Entwicklungstendenzen und Strategien in der Luftverkehrsbranche

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Gang der Arbeit

2. Branchenanalyse – Porters „Five Forces“
2.1. Produktbeschreibung und Marktabgrenzung
2.2. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.3. Die Verhandlungsstärke der Zulieferer
2.4. Die Bedrohung durch Substitute
2.5. Die Gefahr des Markteintrittes potentieller Konkurrenten
2.6. Der Wettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern

3. Branchenentwicklungen und -aussichten
3.1. Die Bedeutung strategischer Allianzen
3.2. Strategie und Entwicklung der Low-Cost-Carrier
3.3. Perspektiven und Herausforderungen für die Luftfahrt

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Gang der Arbeit

Der europäische Luftverkehr weist nach Schätzungen der Europäische Kommission ein jährliches Wachstum von ca. 7% (gemessen in Personenkilometern) seit 1980 auf und es wird von einer Verdopplung des derzeitigen Verkehrsaufkommens bis zum Jahre 2010 ausgegangen (vgl. Europäische Kommission 2001, 42). Gerade die Entwicklung der Low-Cost-Carrier beweist die Dynamik und Attraktivität dieser Branche, welche folgend näher untersucht werden soll. Dabei wird die Branchenstruktur auf Basis des Modells der Five-Forces von Porter analysiert (vgl. Porter 1990), wonach das Zusammenspiel fünf zentraler Einflussfaktoren den Wettbewerb und die Rentabilität der Branche definiert. Dem Analyseraster entsprechend erfolgt im zweiten Kapitel die Betrachtung dieser fünf Komponenten (vgl. Porter 1990, 26).^[1] Der Focus dieser Arbeit richtet sich auf den Linienverkehr im Bereich des Personentransports innerhalb des europäischen Luftraumes, wobei im dritten Kapitel die Wettbewerbswirkung strategischer Allianzen sowie das Phänomen der Low-Cost-Carrier^[2] untersucht werden. Im weiteren Verlauf wird versucht, zukünftige Entwicklungstendenzen der Branche aus den Branchenstrukturmerkmalen abzuleiten. Das vierte Kapitel soll die zuvor gewonnenen Erkenntnisse noch einmal kurz zusammenfassen.

2. Branchenanalyse – Porters „Five Forces“

2.1. Produktbeschreibung und Marktabgrenzung

Die Dienstleistung Fliegen setzt sich nach Aberle (2000, 24) aus 3 komplementären Elementen zusammen: Flughafenleistung (Passagierabfertigung, Gepäck- transport, Polizeikontrollen etc.), Lufttransportleistung (Passagier- und Frachttransport kann dabei auch gekoppelt erfolgen,) und Luftverkehrsüberwachung bzw. Flugsicherung. Weitere Merkmale der Dienstleistung Fliegen sind die geringe technische Differenzierbarkeit und die Notwendigkeit langfristiger Planung von Streckennetzerweiterungen, da kurzfristige Kapazitäts- bzw. Produktionsausweitung sich als schwer realisierbar erweisen (vgl. Schmitt 2003, 21). Der Einsatz von Ressourcen ist wenig flexibel gestaltbar aufgrund vielfältiger (Rechts-) Vorschriften und Unternehmensleitlinien, z.B. in Bezug auf Maschinen oder Personal (so sind beispielsweise die Zulassungen der Piloten auf einen bzw. wenige Flugzeugtypen begrenzt).

Der Luftverkehr lässt sich in die Segmente Passagier- und Cargoverkehr aufteilen (vgl. Schmitt 2003, 24), wobei der Passagierverkehr weiter in Linien- und Charterverkehr unterteilt wird. Die Definition des europäischen Luftverkehrsmarktes ergibt sich nach Schmitt (2003, S. 30) durch Streckenlänge, Distanz zu alternativen Abflugs-/Ankunftsorten, der angebotenen Frequenz, der Reisealternativen anderer Verkehrsträger sowie durch Einbezug der Nachfragerseite (im Gegensatz zur gängigen Methode in den USA). Wird als relevanter Markt jeweils eine Städteverbindung angesehen, so konkurrieren innerhalb der Branche die Unternehmen auf vielen Märkten miteinander (vgl. Schmitt 2003, 19).

Die Nachfrage nach Flugleistung unterliegt saisonalen, tages- und zeitabhängigen Schwankungen, d.h. sie ist z.B. größer während der Ferienzeiten oder der frühen Morgenstunden (Aberle 2000, 243). Die Airlines versuchen, diesen Schwankungen durch Preisdifferenzierung auszugleichend zu begegnen.

2.2. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer

Im Linienverkehr lassen sich die Kundensegmente in Privat- und Geschäftsreisende unterteilen, wobei ihnen unterschiedliche Präferenzen bzgl. Reisezeit und –komfort sowie unterschiedliche Preiselastizitäten zugeordnet werden (vgl. Schmitt, 2003, 24). Geschäfts- reisende zeigen tendenziell eine höher Zahlungsbereitschaft und Zeit- bzw. Geschwindigkeits- präferenz, für Privatreisende ist dagegen der Preis das dominierende Entscheidungskriterium.

Viele Merkmale der Luftverkehrsbranche deuten auf eine eher geringe Marktmacht der Abnehmer. Denn obwohl sie angesichts der steigenden Marktpräsenz von Low-Cost-Carriern vermehrt Preissenkungen verlangen und Bereitschaft zum Verzicht auf bestimmte Servicedetails zeigen, belegt der geringe (technische) Differenzierungsgrad der Dienst-leistung Fliegen, die geringe Konzentration der Abnehmer sowie ihr eher geringes Abnahme -volumen (abgesehen von Großkunden wie ganze Unternehmen o. ä.) die im Vergleich zu den Anbietern geringe Verhandlungsmacht der Kunden. Weiterhin kann mit Rückwärts- integration nicht glaubhaft gedroht werden, ein vollkommener Verzicht erscheint unmöglich (insbesondere für Geschäftsreisende internationaler Unternehmen) und der Informationstand der Kunden ist eher als niedrig einzustufen. Die Nachfrage nach Flugleistung zeigt sich empfindlich gegenüber externen Schocks, wie ihre Rückgänge infolge von Terroranschlägen, Krisen bzw. Kriege und Krankheiten der letzten Jahre beweisen. Als ein Zeichen für zunehmende Verhandlungsmacht kann die steigende Nachfrage von Geschäftskunden nach No-Frills-Flügen gedeutet werden.

2.3. Die Verhandlungsstärke der Zulieferer

Das Produkt Flugzeug ist unentbehrlicher Input für die Geschäftstätigkeit von Flug- gesellschaften und es existieren keine wirklichen Ersatzprodukte, was nach Porter (1990, 54) ein Zeichen für hohe Verhandlungsmacht der Zulieferindustrie darstellt. Darüber hinaus wird diese Aussage unterstützt durch die Existenz nur weniger Flugzeughersteller (Airbus und Boeing seien hier als die beiden wichtigsten und größten Unternehmen genannt), hoher Umstellungskosten bei einem Wechsel des Flugzeugtyps (u.a. bezüglich Schulungs- und Wartungskosten) und die geringe Glaubwürdigkeit der Drohung einer Rückwärtsintegration der Airlines bzw. der Vorwärtsintegration der Flugzeughersteller.

Zulieferfirmen des Caterings, der Reinigung etc. weisen eine eher geringere Verhandlungs- macht aufgrund ihrer größeren Anzahl und der geringeren Differenzierung ihrer Vorleistungen auf.

Die Arbeitnehmer der Branche, als „Lieferanten von Arbeitskraft und Know –how (vgl. Porter 1990, 55) erreichen einen relativ hohen Organisationsgrad im Pilotenbereich, wodurch Engpässe in der Qualifikation schwer bzw. kostenintensiv zu überwinden sind und somit eine hohe Verhandlungsmacht dieser Arbeitnehmerschicht resultiert. Dagegen erscheinen das Boden-, Kabinen- und sämtliches anderes Personal vergleichsweise gering organisiert und leichter substituierbar.

Flughäfen als Zulieferer im Sinne der Infrastrukturbereitstellung können ihre relativ hohe Verhandlungsmacht beispielsweise in den Verhandlungen über Flughafengebühren geltend machen. Aktuelles Beispiel liefert der Streit zwischen dem Flughafen Dortmund und den betroffenen Fluggesellschaften (u.a. Lufthansa, AirBerlin, Easyjet). In Deutschland nehmen die Flughäfen in Frankfurt, München, Düsseldorf und Berlin-Tegel dominierende Positionen bezüglich Passagieraufkommen und Internationalität der Flugziele ein (Schmitt, 2003, S. 26).

2.4. Die Bedrohung durch Substitute

Die Gewinnpotentiale einer Branche sinken mit steigender Anzahl von Substituten (vgl. Porter 1990, 49) und ihre Bedeutung offenbart sich in der Preiselastizität der Nachfrage.

Gemäß Hungenberg (2000, S.85) ist zwischen potentiellen und tatsächlichen Substituten zu unterscheiden und die subjektive Wahrnehmung der Kunden diesbezüglich zu beachten.

Potentielle Substitute für das Fliegen stellen alle denkbaren Transportmöglichkeiten einer Person oder eines Gutes über eine bestimmte Distanz dar. Im intermodalen Wettbewerb erweisen sich andere Verkehrsträger, wie z. B. Straße, Schiene oder Seeweg, nur in begrenztem, meist nationalen Raum und eher für Privat- denn für Geschäftsreisende als tatsächliches Substitut zum Flug. Jedoch können die Flugangebote verschiedener Airlines auf der gleichen Strecke als Substitute angesehen werden, wenn von Zeit-, Preis- und eventuell Servicepräferenzen abstrahiert wird. Kooperationen zwischen unterschiedlichen Verkehrsträgern können zu Auslastungserhöhung und Kosteneinsparungspotentialen führen, so wie z. B. das AiRail- Abkommen zwischen der Lufthansa und der Deutschen Bahn AG.

2.5. Die Gefahr des Markteintrittes potentieller Konkurrenten

Mit steigenden Markteintrittsbarrieren und/oder steigender Wahrscheinlichkeit expliziter Vergeltungsmaßnahmen durch etablierte Unternehmen, nimmt die Wahrscheinlichkeit des Markteintrittes neuer Anbieter ab (vgl. Porter 1990, 29). Wettbewerbsverzerrende Markteintrittsbarrieren stellen Beihilfen bzw. Subventionen vieler Staaten an nationale Flag-Carrier dar (Der italienische Staat hält bspw. ca. 62% der Anteile an Alitalia). Die Dominanz einiger etablierter Anbieter über wichtige Flughäfen mit Drehscheiben-Charakter bzw. über strategisch günstige Gates etc, die ineffizienten Vergabeverfahren von Slots (Zeitfenster für Start und Landung), die hohe Wahrscheinlichkeit von Vergeltungsmaßnahmen der etablierten Anbieter (besonders im Preiswettbewerb) sowie die hohen Fixkosten in Verbindung mit relativ geringen variablen Kosten bei der Erstellung wirken sich als Markteintrittsbarriere für Newcomer aus (vgl. Porter 1990, 32). Der Zugang zu Vertriebskanälen, und dabei besonders zu den CRS erweist sich für Neueinsteiger in die Luftverkehrsbranche als Eintrittshemmnis, wenn etablierte Anbieter darin bevorzugt behandelt werden.

Der hohe Kapitalbedarf beim Markteinstieg lässt sich relativ einfach mit Börsengängen bzw. Kapitalzuführung von Muttergesellschaften befriedigen (vgl. Porter 1990, 33).

Die bedeutendsten Newcomer der Branche sind die Low Cost Carrier, welche gesondert in Kapitel 3.2. behandelt werden. Erfolgsbeispiele wie die von Easyjet, Ryanair und Co. verdeutlichen das Durchsetzungsvermögen der neuen Anbieter und dabei insbesondere das der Low-Fare- Airlines, trotz aller Markteintrittsbarrieren. Demzufolge wird auf eine hohe Profitabilität der Branche angesichts der enormen, wenngleich auch langsamer ansteigenden Wachstumskurve geschlossen.

2.6. Der Wettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern

Die wichtigsten europäischen (etablierten) Airlines sind bezüglich der Passagierzahlen die Deutsche Lufthansa, Air France sowie British Airways (Heymann 2004a, 11) und die Branche lässt sich als weites Oligopol beschreiben. Ausländische Investitionen, Beteiligungen oder Fusionen sind im Luftverkehrsmarkt weniger verbreitet als in anderen internationalen Branchen aufgrund restriktiver gesetzlicher Bestimmungen in Hinsicht auf Verkehrsrechte und Eigentumsrechte. Der hohe Fixkostenblock und die Nichtlagerbarkeit der Dienstleistung Flug zwingt Fluggesellschaften zu einer hohen Kapazitätsauslastung (Porter 1990, 43). Die Heterogenität der Wettbewerber wird durch die steigende Relevanz strategischer Allianzen in der Luftverkehrsbranche weiter reduziert, der Wettbewerb verlagert sich von „innen“ (zwischen den einzelnen Airlines) nach „aussen“, zwischen die Allianzen bzw. zwischen die Anbieter unterschiedlicher Kooperationszugehörigkeit. Am stärksten ist der Wettbewerb zwischen den Low-Cost-Carriern und den etablierten Anbietern, was sich insbesondere im Preiswettbewerb ausdrückt. Die Billigfluglinien verfolgen Kostenführerschaftsstrategien (vgl. Porter 1990, 63) mittels stark forcierten Kostenmanagements, z.B. im Servicebereich.

3. Branchenentwicklungen und -aussichten

3.1. Die Bedeutung strategischer Allianzen

Allianzen sind formalisierte und langfristige Kooperationen rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen zur gemeinsamen Zielerreichung (vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 112).^[3] Die vier größten Kooperationen zwischen Fluggesellschaften verfügen zusammen über einen Weltmarktanteil von fast mehr als 50 Prozent - Tendenz steigend - und sind laut Knorr (2001, 3) die Allianzen Star Alliance (u. a. mit Lufthansa, Spanair), oneworld (u. a. mit British Airways, American Airlines), Skyteam (u. a. mit Delta, Air France) und Wings (u.a. mit KLM, Northwest, Malaysian Airlines).^[4] Die Allianzbildung bringt Vorteile für Kunden, die mit den Nachteilen bzw. Beschränkungen für den Wettbewerb abgewogen werden müssen (Heymann 2004a, S. 17). Die Ziele dieser Strategie liegen in der Vergrößerung der Netze und der Steigerung der Frequenz bestimmter Verbindungen (vgl. Heymann 2004a, 10). Kooperationen von Fluggesellschaften können u.a. Codesharingabkommen (Anbieten von Flügen unter mehreren Flugnummern), Flugplankoordination, Preisgestaltung, Marketing, Vielflieger- /Bonusmeilenprogramme und Groundhandling-Abkommen beinhalten. (vgl. Knorr 2001, 4). Darüber hinaus existieren auch Allianzen zwischen einzelnen Flughäfen sowie zwischen Flughäfen und Fluggesellschaften, um so beispielsweise den Kapazitätsausbau der Flughäfen finanzieren zu können (vgl. Knorr 2001, 5).

[...]

^[1] Die Anwendungsrestriktionen des Modells werden hier aus Kapazitätsgründen nicht näher erläutert, diesbezüglich wird auf

Hungenberg (2000, 89) verwiesen.

^[2] Im weiteren Verlauf werden die Begriffe Low-Cost-Carrier, No-Frills und Low-Fare-Airlines synonym gebraucht

^[3] Für detailliertere Ausführungen bezüglich Allianzen und Kooperationen siehe beispielsweiseWelge / Holtbrügge (2001)

und Laaser (2001).

^[4] Seit Ende 1990 entstanden ca. 600 Kooperationen unterschiedlichster Ausprägung von Code-sharing Abkommen bis zu

strategischen Allianzen (vgl. Knorr/Arndt 2001, 11).