder die Auswahl des Beschwerdekanals. Beschwerdemanagementbezogene Aspekte zielen auf die Standards des Aufgaben-Controllings oder die Rentabilität des Beschwerdemanagements ab. Im letzten Schritt des Beschwerdereportings muss der Process Owner oder die Geschäftsleitung festlegen, welchen Abteilungen welche Informationen in welchen Zeitintervallen bereitgestellt werden.⁴⁰

2.5.4 Beschwerdeinformationsnutzung

Erfolgreiche Unternehmen ziehen aus der letzten Phase des indirekten Beschwerdemanagementprozesses wichtige Rückschlüsse, wodurch ein essentieller Beitrag für das Qualitätsmanagement geleistet wird. Das zukünftige Auftreten von Kundenproblemen soll minimiert werden, wodurch sich folglich die Produktakzeptanz langfristig erhöhen wird. Sobald die entsprechenden Informationen ausgewertet und an die richtigen Stellen verteilt wurden, folgt in direktem Anschluss die Beschwerdeinformationsnutzung der aufbereiteten Daten. Aus der aktiven und systematischen Nutzung der Beschwerdeinformationen werden nun unter Einsatz spezifischer Managementinstrumente Verbesserungsmaßnahmen für zukünftige Produktionsprozesse entwickelt. Hierzu zählen bspw. die Nutzung des Ideenpotentials von Beschwerdeführern und die Integration von Beschwerdeinformationen in ein Kundenwissensmanagement.⁴¹

2.5.5 Indirektes Beschwerdemanagement als zentrale Komponente des Qualitätsmanagements

Trotz der Tatsache, dass Beschwerdeinformationen auch für die Produktentwicklung oder die Marktforschung genutzt werden können, werden sie doch primär als eine Kernkomponente des Qualitätsmanagements verstanden. Die allgemeine Definition eines Qualitätsmanagements kann dabei wie folgt beschrieben werden: „Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter“.⁴² Folglich ist das Qualitätsmanagement ein sehr weit gefasster Begriff, in dem das Beschwerdemanagement nur einen kleinen, aber dennoch sehr wichtigen Bestandteil darstellt. Der heutzutage oft verwendete Begriff des Total Quality Managements legt dabei, ähnlich wie das Beschwerdemanagement, einen besonderen Fokus auf Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit. Das umfassende Qualitätsmanagement (TQM) ist eine „auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“.⁴³ Diese Auffassung eines Qualitätsmanagements verdeutlicht, dass die Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Kundeninformationen eine wesentliche Verbesserung des allgemeinen Kundenverständnisses bewirken kann. Dadurch, dass die Bedürfnisse des Kunden aktiv wahrgenommen und verarbeitet werden, wird gewährleistet das aktuelle Leistungsangebot durch die neu gewonnen Informationen effizienter und zielgerichteter auf die spezifischen Kundenerwartungen und Kundenbedürfnisse ausrichten zu können. Im Hinblick auf die Philosophie eines TQM kann außerdem festgehalten werden, dass die präventive Fehlervermeidung stets der nachträglichen Fehlerbehebung vorgezogen wird.⁴⁴

Darin begründet liegt die Notwendigkeit dauerhaft anhaltender Bemühungen, die unternehmerischen Leistungen und Prozesse zu verbessern. Diese Denkweise des sogenannten „kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ möchte durch stetige Verbesserungen Schritt für Schritt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig stärken. Diese Tatsache wurde ursprünglich von dem Amerikaner W.E. Deming entdeckt, der den Begriff KVP, abgeleitet aus dem japanischen Begriff „Kaizen“ (dt. Veränderung zum Besseren), in den 1950er Jahren im Rahmen der Qualitätsbewegungen nachhaltig prägte. Der KVP-Ansatz eliminiert redundante Aufwände und berücksichtigt dabei die Nachhaltigkeit der eingesetzten Ressourcen bzw. durchgeführten Tätigkeiten. Die grundlegende Voraussetzung für die Realisierung dieses Ansatzes wird hierbei durch die Einbindung des gesamten Mitarbeiterpotentials beschrieben. Kunden sind diesbezüglich als der wesentliche Orientierungsfaktor anzusehen, da deren Qualitätswahrnehmungen entscheidend für die hergestellten Produkte bzw. Leistungen sind. KVP ist kein starres Konzept, sondern versucht alle problemlösungsorientierten Methoden zu integrieren. Folgende grundlegende Prinzipien lassen sich nach Kostka als die wesentlichen Bestandteile des KVP-Ansatzes bezeichnen. Mitarbeiter- und Kundenorientierung, Ziel- und Ergebnisorientierung, Prozess- und Qualitätsorientierung, Transparenz- und Faktenorientierung und Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung. Dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess führt einerseits zu Umsatzanstiegen durch erhöhte Kundenzufriedenheit und andererseits zu Kostenreduktionen durch optimierte Prozesse.⁴⁵ Abschließend lässt sich sagen, dass durch eine effiziente Nutzung der Beschwerdeinformationen die Schaffung von Beschwerdezufriedenheit im Rahmen von Produkt- und Prozessoptimierungen gewährleistet werden kann, wodurch gleichzeitig das Wieder- und Zusatzkaufverhalten der Kunden unterstützt und die damit einhergehende Kundenloyalität langfristig positiv beeinflusst wird.⁴⁶

2.6 Rahmenfaktoren eines erfolgreichen Beschwerdemanagements

Neben der Planung des direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozesses beschäftigt sich eine weitere zentrale Herausforderung des Beschwerdemanagements mit dem Aufbau und der Gestaltung von innerbetrieblichen Rahmenbedingungen, um eine optimale Aufgabenerfüllung gewährleisten zu können. Dazu müssen personalpolitische, organisatorische und technologische Aspekte berücksichtigt und aufeinander abgestimmt werden. In Bezug auf den organisatorischen Aspekt gilt es herauszufinden, in welchen Abteilungen und in welcher Form das Beschwerdemanagement integriert werden soll. Außerdem muss entschieden werden, ob das Aufgabenbündel des Beschwerdemanagements eher der vertriebssteuernden Abteilung oder dem Qualitätsmanagement zugewiesen wird. Der Erfolg eines integrierten Beschwerdemanagementsystems wird stark durch die organisatorische Einbindung in das Unternehmen beeinflusst. Diese Entscheidung kann nicht pauschal getroffen, sondern muss vielmehr unternehmensindividuell entschieden werden. Grundsätzlich macht es Sinn das Beschwerdemanagement eng mit der Geschäftsleitung, dem Vertrieb und der produzierenden Abteilung bzw. dem Qualitätsmanagement zu verknüpfen. Nur so kann gewährleistet werden, dass die in Kundenbeschwerden enthaltenen Informationen sinnvoll genutzt werden und schließlich zu einer Produktionsoptimierung führen. Die beiden Bereiche Vertrieb und Qualitätsmanagement kombinieren die Kundensicht mit der internen Prozesssicht und bilden damit eine entscheidende Schnittstelle an der effiziente Maßnahmen abgeleitet werden, die final zu einer steigenden Produktqualität und einem verbesserten Kundennutzen führen.⁴⁷

Aus personalpolitischer Sicht gilt es festzulegen, welche Verantwortungs- und Entscheidungskompetenzen den beteiligten Mitarbeitern zugeschrieben werden, um einen reibungslosen Prozessablauf gewährleisten zu können. Ohne Mitarbeiter mit entsprechender Entscheidungsbefugnis und Aufgabenzuweisung kann der Veränderungswillen im Unternehmen nicht durchgesetzt werden. Die durch das Beschwerdemanagement aufgezeigten Probleme müssen durch Eigeninitiative der Mitarbeiter aufgenommen und an entsprechende Personen innerhalb der Unternehmung weitergeleitet werden, damit zukünftige Fehler vermieden werden können. Weiterhin ist es wichtig, involvierte Mitarbeiter für die entstehenden Chancen und die allgemeine Wichtigkeit des Beschwerdemanagements zu sensibilisieren. Unzufriedene Kunden, deren Anliegen ernst genommen werden, kehren meist schnell zu einem sachlichen Gespräch zurück und werden die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten.⁴⁸

Neben den personalpolitischen und organisatorischen Aspekten findet auch die technologische Komponente eine hohe Bedeutung innerhalb des Beschwerdemanagements. Abhängig von der Unternehmensgröße und dem Beschwerdeaufkommen muss eine softwaregestützte Lösung ausgewählt werden, um die Beschwerdeabwicklung effizient realisieren zu können. Zur erfolgreichen Integration einer entsprechenden Hard- und Software-Infrastruktur muss zunächst überlegt werden, ob eine spezielle Managementsoftware, eine integrative CRM-Lösung oder eine Intranet und Internet einbeziehende Variante eingeführt werden soll. Folgende Abbildung gibt einen grafischen Überblick über das Gesamtkonzept des Beschwerdemanagements und macht zugleich deutlich, dass Aufgaben und Rahmenbedingungen zielorientiert gestaltet werden müssen. Wie in Kapitel 2.4 sowie 2.5 bereits kurz skizziert, wird hier anschaulich dargestellt, dass die direkten Beschwerdemanagementprozesse kundenbeziehungsrelevante Ziele und die indirekten Prozesse qualitätsrelevante Ziele verfolgen, deren Erreichung nur durch sorgfältige Planung der personalpolitischen, technologischen und organisatorischen Rahmenfaktoren sichergestellt werden kann.⁴⁹

[...]

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¹ Vgl. Möhren, W. (2015), Online im Internet.

² Vgl. Anhang IX, (Protokoll zum Gespräch mit ZZ).

³ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 27.

⁴ Vgl. Gonzales Algaba, Angeles (2014), S. 120 f.

⁵ Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 28.

⁶ Vgl. Schöler, Andreas (2009), S. 7 ff.

⁷ Vgl. Borth, Björn-Olaf (2004), S. 29 f.

⁸ Vgl. Vetter, Kristin (2014), S. 6.

⁹ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2002), S. 79 ff.

¹⁰ Vgl. Mende, Martin (2006), S. 17 f.

¹¹ Vgl. Bruhn, Manfred (2013), S. 321.

¹² Vgl. Mende, Martin (2006), S. 18 ff.

¹³ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 65 f.

¹⁴ Vgl. Vetter, Kristin (2014), S. 3 f.

¹⁵ Vgl. Ratajczak, Oliver (2010), S.34 f.

¹⁶ Vgl. Stauss, Bernd (1989), S. 43 ff.

¹⁷ Vgl. Vetter, Kristin (2014), S. 4.

¹⁸ Vgl. Schöler, Andreas / Stauss, Bernd (2003), S. 25.

¹⁹ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 68.

²⁰ Vgl. Schmidt, Stefan (2009), S. 335 ff.

²¹ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 97 ff.

²² Vgl. Bruhn, Manfred (2013), S. 322.

²³ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 124.

²⁴ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 127 ff.

²⁵ Vgl. Cerwinka, G. / Schranz, G. (2009), S. 20.

²⁶ Vgl. Neu, Matthias / Günter, Jana (2015), S. 95.

²⁷ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 69.

²⁸ Vgl. Neu, Matthias / Günter, Jana (2015), S. 95.

²⁹ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 69 f.

³⁰ Vgl. Mende, Martin (2006), S. 43 ff.

³¹ Homburg, H. / Bruhn, M. (2005), S. 8.

³² Vgl. Roner, Thomas A. (2008), S. 4 ff.

³³ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2002), S. 34 ff.

³⁴ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 68 f.

³⁵ Vgl. Hinterhuber, H. Hans (2008) S. 361.

³⁶ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 255 f.

³⁷ Vgl. Schöler, Andreas (2009), S. 83.

³⁸ Vgl. Mende, Martin (2006), S. 23 f.

³⁹ Vgl. Rau, Daniela / Hofbauer (2011), S. 202.

⁴⁰ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 406.

⁴¹ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 70 ff.

⁴² Springer / Gabler Verlag (2012), Online im Internet.

⁴³ Geiger W. / Kotte W. (2008), S. 248.

⁴⁴ Vgl. Mende, Martin (2006), S. 50 ff.

⁴⁵ Vgl. Kostka, Sebastian (2013), S. 6 ff.

⁴⁶ Vgl. Mende, Martin (2006), S. 50 ff.

⁴⁷ Vgl. Ratajczak, Oliver (2010), S. 39 f.

⁴⁸ Vgl. Brückner, Michael (2009), S. 15 ff.

⁴⁹ Vgl. Stauss, Bernd / Seidel, Wolfgang (2014), S. 71 ff.