Candidate Experience Management. Der erfolgreiche Rekrutierungsprozess auf dem Bewerbermarkt


Hausarbeit, 2019
32 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Herausforderungen im „War for Talents“
2.1 Der demografische Wandel
2.2 Die Globalisierung
2.3 Der Wertewandel
2.4 Die Digitalisierung und Industrie 4.0

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Bedürfnisse im Auswahlprozess
3.2 Wandel im Personalmarketing
3.3 Der Bewerber als Kunde – Candidate Experience Management

4 Die Candidate Journey: Der Weg des Bewerbers
4.1 Die Candidate Journey und das 6-Phasen Modell
4.2 Touchpoints anhand des 6-Phasen-Modells

5 Fazit und Diskussion

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Unser Umgang mit Bewerbern und Kandidaten wurde in einer Zeit geprägt, als es noch mehr Bewerber gab als Jobs.“1 Aus diesem vorgenannten Zitat lässt sich ableiten, dass sich besonders in Zeiten des „War for Talents“ der Arbeitsmarkt zu einem Bewerbermarkt verändert hat, in diesem die Bedürfnisse des Bewerbers in den Vordergrund rücken. Damit einhergehend sehen sich Unternehmen den Herausforderungen aus dem demografischen Wandel, der Globalisierung und der Digitalisierung gegenüber, welche als Konsequenz in Form eines Fach- und Führungskräftemangels in Erscheinung treten. Somit ist es für Unternehmen von hoher Bedeutung bei potentiellen Kandidaten/innen einen ganzheitlich positiven Eindruck zu hinterlassen und sich über Differenzierungsmöglichkeiten erfolgreich auf dem Bewerbermarkt zu positionieren. Ein Instrument, welches aufgrund der vorgenannten Herausforderungen immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist das „Candidate Experience Management“. Dabei beschreibt der Begriff „Candidate Experience“ die Summe aller Erfahrungen und Wahrnehmungen, die ein potentieller Bewerber/Bewerberin mit einem potentiellen Arbeitgeber sammelt. Das Candidate Experience Management hat daraus abgeleitet zum Ziel, alle Kontaktpunkte, die ein potentieller Bewerber mit dem Unternehmen haben kann, positiv zu gestalten und die Erlebnisse zu steuern.

Da die vorgenannten aktuellen Herausforderungen für Unternehmen maßgeblich für den Bedeutungszuwachs von Candidate Experience und Candidate Experience Management verantwortlich sind, werden diese im Kapitel 2 ausführlicher betrachtet und bilden neben dem theoretischen Abschnitt in Kapitel drei die Grundlage für die vorliegende Arbeit.

Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es, aus den Herausforderungen, denen sich Unternehmen derzeit gegenüberstehen sehen, mit Hilfe des Candidate Experience Managements eine Möglichkeit zu beschreiben, im Recruiting auf dem Bewerbermarkt erfolgreich sein zu können. Dazu gilt es u.a. die Fragestellung zu beantworten, welche Bedürfnisse Bewerber als auch Unternehmen im Bewerbungsprozess vorweisen, in welchen Punkten diese sich gleichen oder auch Diskrepanzen auftreten. Dieser Fragestellung wird sich in Kapitel 3 und 3.1 gewidmet.

Nachdem dann in Kapitel 3.2 der Wandel im Personalmarketing allgemein erläutert wurde und somit ein guter Rahmen für das Fokusthema dieser Arbeit das Candidate Experience Management gelegt wurde, wird dieses im Abschnitt 3.3 theoretisch betrachtet und mit aktuellen Studienergebnisse untermauert.

Mit Kapitel 4 dieser Arbeit soll der praktische Bezug hergeleitet werden und anhand der Methode der Candidate Journey, der Weg des Bewerbers sowohl theoretisch, mit Hilfe des 6-Phasen-Modells, als auch praktisch anhand eines Beispiels veranschaulicht werden.

Die Arbeit schließt mit einer kritischen Diskussion, welchen Beitrag Candidate Experience Management zu einem erfolgreichen Rekrutierungsprozess leisten kann.

2 Herausforderungen im „War for Talents“

Geprägt wurde der Begriff „War for Talents“ bereits 1997 von einem Mitarbeiter bei McKinsey & Company, welcher damit den Wettbewerb um Absolventen und Topstudenten renommierter Universitäten zum Ausdruck bringen wollte. Aufgrund der Ressourcenverknappung von Personal und der Intensivierung des Wettbewerbs um qualifizierte Mitarbeiter, wird „War for Talents“ in einem viel breiteren Kontext aktuell verwendet. Gerade Mitarbeiter in Schlüssel- und Engpassfunktionen bilden eine erfolgskritische Ressource für ein Unternehmen und es gilt diese qualifiziert besetzt zu halten. Der Fachkräftemangel wird durch den demografischen Wandel, die Globalisierung, den Wertewandel, der Digitalisierung und der Industrie 4.0 verschärft und stellt Unternehmen vor immense Herausforderungen.2

2.1 Der demografische Wandel

Deutschland trifft der demografische Wandel stärker als alle anderen entwickelten Volkswirtschaften. Gründe dafür liegen zum einen darin, dass die Phase des Babybooms (Geburtenjahrgang 1955 - 1969) verhältnismäßig spät eingetreten ist und dazu noch eine geringe Ausprägung verzeichnen konnte. Zum anderen nahm die Geburtenrate exponentiell zu anderen Ländern schneller und stärker ab und verharrt auf diesem Niveau seit mehreren Jahrzehnten. Dahingegen steigt die Lebenserwartung der Bevölkerung in Deutschland an, jedoch wächst dadurch nur die Zahl der Personen außerhalb der Erwerbsphase. Diese Effekte werden teilweise durch anhaltend hohe Zuwanderungen geschmälert, jedoch wird prognostiziert, dass sich in den nächsten drei bis vier Jahrzehnten die Altersstruktur der Bevölkerung stark verändern wird.

Aufgrund der hohen Geschwindigkeit und unvorhersehbaren Richtungsentwicklung sind zukünftige Effekte nur wage zu prognostizieren. Jedoch lassen sich zwei Folgen mit einer hohen Wahrscheinlichkeiten ableiten. Spätestens ab 2020 mit dem Eintritt der Babyboomer ins Rentenalter wird in Deutschland eine Phase der kontinuierlichen demografischen Alterung beginnen. Dies bedeutet, dass die Zahl der Personen im Rentenalter stark steigen wird und demgegenüber die Gesamtbevölkerung und speziell die Anzahl der erwerbsfähigen Personen schneller sinken wird. Neben der Anspannung und Disharmonie auf das Thema rund um die Sozialfinanzen nimmt die beschriebene Entwicklung einen großen Einfluss auf den deutschen Arbeitsmarkt. Die aktuell bereits stagnierende Zahl an verfügbaren Talenten wird in Zukunft aller Voraussicht nach immer knapper werden. Hinzu kommt, dass neben der Anzahl sich auch die Altersstruktur der Erwerbspersonen verändern wird. Dies ist in Abbildung 1 über einen Zeitreihenvergleich von 40 Jahren dargestellt.3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erwerbspersonen nach Alter 2000-20144

Erkennbar ist, dass eine linksschiefe Altersstruktur kein Zukunftsbild mehr sein wird und das Durchschnittsalter der Belegschaft in Unternehmen steigen wird. Hierbei liegt die Herausforderung bei den Unternehmen, die Leistungsfähigkeit ihrer alternden Mitarbeiter zu betrachten und zukunftsfähig zu optimieren. Einhergehend mit dem demografischen Wandel und dem Rückgang der Geburtenrate ist auch ein Wertewandel in der Wahl des Berufs zu verzeichnen, welcher den Fachkräftemangel in vielen Arbeitsmarktsegmenten stark verstärkt. Demnach ist es für Unternehmen eine Notwendigkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber bei dieser stark nachgefragten Zielgruppe zu positionieren.5

Das Ausmaß der Entwicklung verdeutlichen einige Zahlen, die das Bundesministerium für Arbeit und Soziales auf Basis der Studie „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“ zusammengetragen hat:

26% der Befragten Unternehmen konnten im ersten Halbjahr 2014 qualifizierte Stellen nicht besetzen, 61% der Unternehmen erwarten auch für die Zukunft, dass die Bewältigung des Fachkräfteengpasses eines der prägenden Personalprobleme der Unternehmen sein wird.6

2.2 Die Globalisierung

Der Innbegriff der Globalisierung ist die Vereinfachung des grenzüberschreitenden Austauschs von Gütern, Dienstleistungen und Produktionsfaktoren. Daraus resultierend erfolgte eine Vernetzung zwischen den Volkswirtschaften und eine verstärkte internationale Arbeitsteilung. Im Rahmen dieser Arbeitsteilung spezialisierte sich Deutschland aufgrund seiner komparativen Vorteile auf wissensintensive Produktionsprozesse. Die Folge daraus ist, dass überwiegend hochqualifizierte Arbeitskräfte im Inland benötigt werden.7

Mit Blick auf den inländischen Arbeitsmarkt ist zu erkennen, dass dieser ebenfalls in den vergangenen Jahren zunehmend globaler geworden ist. Die Bewegung von talentierten Menschen zwischen den unterschiedlichen Nationen ist deutlich erkennbar. Jedoch ist dies aus Sicht von Deutschland keine einseitige Betrachtung, sondern die Bilanz ist gemäß einer Studie der OECD von 20088 mit dem Blick auf Einwanderung und Auswanderung von Talenten relativ ausgewogen. Ein Unterschied hingegen ist in der Auswahl der Nationen zu erkennen. Auswanderungen hoch qualifizierter Personen erfolgt vorrangig in die USA, nach Großbritannien oder in die Schweiz. Talentierte Zuwanderer nach Deutschland hingegen stammen größtenteils aus Österreich, China oder Russland. Anzumerken ist, dass der „War for Talent“ zunehmend ein globaler Wettbewerb geworden ist, mit einer steigenden Tendenz für die Zukunft.

Darüber hinaus ist in Deutschland eine regionale „Abwanderung“ aus den neuen deutschen Bundesländern in die alten Bundesländer zu verzeichnen. Unternehmen in strukturschwachen Regionen haben deutliche Nachteile hoch qualifizierte Mitarbeiter zu finden, obwohl diese herausragende Arbeitsbedingungen vorweisen und vermehrt auch weltweit führend in ihrem Segment sind.9

2.3 Der Wertewandel

Es hat sich eine These in den letzten Jahren durchgesetzt, welche besagt, dass es einen Wechsel von einer Objektivierung der Arbeit hinzu einer normativen Subjektivierung der Arbeit erfolgen wird beziehungsweise bereits erfolgt. Dies bedeutet, dass nicht mehr objektivbezogene Ansprüche im Vordergrund stehen sondern subjektbezogene Vorstellungen die Werte kennzeichnen. Eine Hauptannahme ist, dass dieser Wertewandel durch den Generationswechsel erfolgt und besonders die Generation X (Geburtsjahr 1970 bis 1980) und Generation Y (Geburtsjahr 1980 bis 1990) umfassende Ansprüche an ihre berufliche Tätigkeit stellen.10 „Arbeit soll keine fremdbestimmte und sinnentleerte Tätigkeit sein, vielmehr steht für die Beschäftigten mit Blick auf ihre Tätigkeit im Vordergrund, dass sie ihnen Spaß macht, das es ihre Arbeit im Sinne selbstverantwortlichen Handelns ist und dass sie der Entfaltung eigener Qualifikationen und der Kompetenzerweiterung dient.“11

Die subjektbezogenen Ansprüche können unter anderem die Anerkennung der geleisteten Arbeit, kollegiale Atmosphäre oder die allgemeinen Selbstverwirklichungs- als auch Entwicklungsmöglichkeiten sein. Demgegenüber stehen jedoch die Punkte, dass die Erwerbsarbeit nicht die primäre Rolle im Leben der jüngeren Generationen spielt, die Arbeitsmoral und die Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber als gering erscheint und die Work-Life-Balance im Fokus steht.

Eine weitere These hat sich durchgesetzt, welche besagt, dass mit einer zunehmenden Vervielfältigung der Wertvorstellungen gerechnet wird. Grundlage hierfür, ist dass durch eine zunehmende Modernisierung auch eine zunehmende Individualisierung einhergeht, welche zur Folge hat, dass die Wertvorstellungen der Beschäftigten sich vermehrt unterscheiden. Diese Veränderung stellt für ein Unternehmen dann ein Problem dar, wenn vermehrt Diskrepanzen zwischen den individuellen Wertvorstellungen und der vorherrschenden Arbeitssituation auftreten.

Damit ein Unternehmen diese Herausforderungen bewältigen kann, muss es diesem gelingen, den Bedürfnissen nach Autonomie, Work-Life-Balance und Selbstentfaltung gerecht zu werden und dies zudem mit agilen und individuellen Lösungen aufgrund der hohen Heterogenität in den Interessen und Werten.12

2.4 Die Digitalisierung und Industrie 4.0

Die Industrie wird durch die Digitalisierung zu einer neuen Revolution geführt, welche auch als vierte industrielle Revolution oder als Industrie 4.0 bezeichnet wird. Zunehmend machen sich die Unternehmen mit den Auswirkungen und Veränderungen dieser Entwicklung vertraut, um Ihre Geschäftsmodelle zukunftsfähig zu machen. Diese Entwicklungen können in drei große Bereiche gruppiert werden. Erstens die IT-Unterstützung und weitgehende Automatisierung von internen als auch externen Geschäftsprozessen in Unternehmen. Zweitens die Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen und Drittens die Etablierung neuer disruptiver Geschäftsmodelle. Grundlegend ist die digitale Themenvielfalt sehr hoch und die dynamische Entwicklung und Ausgestaltung dieser Themen erfordert ein hohes Maß an Agilität. Aufgrund dessen wird in vielfältiger aktueller Fachliteratur von organisatorischer Agilität gesprochen.13

Wird versucht die Folgen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt darzustellen, kann eine grundsätzliche Aufspaltung des Arbeitsmarktes in zwei Blöcke prognostiziert werden. Zum einen die Tätigkeiten, welche durch Rationalisierung, Standardisierung und Automatisierung sukzessive abgebaut werden. Zum anderen neuartige Berufsprofile, welche den digitalen Anforderungen gerecht werden und zu einer agilen Organisation beitragen.14

Ein weiterer Aspekt, welcher unten den Begriff Digitalisierung fallen kann, ist die Vernetzung im Berufs- als auch im Privatleben. Organisatorische Grenzen und räumliche Entfernungen minimieren sich, wohingegen die Anonymisierung und die allgemeine Beschleunigung zunehmen.

Wird der Blick auf die Herausforderungen des Recruitings gelegt, ist durch die laufende Digitalisierung eine sich ständig ändernde, unsichere, komplexe und vieldeutige Welt zu verzeichnen. Diese Beschreibung wird auch als VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) bezeichnet. Dies bedeutet, dass es in der heutigen Zeit nahezu unmöglich ist, mit einzelnen Maßnahmen all die sich ändernden Parameter zu beachten und die rekrutierenden Mitarbeiter nicht isoliert betrachten zu müssen. Dieser Entwicklung liegen unter anderem geänderte Informations- und Kommunikationsgewohnheiten der zu rekrutierenden Zielgruppe zu Grunde. Dies ist an der vermehrten Nutzung von Social-Media und der zunehmenden mobilen Kommunikation erkennbar. Durch die Möglichkeit der Nutzung von öffentlich verfügbaren Informationen, zur Prüfung der Eignung des Unternehmens als Arbeitgeber, verschiebt sich der Beginn des Recruitings auf einen früheren Zeitpunkt und der Ablauf der Personalauswahl im Allgemeinen.15

3 Theoretische Grundlagen

Der Rahmen der zu behandelnden thematischen Grundlage bilden die Begriffe Personalmarketing und Employer Branding, welche an dieser Stelle eine kurze Erläuterung finden sollen. Vor dem Hintergrund der strategischen Unternehmensplanung und der damit einhergehenden Personalplanung hat das Personalmarketing die folgenden zwei Aufgaben, erstens die Beschaffung von Personal und zweitens die sogenannte Personalerhaltung. Detaillierter beschrieben, sind beispielhafte Tätigkeitsgebiete, die Identifikation von geeigneten potentiellen Kandidaten als auch die Abschreckung von ungeeigneten Bewerbern, gemäß dem Fokus Qualität vor Quantität. Diese geeigneten Bewerber müssen dann auf die Organisation und die zu besetzenden Stellen aufmerksam gemacht und zu einer Bewerbung ermutigt werden. Haben sich die ausgewählten und eingestellten Personen als geeignet erwiesen, ist es dann ebenfalls eine Aufgabe des Personalmarketings, diese Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden.16

Unter Employer Branding hingegen wird die zielgerichtete Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Arbeitgebermarke verstanden. Eine Arbeitgebermarke ist vergleichbar mit einer Produktmarke, wobei der Arbeitgeber als eine Marke verstanden wird. Diese Marke soll für die potentiellen Arbeitnehmer einen positiven besetzten Wert darstellen und die Einzigartigkeit des Unternehmens verkörpern. Grundsätzlich bestehen zwei Gründe, warum ein Unternehmen ein gutes Arbeitgeberimage anstreben sollte. Zum einen erleichtert es das Personalmarketing losgelöst von den spezifischen Konditionen und Anforderungen einer zu besetzenden Stelle. Zum anderen fördert ein positives Image die Mitarbeiterbindung in der bestehenden Belegschaft, wenn das Image auch der Realität entspricht. Durch den Aufbau einer positiven emotionalen Beziehung zu ihrem Arbeitgeber, wird letztlich die Qualität der Arbeit der Mitarbeiter ebenfalls positiv beeinflusst, als auch die dauerhafte Arbeitgeberbindung unterstützt. Die Mitarbeiter sollen dadurch eine positive emotionale Beziehung zu ihrem Arbeitgeber aufbauen.17 Zur Stärkung der Arbeitgebermarke sind verschiedene Instrumente und Methoden anwendbar. Beispielhaft können an dieser Stelle das Schalten von Imageanzeigen, das Verteilen von Imagebroschüren an Hochschulen oder Absolventenmessen und die Optimierung des eigenen Internetauftritts genannt werden. Darüber hinaus stellt das Sponsoring von Sportveranstaltungen eine mögliche indirekte Form des Selbstmarketings von Unternehmen dar. Außerdem kann mittels des Haltens von Vorträgen an Universitäten und Fachhochschulen, dem Anbieten von Abschlussarbeiten in Kooperation mit dem Unternehmen und dem Arbeiten an gemeinsamen Forschungsprojekten das Unternehmen bekannt gemacht werden.18

[...]


1 Trost, A.: 2012, S. 146.

2 Vgl. Busold, M.: 2013, S. 35ff.

3 Vgl. Busold, M.: 2013, S. 4ff.

4 Busold, M.: 2013, S. 10.

5 Vgl. Armutat, S./Bartholomäus, N./Franken, S./Herzig, V./Helbich, B.: 2018, S. 25.

6 Vgl. BMAS: 2015, S. 6f.

7 Vgl. Pfeil, S.: 2017, S. 3f.

8 Vgl. OECD: 2008.

9 Vgl. Trost, A.: 2012, S. 11 f.

10 Vgl. Busold, M.: 2013, S. 38ff.

11 Busold, M.: 2013, S. 38.

12 Vgl. Busold, M.: 2013, S. 38ff.

13 Vgl. Fend, L./Hofmann, J.: 2018, S. XVIIf.

14 Vgl. Ternès A./Wilke, C.: 2018, S. 6f.

15 Vgl. Werther, S./Bruckner, L.: 2018, S. 164ff.

16 Vgl. Nerdinger, F.W./Blickle, G./Schaper, N.: 2014, S. 224.

17 Vgl. Kanning, U.P.: 2017, S. 134ff.

18 Vgl. Kanning, U.P.: 2017, S. 168ff.

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Candidate Experience Management. Der erfolgreiche Rekrutierungsprozess auf dem Bewerbermarkt
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
32
Katalognummer
V465715
ISBN (eBook)
9783668927797
ISBN (Buch)
9783668927803
Sprache
Deutsch
Schlagworte
candidate, experience, management, rekrutierungsprozess, bewerbermarkt
Arbeit zitieren
Juliane Schön (Autor), 2019, Candidate Experience Management. Der erfolgreiche Rekrutierungsprozess auf dem Bewerbermarkt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/465715

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