Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard. Kennzahlen, Anwendung und Vor- und Nachteile

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in die Balanced Scorecard (RA)
1.1 Grundgedanke der Balanced Scorecard
1.2 Die Entstehung der Balanced Scorecard

2 Kennzahlen als Basis der Balanced Scorecard (RA)
2.1 Nutzen von Kennzahlen
2.2 Im Zusammenhang der Balanced Scorecard oft benutzte Kennzahlen

3 Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard (SW)
3.1 Einleitung:
3.2 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Prozessperspektive
3.4 Kundenperspektive
3.5 Finanzperspektive
3.6 Zusammenfassung

4 Erweiterung der klassischen BSC (MM)

5 Einführung und Anwendung der BSC in Unternehmen (MM)
5.1 Mögliche Messgrößen der vier klassischen Perspektiven
5.2 Fehler bei der Einführung bzw. Umsetzung

6 Vor- und Nachteile einer BSC (MM)

7 Allgemeines Fazit (Trendentwicklung) (MM)

8 Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Abbildung 2

Abbildung 3

Abbildung 4

1 Einführung in die Balanced Scorecard (RA)

1.1 Grundgedanke der Balanced Scorecard

„Die außergewöhnliche Dynamik in der wirtschaftlichen, politischen und technologischen Umwelt der Unternehmen erfordert eine zukunftsorientierte, das heißt strategische Unternehmenssteuerung. Die Fähigkeit, die künftigen Entwicklungen von Markt, Kunden und Wettbewerbern richtig einzuschätzen, hieraus eine geeignete Unternehmensstrategie abzuleiten und diese dann auf allen Ebenen des Unternehmens in wirksame Aktivitäten umzusetzen ist heute von entscheidender Bedeutung.“¹ In der Dynamik die heute an den Märkten herrscht, reicht ein traditionelles Kennzahlensystem, welches nur auf finanziellen Kennzahlen beruht, nicht mehr aus um die Entwicklung und Strategie des Unternehmens zu kontrollieren. Da in finanziell orientierten Systemen Aspekte wie zum Beispiel Produktentwicklung, Prozessverbesserung, Mitarbeiterqualifikation und Kundenzufriedenheit vernachlässigt werden oder gar nicht mit in die Planung einbezogen werden.² Ein modernes und umfangreiches System ist damit ratsam als Controllinginstrument zur Strategieumsetzung. Die Balanced Scorecard ist ein sehr dynamisches und modernes Konzept, welches als solches Controllinginstrument dient, es hilft bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien in operative Steuerungsgrößen und berücksichtigt dabei vier Perspektiven. Die Finanzperspektive, welche aussagen soll wie Kapitalgeber das Unternehmen bewerten, die Kundenperspektive, welche zeigen soll wie Kunden das Unternehmen sehen und bewerten zum Beispiel in Hinsicht auf Qualität, Problemlösungen und Reklamationen, dann noch die Prozessperspektive, hier steht im Blickpunkt welche Prozesse verbessert werden müssen um den Erfolg zu maximieren und als viertes noch die Innovationsperspektive auch Lern- und Entwicklungsperspektive genannt, in dieser Perspektive stehen vor allem Mitarbeiter, Informationssysteme und die gesamte Organisation des Unternehmens im Mittelpunkt.³ Detaillierte Beschreibungen der Perspektiven werden im zweiten Teil der Arbeit dargelegt. Durch diese Perspektiven blickt die Balanced Scorecard auf sogenannte Leistungstreiber, diese sind Zahlen und Werte welche die zukünftigen Leistungen des Unternehmens darstellen und eine Voraussetzung für die Ergebnis-Kennzahlen sind.⁴ Die Balanced Scorecard besteht somit aus diagnostischen Ergebniszahlen und strategischen Zielzahlen, sie beschäftigt sich also sowohl mit der Gegenwart als auch mit der Zukunft der Unternehmensstrategie und ist deshalb ein so dynamisches Konzept für die Strategieumsetzung. Außerdem bringt sie, die vier Perspektiven, die wie oben dargestellt nicht nur finanzielle Aspekte behandeln, in „Balance“ also wie der Name Balanced Scorecard schon sagt in ein Gleichgewicht. Das heißt das damit in der Unternehmensstrategie ein Gleichgewicht durch die Balanced Scorecard erzwungen wird, welches zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen, kurzfristigen und langfristigen Zielen, Frühindikatoren und Spätindikatoren, sowie interner und externer Sichtweisen herrscht.⁵ Um noch einmal den Grundgedanke der Balanced Scorecard zusammenzufassen, die Balanced Scorecard bietet dem Management eines Unternehmens ein Handlungs- bzw. Steuerungsinstrument.⁶ Das Konzept hat damit die Aufgabe ein Gleichgewicht zwischen nichtfinanziellen und finanziellen Kennzahlen zu erzwingen und dadurch klare Ziele zu entwickeln und Strategien umzusetzen, andere Managementsysteme haben im Gegensatz zur Balanced Scorecard, meist Lücken in einigen dieser Aspekte. Die Balanced Scorecard ist also eher als ein Mechanismus zu verstehen der zur Strategieumsetzung dient.⁷

1.2 Die Entstehung der Balanced Scorecard

Erste Ansätze zu einer Balanced Scorecard wurden bereits Ende der 1980er und Anfang der 1990er von Robert S. Kaplan und David P. Norton in Arbeiten an der Harvard Universität dargelegt.⁸ Sie entwickelten dieses Konzept dann immer weiter bevor sie dann 1992 die Balanced Scorecard herausbrachten, welche direkt sehr bedeutend für führende Unternehmen wurde, Kaplan und Norton hatten ein wichtiges wirtschaftliches Kennzahlensystem entwickelt, welches ein Gleichgewicht zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen erstellt und Unternehmensstrategien umsetzt. Ihr System, also die Balanced Scorecard war anders als alle Kennzahlensysteme vorher und wies nicht mehr die Lücken auf die traditionelle Systeme hatten. Traditionelle Kennzahlensysteme bezogen sich fast immer ausschließlich auf finanzielle Aspekte im Unternehmen. Das Konzept von Kaplan und Norton war das erste welches auch nichtfinanzielle hervorgehoben bedacht hat, Strategieumsetzung in Unternehmen wurde damit erneuert und verbessert. Die beiden Erfinder der Balanced Scorecard brachten dann 1996, ihr immer noch sehr bedeutendes, Buch zur Balanced Scorecard heraus, „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance“. Aber bereits in den Jahren von 1992 bis 1996 hatte sich ihr Konzept als sehr erfolgreich und wichtig herausgestellt. 1996 benutzten schon ca. 60% der Fortune-Unternehmen die Balanced Scorecard, Fortune Global 500 ist eine jährlich erscheinende Liste des amerikanischen Wirtschaftsmagazins Fortune die, die Top 500 umsatzstärksten Unternehmen jedes Jahr aufführt, die Unternehmen auf der Liste sind fast ausschließlich börsennotiert.⁹ Seitdem hat sich die Nutzung der Balanced Scorecard dauerhaft vermehrt und das System zu einem wichtigen Bestandteil von Strategieumsetzung in Unternehmen entwickelt. Die Balanced Scorecard ist mittlerweile ein Management-Modell welches in vielen Unternehmen den gesamten Planungs-, Steuerungs-, Informations- und Überwachungsprozess gestaltet.¹⁰

2 Kennzahlen als Basis der Balanced Scorecard (RA)

„Kennzahlen sind verdichtete Informationen, die große Datenmengen auf eine überschaubare Größe reduzieren. Diese Informationen benötigt das Management, um das Unternehmen zu steuern. Sie sind zugleich das wichtigste Werkzeug des Controllings. Controller entwickeln, pflegen und nutzen Kennzahlen.“¹¹

In der Balanced Scorecard werden strategische Ziele mit Kennzahlen und Maßnahmen verknüpft. Das heißt Kennzahlen sind auch ein wichtiger Bestandteil für die Benutzung der Balanced Scorecard und vor allem weil Kennzahlen auch als Leistungstreiber dienen.

2.1 Nutzen von Kennzahlen

Kennzahlen helfen Probleme zu identifizieren und Situationen zu bewerten, sie machen die Realität überschaubar, indem komplexe Situationen vereinfacht dargestellt werden. Kennzahlen können Zusammenhänge und Abhängigkeiten verdeutlichen um diese zu kontrollieren und gegebenenfalls mit anderen Unternehmen zu vergleichen.¹² Sie dienen dazu Werte zur Bestimmung der Leistung des Unternehmens beziehungsweise auch einzelner Abteilungen im Unternehmen zu finden, um sich dann gezielt durch neue Strategien zu verbessern. Außerdem bilden Kennzahlen die Grundlage für messbare Ziele und für die Planung, da Kennzahlen bezifferbare Größen darstellen, kann man dadurch konkrete Ziele setzen, diese dienen dann der strategischen Unternehmensplanung.¹³ Jedes Unternehmen muss nur die für sich wichtigen Kennzahlen definieren, hierbei reichen meist 10-20 Hauptkennzahlen, damit diese ihre Kernfunktionen erfüllen können.

2.2 Im Zusammenhang der Balanced Scorecard oft benutzte Kennzahlen

1) Eigenkapitalrentabilität
Die Eigenkapitalrentabilität ergibt sich aus dem Gewinn geteilt durch das investierte Eigenkapital.
2) Gesamtkapitalrentabilität
Die Gesamtkapitalrentabilität ergibt sich aus der Summe von Gewinn und Fremdkapitalzinsen geteilt durch das Gesamtkapital.
3) Umsatzrentabilität
Die Umsatzrentabilität ergibt sich wenn man den Gewinn durch die Umsatzerlöse teilt.
4) Liquidität ersten Grades
Diese wird berechnet durch das Dividieren liquider Mittel durch kurzfristiges Fremdkapital.
5) Liquidität zweiten Grades
Die Liquidität zweiten Grades berechnet man durch die Summe der liquiden Mittel und der kurzfristigen Forderungen geteilt durch das im Unternehmen vorhandene kurzfristige Fremdkapital.
6) Liquidität dritten Grades
Diese wird berechnet durch das Dividieren der Summe von liquiden Mitteln, kurzfristigen Forderungen und der Vorräte durch das kurzfristige Fremdkapital.
7) Eigenkapitalquote
Die Eigenkapitalquote ergibt sich durch das Teilen von Eigenkapital durch das Gesamtkapital im Unternehmen.
8) Fremdkapitalquote
Diese ergibt sich durch teilen von Fremdkapital durch das Gesamtkapital.
9) Verschuldungsquote
Die Verschuldungsquote wird berechnet durch teilen von Eigenkapital durch Fremdkapital.
10) Cashflow
Die Kennzahl Cashflow zeigt wie viel Geld tatsächlich fließt und für das Unternehmen hängen bleibt.¹⁴

Dies sind die zehn wichtigsten Kennzahlen die auch bei der Balanced Scorecard verwendet werden, es gibt natürlich weitere wichtige Kennzahlen die verwendet werden, aber das ist der Überblick über die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, welche oft im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard verwendet werden.

3 Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard (SW)

3.1 Einleitung:

Das Handlungsfeld der klassischen Balanced Scorecard beinhaltet vier Handlungsdimensionen, welche das Unternehmen aus vier Perspektiven beleuchten.

Zudem bilden Lern- und Entwicklungs-, Prozess-, Kunden- und Finanzperspektive eine hierarchische Rangfolge mit Ursache-Wirkungs-Kette, wobei die Finanzperspektive als Herzstück, die oberste Stufe gestaltet.

Abbildung 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

www.waffenlogistik.de/publikationen/semesterarbeit-controlling/kennzahlensysteme/

Für jede der vier Perspektiven müssen eigene Ziele und Maßnahmen entwickelt werden. Um Veränderung für die Zukunft jedoch erst einmal planen zu können, muss zunächst die Gegenwart betrachtet werden.

Dazu ist ein Soll-Ist-Vergleich, basierend auf fundierten Kennzahlen, notwendig und geeignete Leistungstreiber zur Verbesserung der jeweiligen Perspektive müssen identifiziert werden.

3.2 Lern- und Entwicklungsperspektive

Die unterste Stufe der Ursache-Wirkungs-Kette bildet die Lern- und Entwicklungsperspektive und beinhaltet Informationen über die weichen Erfolgsfaktoren des Unternehmens.¹⁵ Die grundlegenden drei Determinanten dieser Perspektive bilden die Personalentwicklung, die Lernende Organisation und die Informationssysteme.¹⁶

Aus diesen Determinanten leitet sich auch die Notwendigkeit der Lern- und Entwicklungsperspektive als Basis für die folgenden Dimensionen ab.

Nur gemeinsam mit den Mitarbeitern können die Ziele der anderen Perspektiven erreicht werden. Wichtige Anknüpfungspunkte hierbei sind die Qualifizierung, die Motivation und die Zielausrichtung der Mitarbeiter.¹⁷

Ebenso essentiell ist die Leistungsfähigkeit der Informations- und Verarbeitungssysteme im Unternehmen.¹⁸

Einige der möglichen Kennzahlen dieser Perspektive sind die Mitarbeiterzufriedenheit, woraus sich die Mitarbeitertreue und –Produktivität in Folge ableiten lassen.¹⁹

Die Personalpotentiale, die technologische Infrastruktur und das Arbeitsklima sind dabei Einflussgrößen.

Zudem ist die Unternehmensführung darauf angewiesen, Prozessverbesserungen und Innovationen der Mitarbeiter zu fördern und zu fordern und deren Aktivitäten auf die Unternehmensziele auszurichten, da die Anforderungen an die Mitarbeiter, eigenverantwortlich und „unternehmerisch“ zu handeln, aufgrund des Wandels der Gesellschaft von einer Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft, gestiegen sind.²⁰

Zudem ist die Weiterentwicklung des Unternehmens enorm wichtig für die Steigerung des heutigen Leistungsvermögens, wobei die Idee der lernenden Organisation zu trage kommt.

Dieses Konzept stammt von dem Amerikaner Peter Senge und beinhaltet die Idee der sich stets entwickelnden Organisation mit all seinen Bausteinen, um mit Problemen und Herausforderungen angemessen umgehen zu können. Dabei geht es um organisationales Lernen des gesamten Betriebes als kontinuierlichen Prozess, auf allen Ebenen des Unternehmens. Somit geht es nicht bloß um die Weiterbildung und –Entwicklung eines einzelnen Mitarbeiters, sondern um die Gesamtentwicklung der kompletten Organisation.²¹

[...]

¹ Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hg.): „Controlling“. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., 2006

² Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hg.): „Controlling“. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., 2006

³ Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hg.): „Controlling“. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., 2006

⁴ Vgl. Simon, Walter: „GABALs großer Methodenkoffer – Managementtechniken“. 2. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2008, S.136

⁵ Vgl. Simon, Walter: „GABALs großer Methodenkoffer – Managementtechniken“. 2. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2008, S. 136 f.

⁶ Vgl. Simon, Walter: „GABALs großer Methodenkoffer – Managementtechniken“. 2. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2008, S.137

⁷ Vgl. Simon, Walter: „GABALs großer Methodenkoffer – Managementtechniken“. 2. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2008, S.137

⁸ Vgl. Robert S. Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997

⁹ Cnn.com – Fotune Global 500 – Online im Internet

¹⁰ Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hg.): „Controlling“. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., 2006

¹¹ Simon, Walter: „GABALs großer Methodenkoffer – Managementtechniken“. 2. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2008, S. 127

¹² Vgl. Simon, Walter: „GABALs großer Methodenkoffer – Managementtechniken“. 2. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2008, S. 127

¹³ Vgl. Simon, Walter: „GABALs großer Methodenkoffer – Managementtechniken“. 2. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2008, S. 127

¹⁴ Vgl. für Punkte 1-10 Vgl.Gringa, Michael und Krauleidis, Raymund: „Balanced Scorecard für Dummies“. 1.Auflage. Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co.KGaA, 2009, S. 20 ff.

¹⁵ Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hg.): „Controlling“. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., 2006, S. 56

¹⁶ Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hg.): „Controlling“. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., 2006, S. 312f.

¹⁷ Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hg.): „Controlling“. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., 2006, S. 56f.

¹⁸ Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hg.): „Controlling“. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., 2006, S. 57

¹⁹ Simon, Walter: „GABALs großer Methodenkoffer – Managementtechniken“. 2. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2008, S. 140

²⁰ Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hg.): „Controlling“. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., 2006, S. 57

²¹ Simon, Walter: „GABALs großer Methodenkoffer – Managementtechniken“. 2. Auflage. Offenbach: Gabal Verlag GmbH, 2008, S. 296 f.