Analyse von Kommunikationsstörungen an Hochschulen und gemeinnützigen Weiterbildungseinrichtungen, Ursachen und mögliche Lösungsansätze

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Managementkonzepte und Führung

3. Bedeutung der internen Kommunikation

4. Formelle und informelle Kommunikation

5. Auswertung der Interviews

6. Zusammenfassung

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Gegenstand dieser wissenschaftlichen Abhandlung im Rahmen des Pilot-Moduls „Organisation und Führung“ ist die Darstellung von Kommunikationsstörungen und möglicher Ursachen in Bildungsorganisationen. Der Kommunikation wird als einem Element der Gestaltung von Prozessen in Organisationen schon seit langem eine tragende Rolle beigemessen. Allerdings geht sie dabei häufig vom klassischen Sender-Empfänger Modell aus. Hahne spricht gar von einem Gleichgewicht zwischen Informationsversorgung und Informationsnachfrage innerhalb des Kommunikationsprozesses. Die Informationen sollen adressatengerecht aufbereitet, ein „Kommunikationsmanagement“ etabliert werden. Hierbei übernimmt die Kommunikation in Arbeitsorganisationen verschiedene Funktionen, auf die in dieser Abhandlung eingegangen wird.

Diese Arbeit basiert auf der Annahme, dass in Bildungseinrichtungen Kommunikationsstörungen existieren, die anhand einer Untersuchung analysiert werden sollen.

Als Methode wurden anhand eines Interviewleitfadens pro Gruppenmitglied zwei Kollegen aus dem Arbeitsumfeld interviewt. Die Ergebnisse der Interviews wurden danach anhand von vier Leitfragen ausgewertet, wobei jedes Projektgruppenmitglied alle acht Interviews anhand von einer Leitfrage analysiert.

Ausgehend von Interviews, die die Projektteilnehmer in ihren Organisationen durchgeführt haben, werden Kommunikationsprozesse dargestellt. dabei werden nach 4 verschiedenen Themen:

- Kommunikation und Veränderung
- Formelle und informelle Kommunikation
- Kommunikation zwischen Mitarbeitern
- Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

Durch Aufzeigen der Kommunikationsprobleme sollte mehr Transparenz bzgl. der Kommunikationsstörungen geschaffen und ggf. Lösungsansätze formuliert werden.

Dieser Teil der Arbeit beschäftigt sich mit einer theoretischen Abhandlung und der Auswertung der Interviews zum Thema „formelle und informelle Kommunikation“.

2. Managementkonzepte und Führung

Im Zuge von Veränderungen im Rahmen neuer Managementkonzepte nimmt der arbeitende Mensch immer mehr eine zentrale Stellung ein. Es wird immer wieder betont, dass hoch motivierte und engagierte Beschäftigte der wichtigste Wettbewerbsfaktor seien. Erfahrungswissen, Fantasie, Kreativität und Identifikation mit dem Unternehmen und den zu erledigenden Aufgaben werden als erfolgsrelevante Faktoren beschrieben, denen in der Vergangenheit zu wenig Beachtung geschenkt wurde. Daher sollten Bedingungen geschaffen werden, die diese für ein hohes Maß an Qualität, Innovation und Flexibilität unerlässlichen Faktoren voll zur Geltung bringen. In erster Linie sei hier Führung gefordert. Führung, die nach dem Muster „Befehl und Gehorsam“ funktionierte, basierte auf Misstrauen, ausgefeilte Kontrolle und so gut wie keine Spielräume ließ, wird als kontraproduktiv eingestuft. Durch eine solche Führung werden nicht nur gleichgültige MitarbeiterInnen erzeugt, sondern auch Widerstände, die das Erreichen von Unternehmenszeilen erschwerten. Daher ist eine partizipative, die Kreativität fördernde Führungskultur anzustreben. Um diese zu erreichen, wird auf folgende Elemente einer beteiligungsorientierten Personalführung gesetzt:

- Regelmäßige Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
- Mitarbeitergespräche
- Offenen Informationspolitik
- Förderung der (abteilungs- und bereichsübergreifenden) Kommunikation
- Delegation von Verantwortung
- Mitwirkung am Arbeitsplatz
- Ergebnisorientierte Kontrolle
- Schaffung einer Atmosphäre gegenseitigen Respekts und Vertrauens
- Einsatz verschiedener Varianten der Teamarbeit.

3. Bedeutung der internen Kommunikation

Bildungsorganisationen müssen sich einem immer stärkeren Wettbewerb stellen und um am Markt bestehen zu können bedarf es einer permanenten Kommunikation und Interaktion sowohl innerhalb der Organisation als auch zwischen ihnen und ihrer Umwelt.

MEIER (2000, S. 22) unterscheidet zwischen der Informations- und Dialogfunktion der innerbetrieblichen Kommunikation, wobei er erstere weiter in Anordnungs- und Koordinationsfunktion und letztere in Orientierungs- und Kontaktfunktion differenziert. Ihm zufolge hat die Anordnungsfunktion die Aufgabe, den Arbeitsablauf betreffende Anordnungen, Anweisungen und Erklärungen zu vermitteln. Aufgrund des Konkurrenzdrucks in einer sich ständig wandelenden Umwelt ist es dabei wichtig, dass der Informationsfluss schnell und reibungslos verläuft, wobei die Zusammenhänge und der Nutzen der einzelnen Arbeitsabläufe im Gesamtablauf verständlich werden. Durch diese Kenntnis sind die Mitarbeiter in der Lage, die Arbeit im Hinblick auf die Organisation und deren Ziele, leichter, sicherer und schneller auszuführen. Die Koordinationsfunktion hat das Ziel, verschiedene Arbeitsprozesse unterschiedlicher innerbetrieblicher Gruppen aufeinander abzustimmen und die einzelnen Arbeitsgruppen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Auftretende Dysfunktionen im Arbeitsprozess könnten auf eine gestörte innerbetriebliche Kommunikation hinweisen. Daraus lässt sich schließen, dass nur Transparenz und Offenheit bezüglich der Koordination von Information und eine effektive Planung und Abstimmung der Arbeitsabläufe gewährleisten. Nur durch eine offene Thematisierung der aktuellen Unternehmenspolitik, der Entwicklung der Märkte und Branchen und der internen Entwicklung kann eine Orientierung der Mitarbeiter erreicht werden. Erst durch diese Kenntnisse sind die Mitarbeiter in der Lage, sich effektiv und zielgerichtet auf die Belange der Organisation einzusetzen. Außerdem wird das Gefühl von Mitverantwortung und Motivation gestärkt, was wiederum zum Mitdenken anregt. MEIER ( a.a.O., S. 24f) beschreibt neben der Orientierungsfunktion auch die Kontaktfunktion innerbetrieblicher Kommunikation. Aufgrund psychischer und sozialer Bedürfnisse ist es wichtig, dass in einer Organisation persönliche Kontakte aufgenommen und gepflegt werden können. Daraus folgt, dass innerbetriebliche Kommunikation nicht ausschließlich auf arbeitsrelevante Themen beschränkt ist.

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