Idee und Gestaltungspotential des Zero Base Planning


Studienarbeit, 2007

13 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A. Zur Notwendigkeit von Entwicklung des Zero-Base Planning

B. Konzeption des Zero-Base Planning
I. Grundidee und Zielsetzung des Zero-Base Planning
II. Aufbau und Durchführung des Zero-Base Budgeting
1. Aufbau des Zero-Base Budgeting
a) Vorbereitung des Zero-Base Budgeting
b) Bildung von Entscheidungspaketen
c) Reihung von Entscheidungspaketen und Budgetschnitt
2. Umsetzung und Kontrolle des Zero-Base Budgeting
a) Personelle und sachliche Maßnahmenplanung
b) Maßnahmenumsetzung und –kontrolle
III. Leistungsbeurteilung des Zero-Base Budgeting
1. Vorteile des Zero-Base Budgeting
2. Nachteile des Zero-Base Budgeting

C. Einsatzmöglichkeiten des Zero-Base Budgeting
I. Anwendungsbereiche des Zero-Base Budgeting
II. Eignung des Zero-Base Budgeting zur Krisenbewältigung

D. Strategien zur Überwindung der Implementierungsprobleme des Zero-Base Budgeting

Literaturverzeichnis

A. Zur Notwendigkeit von Entwicklung des Zero-Base Planning

Die herkömmliche Planung geht von einer Fortschreibung der Vorjahresansätze aus. Das hat einseitige Aufgabenorientierung, mangelnde Aufgaben- und Maßnahmenbezug sowie unzureichende Wahrnehmung von Koordinationsfunktionen zur Folge.1 Der finanzwirtschaftliche Gestaltungsspielraum ist somit im Bezug auf die Übernahme neuer Aufgaben wesentlich eingeschränkt. Folglich entstand die Notwendigkeit der Entwicklung eines Konzeptes, das diese Schwächen beseitigen könnte. In 1968 wurde von Peter A. Pyhrr das Konzept des Zero-Base Planning entwickelt. Dieses Konzept ermöglicht den Gestaltungsspielraum zu erweitern2, indem „die Ausgabenstruktur schnell und flexibel an sich ändernde Aufgaben angepasst wird.“3 Im Folgenden wird die Idee und der Gestaltungspotential des Zero-Base Planning diskutiert.

B. Konzeption des Zero Base Planning

I. Grundidee und Zielsetzung des Zero Base Planning

Die Grundidee des Zero Base Planning ist die Neuplanung der Aktivitäten („auf der grünen Wiese“) unter Vorgabe von operativen und strategischen Zielen,4 die sich in einem Budget (Zero-Base Budgeting) niederschlägt. Zero-Base Budgeting stellt eine detaillierte Feststellung und Beurteilung aller Aktivitäten, Alternativen und Kosten zur Erreichung der Pläne dar. Jeder Manager muss daher sein angefordertes Budget für jeden Haushaltszeitraum vollständig und detailliert von Grund auf („von Null an“) neu planen und begründen.5 Zero-Base-Planning wird somit als ein Analyse- und Planungsprozess bezeichnet, der die Ziele, Aktivitäten und Budget zusammen verbindet.

Die Zielsetzung des Zero-Base-Budgeting ist die Überprüfung der Leistungen, die Gemeinkostensenkung sowie optimale Ressourcenumverteilung im Sinne operativer und strategischer Ziele. Die optimale Ressourcenumverteilung findet hier folgendermaßen statt: Zuerst werden die operativen Ressourcen bestimmt. Danach werden die verbleibenden Ressourcen auf die erfolgsversprechenden Bereiche verteilt. Das kann weiterhin zur Gemeinkostensenkung führen.6

II. Aufbau und Durchführung des Zero Base Budgeting

1. Aufbau des Zero-Base Budgeting

a) Vorbereitung des Zero-Base Budgeting

Die Durchführung des Zero-Base-Budgeting vollzieht sich in drei Phasen, und zwar – Vorbereitungsphase, Phase der Bildung von Entscheidungspaketen und deren Reihung (B.II.1.b und c) sowie Implementierungsphase (B.II.2). In der Vorbereitungsphase wird ein Team aus hervorragenden, sehr sorgfältig geschulten, Mitarbeitern gebildet. Die Mitarbeiter sollen die unternehmensspezifischen Funktionen wie Entwicklung, Verkauf, Fertigung, Logistik, Personal und Controlling repräsentieren. Die Analyse und die weitere Fortentwicklung des gewonnenen Know-how sind von einer breiten Schicht der Führungskräfte zu tragen.7

b) Bildung von Entscheidungspaketen

Die Bildung von Entscheidungspaketen läuft folgendermaßen ab: Zuerst werden die Entscheidungseinheiten gebildet. Eine Entscheidungseinheit stellt eine Summe von abgrenzbaren Aktivitäten dar. Sie sind folgendermaßen zu charakterisieren: Erstens sollen die Entscheidungseinheiten die gemeinsamen Merkmale aufweisen. Zweitens sind sie klar und im Hinblick auf die Ziele widerspruchsfrei zu formulieren, um sie bewerten, vergleichen und analysieren zu können. Darüber hinaus sollen die Personal- und Sachkosten (in ungefähr gleicher Höhe) den Aktivitäten zugeordnet sowie die Leistungsempfänger angegeben werden. Entscheidungseinheiten können Abteilungen, Stäbe, Zentralabteilungen oder Kostenstellen sein.8

Im nächsten Schritt werden drei Leistungsniveaus (niedriges, mittleres und höheres) für jede Entscheidungseinheit festgelegt. Als Leistungsniveau wird „die Menge und Qualität der Arbeitsergebnisse einer Entscheidungseinheit“9 definiert. Das niedrige Leistungsniveau 1 stellt ein Funktionsminimum dar, mit dem die Leistung der Entscheidungseinheit mit geringeren Kosten als bisher erbracht werden kann. Das entspricht gerade noch einem sinnvollen Arbeitsergebnis im Hinblick auf die Unternehmensziele. Pyhrr gibt die Höhe dieses Leistungsniveaus mit ca. 70-80% der aktuellen Leistung an. Das mittlere Leistungsniveau 2 entspricht dem rationalisierten Ist-Arbeitszustand. Hier ist kritisch zu überdenken, ob die Leistung dieser Entscheidungseinheit mit geringeren Kosten als bisher erzielt werden kann. Die Höhe dieses Leistungsniveaus geht nach Pyhrr über das Minimalniveaus hinaus um ca. 20% und macht somit 100% aus. Das Leistungsniveau 2 stellt folglich eine additive Komponente zum Minimalleistungsniveau dar und wird erst nach der Verwirklichung des Minimalniveaus realisiert. Das höhere Leistungsniveau 3 ist ein wünschenswerter Zustand, der die operativen und strategischen Unternehmensziele berücksichtigt. Nach Pyhrr geht dieses Leistungsniveau über das Leistungsniveau 2 hinaus um ca. 15% und macht somit insgesamt ca. 115% aus. Dieses Leistungsniveau ist in der Regel mit zusätzlichen Kosten verbunden.10

Aus den gebildeten Entscheidungseinheiten werden die Entscheidungspakete mit der Leistungsniveauangabe folgendermaßen zusammengestellt: Zuerst werden die operationalen Ziele und gegebenenfalls alternative Ziele für jede Entscheidungseinheit formuliert. Danach werden drei Leistungsniveaus für die betreffende Entscheidungseinheit vorgegeben. Abschließend findet die Ermittlung der alternativen Verfahren zur Erreichung der festgelegten Ziele statt. Dabei wird das wirtschaftlichste Verfahren im Bezug auf Leistungs-Kosten-Relation gesucht. Infolgedessen können die Kostensenkungspotenziale bestimmt werden. Ferner werden die Entscheidungspakete festgelegt und in einem Entscheidungsvorlage für das Management beschrieben. Dieses Entscheidungsvorlage enthält die Information über die Ziele, die Leistungsniveaus, die alternativen Verfahren im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit, deren Vor- und Nachteile.11

c) Reihung von Entscheidungspaketen und Budgetschnitt

Nach der Bildung von Entscheidungspaketen sind sie nach ihrer Nutzen-Kosten-Relation sowie nach Prioritäten im Hinblick auf die Unternehmensziele zu ordnen.12 Der Prozess der Rangfolgebildung vollzieht sich auf drei Ebenen: auf der Ebene der Abteilungen, der Bereiche und der Unternehmensleitung. Auf der Abteilungsebene wird folgendermaßen vorgegangen: Setzt sich die Abteilung aus drei Entscheidungseinheiten mit unterschiedlichen Leistungsniveaus (zwei Entscheidungseinheiten aus drei Leistungsniveaus und eine aus zwei) zusammen, so werden aus den acht Leistungspakete ein Rangordnungsturm mit absteigender Prioritätenfolge erstellt. Diese Rangordnungsebene umfasst die untere Führungsebene, ihre Vorgesetzte und die unmittelbaren Leistungsempfänger bzw. –nutzer. Auf der Bereichsebene werden die Rangordnungsturme verschiedener Abteilungen zu einer einheitlichen Prioritätenfolge des Funktionsbereiches mit absteigender Prioritätenfolge zusammengefasst. Die Teilnehmer der Bereichsebene sind die verantwortlichen Führungskräfte und die wichtigsten Leistungsempfänger. Die Prioritätenlisten der Bereiche werden an die Unternehmensleitung zur weiteren Beurteilung weitergeleitet. Auf der Unternehmensleitungsebene wird eine Prioritätenliste aus den Prioritätenlisten der Bereiche mit absteigender Prioritätenfolge unter Berücksichtigung der mittel- und langfristigen Unternehmensziele gebildet. Für die endgültige Festlegung der Prioritätenliste werden die Entscheidungsgrundlagen der unteren Ebenen studiert sowie deren Argumente in Erwägung gezogen. Das hat bessere innerbetriebliche Kommunikation sowie positive motivatorische Wirkung zur Folge. Die Nutzenmessung stellt ein wesentliches Problem in der Prioritätensetzung dar, da die Kosten im Allgemeinen quantifizierbar sind. Für die strategisch richtige Rangordnung wird ein sicheres Urteilsvermögen des Managements benötigt. Außerdem entsteht ein Mengenproblem: Mit der Erhöhung der Rangordnungsstufen steigt die in den Prioritätenliste zu integrierende Anzahl der Leistungspakete.13

Nach der Rangfolgebildung der Entscheidungspakete findet endgültige Festlegung der zu realisierenden Entscheidungspakete durch den Budgetschnitt statt. Um die Anzahl der Reihenfolgeentscheidungen zu reduzieren, werden die „Cuttoff-levels“ festgelegt. Dadurch findet die Trennung der realisierbaren von nicht realisierbaren Entscheidungspaketen unter Abwägen von Nutzen und Kosten statt. Weiterhin ist diese Prioritätenliste um den materiellen und personellen Ressourcenbedarf zu ergänzen.

Pyhrr bestimmt die „Cutoff-levels“ als ein bestimmter Prozentsatz der verfügbaren Budgetmittel.14 Der „Cutoff-level“ wird für die Abteilungs-, Bereichs sowie Unternehmensleitungsebene festgelegt, wobei der Cutoff-level mit der Konsolidierungsstufe steigt. Der „Cutoff-level“ für die Abteilung kann zum Beispiel in der Höhe von 60% festgelegt werden. Das bedeutet, dass aufgrund der Ressourcenknappheit nur die unterhalb 60%-Schnittlinie liegenden Entscheidungspakete realisiert werden. Sie sind weiterhin kritisch zu überprüfen und einzureihen. Alle Entscheidungspakete oberhalb der 60%-Schnittebene werden ferner aufgelistet. Auf der Bereichsebene wird der Bereichsvorgesetzte die Entscheidungspakete der Abteilungen unterhalb der 60%-Schnittebene lediglich summarisch begutachten. Von den Entscheidungspaketen oberhalb der 60%-Schnittebene wird er diejenigen auswählen, die nach seiner Beurteilung in der Reihung oberhalb des Bereichsschnittebene bis zum 70% liegen. Diese Prozedur setzt sich bis zur Ebene der Unternehmensleitung fort. Problematisch ist hier die große Anzahl der Entscheidungspakete, deren Auswertung sehr zeitaufwendig ist. Außerdem ist es schwierig grundverschiedene Entscheidungspakete zu reihen und zu vergleichen.15

2. Umsetzung und Kontrolle des Zero-Base Budgeting

a) Personelle und sachliche Maßnahmenplanung

Die Implementierungsphase des Zero-Base Budgeting beginnt mit der detaillierten Planung der durch den Budgetschnitt genehmigten Entscheidungspakete. Zuerst sind konkrete Personalkapazität der Entscheidungseinheiten zu planen und zu dokumentieren. Die personellen Maßnahmen betreffen Austritt, Versetzung, Aus- und Fortbildung von Mitarbeitern. Hier werden auch die Anforderungsprofile für neu einzustellende Mitarbeiter erarbeitet. Weiterhin ist der Vollzug der Maßnahmen detailliert zu bestimmen sowie die zeitliche Terminierung festzulegen. Anschließend werden die damit verbundenen Veränderungen in konkrete, nachvollziehbare, kontrollierbare Maßnahmenpakete umgearbeitet und die Mitarbeiter über die sich künftig ergebenden Veränderungen informiert. Ferner ist konkrete Sachmittelausstattung zu planen. Die sachliche Maßnahmenplanung betrifft den künftigen Einsatz von Sachmitteln für die Realisierung der Leistungspakete.16

[...]


1 Vgl. Estorff [Zero-Base Budgeting] 206.

2 Vgl. Dickertmann [Zero-Base Budgeting] 185.

3 Estorff [Zero-Base Budgeting] 206.

4 Vgl. Burger [Kostenmanagement] 319.

5 Vgl. Pyhrr [Zero-Base Budgeting] 28.4.

6 Vgl. Horváth [Controlling] 253.

7 Vgl. Meyer-Piening [Zero-Base Planning] 188.

8 Vgl. Horváth [Controlling] 253-255.

9 Horváth [Controlling] 254.

10 Vgl. Dilger [Budgetierung] 61-64.

11 Vgl. Marettek [Zero-Base-Budgeting-Analyse] 259.

12 Vgl. Meyer-Piening [Zero-Base Planning] 23.

13 Vgl. Burger [Kostenmanagement] 359-364.

14 Vgl. Fisher [Zeo-Base Budgeting] 78.

15 Vgl. Bratschitsch/Schnellinger [Unternehmenskrisen] 326.

16 Vgl. Meyer-Piening [Zero-Base Planning] 27.

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Idee und Gestaltungspotential des Zero Base Planning
Hochschule
Universität Hohenheim  (Institut für Financial Management der Universität Hohenheim)
Veranstaltung
Seminar „Mehrstufige Planungssysteme“ des Lehrstuhls Controlling
Note
2,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
13
Katalognummer
V465134
ISBN (eBook)
9783668918061
ISBN (Buch)
9783668918078
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Zero Base Planning, Zero Base Budgeting
Arbeit zitieren
Dipl.-oec. Elena Malykhina (Autor), 2007, Idee und Gestaltungspotential des Zero Base Planning, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/465134

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