Interkulturelle Unterschiede des Unternehmertums zwischen Deutschland und den USA

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Was ist Kultur?
2.1.1 Mentale Programmierung
2.1.2 Nationale Kultur und Dimensionen
2.1.3 Überblick Deutschland/ USA
2.1.4 Ausgewählte Indexwerte
2.2 Was ist Unternehmertum?
2.2.1 Die Entrepreneurial Orientation einer Unternehmung
2.2.2 Rahmenbedingungen für Unternehmertum
2.2.3 Überblick Deutschland/ USA

3 Kultur und Unternehmertum
3.1 Einflüsse, Zusammenhänge und Auswirkungen
3.1.1 Kulturelle mentale Programmierung des Menschen
3.1.1.1 Machtdistanz
3.1.1.2 Individualismus
3.1.1.3 Maskulinität/ Femininität
3.1.1.4 Unsicherheitsvermeidung
3.1.1.5 Kultur als Zusammenspiel der Dimensionen
3.1.2 Rahmenbedingungen eines Landes
3.1.2.1 Wirtschaftliche Faktoren
3.1.2.2 Politische Faktoren
3.1.2.3 Gesellschaftliche Faktoren
3.2 Unterschiede am Beispiel Deutschland/ USA
3.2.1 Unternehmertum in den USA
3.2.2 Unternehmertum in Deutschland

4 Zusammenfassung und Ergebnisse

5 Bewertung und Ausblick

A Anhang
A.1 Abbildungsverzeichnis
A.2 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„If we learn anything from the history of economic development, it is that culture makes all the difference”^[1]

In welchem Zusammenhang stehen Kultur und unternehmerisches Verhalten? In unserer Arbeit wollen wir dieser Frage nachgehen und untersuchen worin dieser o.g. Unterschied besteht und welche Auswirkungen unterschiedliche Werte und Normen der Kulturen auf das Unternehmertum haben.

Unternehmen müssen sich immer mehr den Chancen und Herausforderungen einer globalen Wirtschaftswelt stellen, dazu gehört vor allem die Zusammenarbeit von Menschen aus unterschiedlichsten Kulturkreisen. Um diese Zusammenarbeit zu erleichtern, oder teilweise sogar erst zu ermöglichen, ist es notwendig, die globalen Unterschiede zwischen den Umweltbedingungen für Unternehmertum zu erkennen und ihre Auswirkungen zu verstehen.

Unternehmer beschäftigen sich zwar in zunehmendem Maße weltweit mit der Lösung ähnlicher Probleme und werden immer mehr mit einer einheitlichen, globalen Geschäftswelt konfrontiert. Ein Teil des unternehmerischen Verhaltens kann also als „universal“ angesehen werden, es entwickelt sich jedoch keine einheitliche Kultur des Unternehmertums. Diese „universellen“ Werte und Normen werden nämlich in beträchtlichem Maße durch die lokale Kultur und durch die Einstellung zu Unternehmertum innerhalb eines Landes/ einer Kultur (Busenitz, Gomez & Spencer 2000) beeinflusst (Mitchell et al. 2000).

Etzioni (1987) stellte fest, dass Kultur die Umwelt beeinflusst und so die Gründung neuer Unternehmen unterstützen kann, Davidsson und Wiklund (1997) bemerkten, dass psychologische Merkmale Einzelner innerhalb einer Bevölkerung durch die Kultur beeinflusst werden, und so ein größere Bereitstellung potentieller Unternehmer geschaffen wird (Hayton, George, Zahra 2002)

In unserer Arbeit gehen wir zunächst auf die grundlegenden Begriffe Unternehmertum und Kultur ein, um dann später auf Basis dieser Grundlagen eine Betrachtung des Einflusses der Kultur auf bestimmte unternehmerische Eigenschaften zu ermöglichen. Hierbei stellen wir uns zuerst die Frage inwieweit Kultur das Individuum, m.a.W., den Unternehmer an sich beeinflusst und prägt und später, welche Wirkung spezielle Rahmenbedingungen auf das unternehmerische Verhalten haben. Um die theoretischen Ergebnisse dann auf praktische Fälle anzuwenden, nehmen wir zum Abschluss einen Vergleich der Länder Deutschland und USA vor.

Ziel der Arbeit ist es zu untersuchen, ob es überhaupt eine Einfluss der Kultur auf unternehmerisches Verhalten gibt, und wenn dies der Fall ist, wie er sich äußert und ob es eine Unternehmerkultur gibt, in der optimale Bedingungen vorherrschen.

2 Grundlagen

Um den Einfluss der Kultur eines Landes auf die Ausprägung unternehmerischen Verhaltens untersuchen zu können, sollte man zunächst eine sinnvolle Abgrenzung der Begriffe Kultur und Unternehmertum vornehmen. Im folgenden Abschnitt stecken wir einen begrifflichen Rahmen für unsere Arbeit ab.

2.1 Was ist Kultur?

2.1.1 Mentale Programmierung

Für die Abgrenzung des Begriffs Kultur beziehen wir uns auf die Arbeiten von Hofstede (Culture´s Consequences 1980; Interkulturelle Zusammenarbeit 1993), der auf diesem Gebiet bisher einzigartige Forschungsergebnisse erzielt hat, die als Meilensteine der interkulturellen Forschung gelten (Hayton, George, Zahra 2002).

Laut Hofstede ist Kultur eine erlernte gruppen- oder kategoriespezifische mentale Programmierung, d.h., jeder Mensch erlernt je nach sozialem Umfeld bestimmte Denk-, Fühl- und Handlungsmuster. Diese „Programmierung“ beginnt in der Familie und findet u.a. in der Schule, am Arbeitsplatz, in Organisationen und Partnerschaften eine Fortsetzung.

2.1.2 Nationale Kultur und Dimensionen

Auch wenn es innerhalb eines Landes verschiedene Kulturkreise gibt (beispielsweise Hanseaten oder Bayern), bilden Nationalstaaten dennoch „die Quelle für ein beträchtliches Maß an mentaler Programmierung“ (Hofstede 1993, S. 26/ 27) z.B. dominante Landessprache, nationales Bildungssystem oder nationales politisches System, so dass Staatsgrenzen hier auch als Grenzen eines Kulturkreises gelten sollen.

Um die Kulturen verschiedener Länder vergleichbar zu machen hat Hofstede vier messbare Dimensionen definiert durch die sich Landeskulturen vergleichen lassen. Die Dimensionen und diesbezügliche Kenndaten der einzelnen Länder ergaben sich aus einer Befragung von 88.000 Managern in über 60 Länder zu Themen wie persönlichen Werten und Führungsstilen.

Hofstedes Dimensionen sind:

- Power Distance (Machtdistanz)
Machtdistanz spiegelt den Grad der Ungleichheit zwischen Menschen wider, den die Gesellschaft als normal erachtet. Sie beschreibt die emotionale Distanz, die zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten besteht.
- Individualism (Kollektivismus gegenüber Individualismus)

Individualismus beschreibt den Grad, in dem Menschen eines Landes es bevorzugen, als Individuum zu agieren statt als Mitglied einer Gruppe. Während man bei Individualisten ein hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit erwartet, sind Menschen in einer eher kollektiven Gesellschaft in eine starke, geschlossene und fürsorgliche Gruppe integriert.

- Masculinity (Maskulinität gegenüber Femininität)

Maskulinität beschreibt den Grad, mit dem Werte wie Durchsetzungsvermögen, Leistung, Erfolg und Wettbewerb, allgemein assoziiert mit Männlichkeit, Themen wie Lebensqualität, Beziehungen und Service dominieren.

- Uncertainty Avoidance (Unsicherheitsvermeidung)

Unsicherheitsvermeidung beschreibt das Ausmaß, in dem sich Menschen durch unsichere Situationen bedroht fühlen. Sie spiegelt wider, wie sehr Menschen klar strukturierte Situationen unstrukturierten vorziehen.

2.1.3 Überblick Deutschland/ USA

Vergleicht man Hofstedes Ergebnisse, so sind durchaus Parallelen zwischen diesen beiden Ländern zu erkennen. Insbesondere bezüglich der Dimensionen Machtdistanz und Maskulinität ergeben sich kaum messbare Unterschiede. Beide Länder weisen eher geringe Machtdistanzwerte auf und sind maskulin geprägt. Interkulturelle Unterschiede ergeben sich jedoch bei der Betrachtung der Dimensionen Individualismus und Unsicherheitsvermeidung. Die USA weisen den höchsten Individualismusindexwert der betrachteten Länder auf, während Deutschland hier nur im oberen Mittelfeld liegt. Den Amerikanern sind also persönliche Zeit, Freiheit und persönliche Herausforderung wichtiger als den Deutschen, die auch Arbeitszielen wie Fortbildung, Arbeitsumfeld und Einsatz von Fertigkeiten bei der Arbeit eine hohe Bedeutung beimessen.

Bei der Auswertung der Dimension Unsicherheitsvermeidung zeigen sich ähnlich deutliche Unterschiede. Deutschland weist hier im Vergleich zu den USA einen sehr hohen Wert auf, d.h. die Deutschen legen viel Wert auf ein hohes Maß an Sicherheit und klaren Strukturen. Sie versuchen durch Regeln, Systeme, Vorschriften und Gesetze einen Ausgleich für die von ihnen als unbehaglich empfundene Unsicherheit zu schaffen (Hofstede 1993).

2.1.4 Ausgewählte Indexwerte

Die folgenden Tabellen zeigen ausschnittsweise die von Hofstede ermittelten Werte der vier Dimensionen (Hofstede 1993. S. 40, 69, 103, 133). Um einen Überblick zu verschaffen und die Unterschiede zwischen einzelnen Ländern zu verdeutlichen, haben wir jeweils die ersten und letzten drei Ränge, sowie einige dazwischenliegende exemplarische Länder in den Tabellen zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Was ist Unternehmertum?

Sucht man nach einer Definition für den Begriff Unternehmertum, so kommt man schnell zu der Erkenntnis, dass es keine eindeutige Version gibt (Stevenson, Jarillo, 1990). Unternehmertum wurde schon aus diversen Perspektiven betrachtet, so z.B. als Verfolgung von Eigeninteressen (Smith, 1776), innovative Kombinationen vorhandener Ressourcen (Schumpeter, 1934), unsicherheits- und risikobezogene Aktivitäten (Kets de Vries, 1977) und selbständiges, nach neuen Möglichkeiten strebendes Verhalten (Miller 1983; Stevenson, 1983).^[2]

In zahlreichen Studien wird Unternehmertum auf die Gründung eines neuen Unternehmens, bzw. Eintritt in einen neuen Markt reduziert (Thomas, Mueller, 2000; Lee, Peterson, 2000; Tan, 2002; Lumpkin, Dess, 1996). Welcher Definition man auch immer folgt, es gibt bestimmte Merkmale, die beeinflussen wie Unternehmertum in einer Firma praktiziert wird, d.h. welche Methoden, Praktiken und Entscheidungsfindungsprozesse vorherrschend sind. Zusammen prägen sie die sogenannte Entrepreneurial Orientation (EO) eines Unternehmens.

Lumpkin und Dess (1996) haben diese EO untersucht und fünf für die unternehmerische Ausrichtung bedeutende Merkmale herausgearbeitet. Diese Merkmale sind Autonomie, Innovativität, Risikobereitschaft, Proactiveness, sowie Competitive Aggressiveness.

Die unternehmerische Ausrichtung (EO) einer Firma kann als Bindeglied zwischen nationaler Kultur und Unternehmertum gesehen werden (Lee, Peterson, 2000), deswegen gehen wir im Folgenden auf die von Lumpkin und Dess beschriebenen Merkmale ein und untersuchen im Hauptteil den Einfluss der Kultur auf diese Faktoren.

2.2.1 Die Entrepreneurial Orientation einer Unternehmung

- Autonomie

Die wohl entscheidendsten Faktoren für unternehmerisches Verhalten sind Freiheit und Unabhängigkeit. Sie sind notwendig, um Neues zu entwickeln und kreativ zu Handeln. Das Konzept der Autonomie fasst diese Faktoren als Schlüssel-Dimension der unternehmerischen Orientierung zusammen und bezieht sich auf das unabhängige Handeln sowohl eines Einzelnen als auch von Teams, wenn es darum geht, eine Idee oder eine Vision voranzutreiben und zu vollenden (Lumpkin, Dess, 1996). Unabhängigkeit beschreibt die Fähigkeit und den Willen, selbständig und eigenverantwortlich eine Möglichkeit bzw. einen Vorteil zu verfolgen. Diese Unabhängigkeit bedeutet auch, dass man frei, von einschränkenden Organisationsstrukturen losgelöst, handelt.

Wie ausgeprägt die Autonomie in einem Unternehmen ist, hängt vor allem auch vom Zentralisationsgrad und dem Ausmaß der Weisungsbefugnisse, also letzten Endes von der Organisationsgröße, ab.

- Innovativität

Innovativität spiegelt den Hang eines Unternehmens wider, neue Ideen, Forschung und kreative Prozesse zu unterstützen und sich in der Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Technologien zu engagieren. Sie ist somit eine wichtige Dimension der unternehmerischen Orientierung, da sie einen Weg beschreibt, auf dem Unternehmen neue Möglichkeiten erkennen und Vorteile verfolgen.

- Risikobereitschaft

Das Konzept der Risikobereitschaft wird häufig herangezogen, um Unternehmertum zu beschreiben. Ein entscheidender Faktor, durch den sich Unternehmer von Angestellten und Arbeitern unterscheiden, ist die Unsicherheit und das Risiko der Selbständigkeit (Cantillon, 1734).

Risikobereitschaft bedeutet auch, dass Unternehmen versuchen, Marktvorteile auszunutzen, indem sie Verpflichtungen bezüglich großer Mengen riskanter Ressourcen eingehen oder bereit sind, sich zu verschulden, mit der Absicht Gewinne zu erzielen, aber auch der Möglichkeit zu scheitern (Miller, Friesen, 1978).

- Proactiveness

Für den unternehmerischen Prozess ist Initiative eine wichtige Voraussetzung. Manager, die Visionen und Vorstellungen einbringen und versuchen umzusetzen, um so Wachstum für ein Unternehmen zu erreichen, sind unabdingbar (Penrose, 1959). Liebermann und Montgomery (1988) halten es für die beste und profitabelste Strategie als Erster am Markt Aktiv zu werden (first-mover advantage).

[...]

^[1] Vgl. Landes 1998, S. 516; s.a. Chrisman, Chua, Steier 2002

^[2] In: Gupta, Mac Millan, Surie 2004