Rolle und Einbindung des Controllers in die Organisation

>Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Historische Entwicklung des Controllings

3 Aspekte des Controllings
3.1 Controlling-Konzeptionen in der deutschsprachigen Literatur
3.2 Abgrenzung des Controllings
3.3 Der funktionale Aspekt des Controllings
3.4 Der institutionelle Aspekt des Controllings

4 Controlling im Wandel der Zeit
4.1 Aktuelle Entwicklungstendenzen
4.2 Konsequenzen und Herausforderungen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Entwicklung deutschsprachiger Controlling-Lehrstühle
Anhang 2: Controlling-Aufgaben im Wandel der letzten 60 Jahre
Anhang 3: Beispielhafte Stellenausschreibung Controller
Anhang 4: Vor- und Nachteile der Dotted Line Organisation

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling-Konzeptionen

Abbildung 2: Abgrenzung Controlling

Abbildung 3: Manager und Controller im Team

Abbildung 4: Controlling als Stabsstelle der Geschäftsführung

Abbildung 5: Controlling als Linienstelle in erster/zweiter Führungsebene

Abbildung 6: Vor- und Nachteile der Stabs- und Linienstelle

Abbildung 7: Zentrale und dezentrale Controlling-Organisation

Abbildung 8: Vor- und Nachteile der jeweiligen Controlling-Organisation

Abbildung 9: Entwicklung deutschsprachiger Controlling-Lehrstühle

Abbildung 10: Controlling-Aufgaben im Wandel

Abbildung 11: Beispielhafte Stellenausschreibung Controller

Abbildung 12: Vor- und Nachteile der Dotted Line Organisation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Die Ökonomie ist keine exakte Wissenschaft, ihre Teildisziplin Controlling ebenfalls nicht und insofern verwundert es nicht, dass für eben diese Teildisziplin bis zum heutigen Tag keine umfassende und allgemein anerkannte Definition existiert“.¹

Nachdem sich im Laufe der neunziger Jahre die koordinationsorientierte Sichtweise nach Horváth durchzusetzen schien, wird über die konzeptionelle Ausrichtung und Abgrenzung des Fachgebiets mit einer Vielzahl neuer Vorschläge in den letzten Jahren erneut diskutiert. Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber was Controlling² bedeutet bzw. bedeuten soll, seien es führende Wissenschaftler oder Manager innerhalb der Unternehmung, die eine solche Querschnittsfunktion³ zu besetzen haben.⁴ Somit existiert eine gewisse Unklarheit bezüglich dieses Themengebietes.

Je nach Organisation stehen neben dem übergeordneten Ziel der nachhaltigen Sicherung der Unternehmensexistenz auch die Gewinnmaximierung⁵ sowie die Sicherstellung der Liquidität im Fokus der Unternehmen. In diesem Zuge taucht nicht selten die Frage nach geeigneten Controllern auf und welchen Beitrag diese für die Organisation zur Zielerreichung leisten können.⁶ Die Trendthemen wie Digitalisierung oder die Zentralisierung von Controlling-Prozessen rücken in der jüngeren Vergangenheit immer mehr in den Fokus und beeinflussen das Rollenbild des Controllers.⁷

Mit steigender Unternehmenskomplexität und zunehmender Globalisierung wird das Verlangen nach vollständiger Transparenz zur verbesserten rationalen Entscheidungsunterstützung auf allen Unternehmensebenen unvermeidbar. Die Rolle des Controllers gewinnt hierdurch zunehmender Bedeutung und erfordert ein allgemeingültiges Verständnis.⁸

Die vorliegende Arbeit soll dazu beitragen, die unterschiedlichen Sichtweisen des Controllings zu bündeln, ein einheitliches Rollenbild zu bestimmen und die Vor- und Nachteile im Rahmen der Einbindung in die Organisation zu analysieren. Für die Bestimmung des Rollenbildes wird neben der historischen sowie gegenwärtigen Betrachtung auch das zukünftige Bild des Controllers berücksichtigt.

Ausgehend von diesen Zielen werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit nachfolgende Forschungsfragen beantwortet:

1. Wie hat sich das Rollenbild des Controllers im Zeitverlauf verändert und welchen Einfluss haben die aktuellen Entwicklungstendenzen auf das zukünftige Aufgabengebiet und die damit verbundene Rolle?
2. Welche Möglichkeiten zur Einbindung in die Organisation existieren und wo liegen die Vor- und Nachteile?
3. Welchen Herausforderungen steht der Controller im Rahmen seiner neuen Rolle gegenüber?

Für eine hinreichende Beantwortung dieser Fragen werden nach einem Exkurs in die Historie zunächst die bekannten Konzeptionen erläutert und das Controlling vom Treasury und der Internen Revision zum aufbauenden Verständnis abgegrenzt. Anschließend werden die funktionalen Aspekte, wie Aufgaben und Funktionen, beschrieben und das Rollenbild sowie das Anforderungsprofil des Controllers abgeleitet. Die institutionellen Aspekte im darauffolgenden Kapitel vermitteln neben der Erläuterung der organisatorischen und hierarchischen Einbindung des Controllings auch die Aufdeckung der Vor- und Nachteile zwischen der Stabs- und Linienfunktion sowie zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Im vierten Kapitel werden die aktuellen Entwicklungstendenzen dargestellt und darauf aufbauend die Konsequenzen und Herausforderungen für das Controlling bzw. den Controller im Rahmen seiner neuen Rolle identifiziert. Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst, reflektiert und weitere Ansatzpunkte für den zukünftigen Forschungsbedarf aufgezeigt.

2 Historische Entwicklung des Controllings

Die Industrialisierung der USA von 1865 bis 1890 sorgte für eine steigende Zahl von Unternehmensneugründungen und eine Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen. Die damit einhergehende Steigerung der Unternehmenskomplexität erforderte bessere Management-Techniken und Überwachungsfunktionen, um den neuen Marktbedingungen gerecht zu werden. Von staatlichen Ursprüngen geprägt, entstanden im Jahr 1890 die ersten, in den USA als „Comptroller“ bezeichneten Stellen, in privatwirtschaftlichen Institutionen.⁹

Im deutschsprachigen Raum war der Begriff des Controllers lange Zeit unbekannt und fand in deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne Ende der sechziger Jahre erstmals Gebrauch. Diese Entwicklung wurde Anfang der siebziger Jahre vorangetrieben. Ausgelöst durch die progressive Nachfrage an planungs- und kontrollorientierten Arbeitskräften für deutsche Unternehmen, unterlag das Controlling und die controlling-ähnlichen Tätigkeiten zunehmender Bedeutung.¹⁰

Durch die Praxis getrieben, erkannte die technische Universität Darmstadt die Bedeutsamkeit dieser jungen Teildisziplin und reagierte 1973 mit der Einrichtung des deutschlandweit ersten Controlling-Lehrstuhls.¹¹ Trotz Vorbehalte und einer verhaltenen Entwicklung¹² kam es Mitte der neunziger Jahre zu einer flächendeckenden Einrichtung von Controlling-Lehrstühlen, die laut Küpper/Wagenhofer (2002) auf die starke Entwicklung in der Praxis zurückzuführen sind.¹³

Aktuell tragen 79 Lehrstühle in Deutschland an staatlichen Universitäten die Bezeichnung „Controlling“ als Namensbestandteil.¹⁴ Die am häufigsten in Verbindung gebrachten Namenskombinationen sind Unternehmensrechnung/Rechnungs-wesen (36%) und Wirtschaftsprüfung (13%).¹⁵ Diese Kombinationen implizieren, dass das Controlling eine klassische Querschnittsfunktion darstellt.

3 Aspekte des Controllings

3.1 Controlling-Konzeptionen in der deutschsprachigen Literatur

Trotz des herrschenden Trends der Akademisierung des Controllings, existiert in der heutigen Zeit weder in der Praxis noch in der Literatur eine einheitliche und allgemeingültige Definition. Aufgrund der breiten Meinungsvielfalt ist die deutschsprachige Literatur durch eine Vielzahl unterschiedlicher Controlling-Konzeptionen¹⁶ gekennzeichnet.¹⁷ In der Abbildung 1 werden die Konzeptionen von vier Autoren der führenden Lehrbücher unter dem Blickwinkel des gewählten Ansatzes und der Gemeinsamkeit zueinander verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling-Konzeptionen (Quelle: in Anlehnung an Hubert (2016): 7)

Der koordinationsorientierte Ansatz nach Horváth stellt die älteste aus Deutschland stammende Controlling-Konzeption dar und wird lange Zeit als vorherrschende Denkweise betrachtet. In der Praxis ist gemäß seiner Ansicht das Führungssystem in das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem zu unterteilen. Der Controller ist für die Koordinationsaufgaben sowie die laufenden Abstimmungen innerhalb dieser formalen Führungsteilsysteme verantwortlich.¹⁸

Eine Weiterentwicklung dieses Ansatzes erfolgt durch Küpper et al. Die Autoren sind der Auffassung, dass es sich beim Controlling um eine Management-Konzeption handelt, die sich umfassend auf die Koordination von Führungsteilsystemen bezieht. Im Gegensatz zu Horváth wird die Koordinationsfunktion auf die Organisation bzw. das Personal ausgeweitet.

Mit zielgerichteter Lenkung der Personalführung, bedingt durch die Schaffung von Anreizsystemen, wird das Controlling zu einer Komponente der Führung sozialer Systeme und ist mit einer limitierten Weisungsbefugnis ausgestattet.¹⁹

Ende der neunziger Jahre wurde von Weber und Schäffer die als „neu wahrgenommene“ rationalitätsorientierte Controlling-Konzeption entworfen. Die beiden Autoren sehen die grundlegende Funktion des Controllings in der Sicherstellung von Führungsrationalität²⁰ und gehen davon aus, dass innerhalb der Führung von Managern Fehler durch „Wollens- und Könnensbeschränkungen“ entstehen. Die Aufgabe des Controllings soll darin bestehen, dem Management gezielt Instrumente bereit zu stellen, die Denkfehler und verhaltensorientierte Muster der Unternehmensführung aufdecken sowie ihnen ggfs. Handlungsalternativen vorschlagen. Soweit mit der Führung vereinbart, können diese vom Controlling umgesetzt werden. Nach ihrem Ansatz kann das Controlling als Ergänzung der Unternehmensführung aufgefasst werden.²¹

Die letzte hier zu betrachtende Konzeption ist der kennzahlenbasierte Ansatz von Reichmann. Seiner Auffassung nach wird das Controlling als „eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung“²² verstanden. Mit Hilfe von Kennzahlensystemen²³, unter expliziter Einbindung des externen Rechnungswesens sowie der Systemteile (z.B. Marketing- oder Finanzcontrolling), soll die größtmögliche Transparenz aller Geschäftsprozesse erzielt werden.²⁴ Die überwiegend empfängerorientierte Informationsbereitstellung erfolgt in Form eines ausführlichen Berichtswesens und trägt zur Entscheidungsfindung bei.²⁵

3.2 Abgrenzung des Controllings

Einige Tätigkeiten, die in der Nähe des Controllings angesiedelt sind, führen zu personellen²⁶ sowie inhaltlichen Überschneidungen und werden zum Verständnis des fortlaufenden Kapitels voneinander abgegrenzt. Die vom Controlling abzugrenzenden Instanzen bilden das Treasury und die Interne Revision.²⁷ Die folgende Abbildung 2 vermittelt einen Überblick über die wesentlichen Unterschiede und Gemeinsamkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Abgrenzung Controlling (Quelle: in Anlehnung an Graumann (2014): 17)

3.3 Der funktionale Aspekt des Controllings

Im Controller-Leitbild der „International Group of Controlling“²⁸ heißt es übergeordnet: „Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung“²⁹. Idealerweise steht der Controller mit seiner strategiebildenden, planenden, steuernden, koordinierenden und kontrollierenden Funktion dem Top-Management beratend zur Seite.³⁰ Diese Funktionen sind laut einer Studie von Stoffel (1995) im internationalen Vergleich unterschiedlich ausgeprägt. Während in Deutschland Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsaufgaben gleichbedeutend sind, führt der starke Rechnungswesenanteil in den USA zu einer finanzzahlendominierten Schwerpunktlegung.³¹

Wie auch bei den Konzeptionen divergieren die Aufgabenschwerpunkte nach Autoren unterschiedlich und lassen sich nicht einheitlich feststellen. Hier liefert das Controller-Leitbild der IGC mit dem Versuch eines international akzeptierten Standards Abhilfe und fasst das Aufgabenspektrum³² aktuell wie folgt zusammen:

- „Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
- Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
- Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.
- Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme“³³.

Neben der IGC sieht auch Ebert (2011) das Controlling als Managementfunktion an, die in enger Zusammenarbeit von Managern und Controllern erbracht wird.³⁴ Dieses Teamgefüge wird in der nachfolgenden Abbildung 3 verdeutlicht.

[...]

¹ Baier (2008): 1 in Anlehnung an vgl. Schildbach (1992): 21 und Landsberg/Weiß (1995): 13.

² Der Begriff "Controlling" leitet sich aus dem Verb "to control" ab. Unter der verbalen Form kann steuern, führen, regeln oder lenken verstanden werden. Hier liegt jedoch kein eindeutiges Verständnis zugrunde. Zu den verschiedenen Ausprägungsformen vgl. Rathe (1963): 32 sowie Deyhle (1996): 9f.

³ Beschreibung ausführlich in Kap. 3.3.

⁴ Vgl. Preissler (2007): 14f.

⁵ Ausgeschlossen sind “Non-Profit” Organisationen. Hier werden Oberziele wie z.B. Nutzen-maximierung für die Öffentlichkeit verfolgt. Ausführlich dazu vgl. Witte/Hauschildt (1966): 85f.

⁶ Vgl. Günther (1997): 68.

⁷ Vgl. Axson (2015): 2-6.

⁸ Vgl. Günther/Grüning (2002): 5-14.

⁹ Vgl. Weber/Schäffer (2008): 3-8.

¹⁰ Diese Entwicklung wird durch die stichprobenartige Analyse der Stellenausschreibungen der Frankfurter Allgemeine Zeitung für den Zeitraum zwischen 1949 bis 1994 untermauert. Vgl. Weber/Schäffer (1998): 227-233.

¹¹ Gründung und Aufbau erfolgte durch Péter Horváth. Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2015): 24.

¹² Für die detailhierte Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controlling-Lehrstühle siehe Anhang 1.

¹³ Vgl. Küpper/Wagenhofer (2002): 110.

¹⁴ Vgl. Crasselt/Lohmann (2013): 73f.

¹⁵ Vgl. Binder/Schäffer (2005): 101.

¹⁶ Controlling-Konzeptionen können als klar umrissene Grundvorstellung bezeichnet werden, die theoretisch fundiert und in der Praxis bewährt sind. Vgl. Ossadnik (2009): 13.

¹⁷ Vgl. Baier (2008): 21f.

¹⁸ Vgl. Horváth (1978): 202.

¹⁹ Vgl. Küpper et al. (2013): 32ff.

²⁰ In diesem Zusammenhang wird Rationalität als Handlung verstanden, die zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, dass die Führungshandlungen den Mittel-Zweck-Beziehungen entsprechen, beitragen. Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2001): 26-34.

²¹ Vgl. Weber/Schäffer (2014): 23-26.

²² Vgl. Reichmann (2001): 10.

²³ Unter einem Kennzahlensystem wird eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, wobei die jeweiligen Kennzahlen in einer sachlichen Beziehung zueinanderstehen, erklären oder einander ergänzen und insgesamt auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Für nähere Ausführungen der Begrifflichkeit vgl. Reichmann/Lachnit (1977): 43ff.

²⁴ Voraussetzung hierfür ist eine funktionsablauforientierte Unternehmensorganisation. Siehe hierzu Kap. 3.4.

²⁵ Vgl. Reichmann (2001): 10f.

²⁶ Controller können auch außerhalb des Controllings z.B. als Projektleiter im Rahmen der internen Revision bei effizienzbezogenen Projekten eingesetzt werden. Neben der Methodenkenntnis bringen sie den Vorteil der Unabhängigkeit mit, da sie einem anderen Funktionsbereich organisatorisch unterliegen. Vgl. Preißner (2010): 26.

²⁷ Vgl. Preißner (2010): 25ff.

²⁸ Mitglieder der International Group of Controlling (IGC) sind Unternehmen und Institutionen, die Controlling in der praktischen Anwendung und Weiterentwicklung fördern wollen. Hierzu gehören u.a. der Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller und der Internationale Controller-Verein (ICV). Ausführlich dazu vgl. IGC (2016).

²⁹ IGC (2005): 52.

³⁰ Vgl. Graumann (2014): 11.

³¹ Vgl. Stoffel (1995): 157.

³² Das Aufgabenspektrum wird im Rahmen dieser Arbeit nicht auf Teilaufgaben runtergebrochen, da diese zwischen operativen- und strategischen Controlling sowie je nach Einbindungsebene variieren.

³³ IGC (2005): 52.

³⁴ Vgl. Ebert (2011): 78.