Emotionen der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Change Management
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Anlässe von Veränderungen

3. Emotionen im Veränderungsprozess
3.1 Arten von Emotionen
3.2 Neurobiologische Entstehung von Gefühlen und Affekten
3.3 Auftreten und Gründe von Widerständen

4. Emotionen im zeitlichen Verlauf eines Wandels

5. Wandel ohne Krise

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen (Vahs, 2015, S. 332)

Abbildung 2: Symptome für Widerstand nach eigener Darstellung (Doppler & Lauterburg, 2002, S. 326)

Abbildung 3: Verlauf einer Veränderung durch Vernetzung (Kruse, 2005); nach eigener Darstellung.

Abbildung 4: Transaktionales Stressmodell nach Lazarus (1984) (Wikipedia, 2019)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Steht ein Veränderungsprozess an, so machen sich die Initiatoren des Wandels im Vorfeld nicht nur über die Gründe und Ziele eines solchen Gedanken, sondern auch über ihre Mitarbeiter: Wie werden die Mitarbeiter reagieren? Sind sie bereit die Ver- änderung zu akzeptieren? Und, was brauchen sie, um sich sogar für die Veränderung einzusetzen und daran mitwirken zu wollen, anstelle sich dagegen zu verwehren? Über die Vorgehensweisen im Wandel gibt es viele Ratgeber, wissenschaftliche Stu- dien, Tools und Trainingsmethoden, wie ein solcher am besten gelingen kann. Den- noch scheitern 60-70% aller Change Prozesse, unter anderem an dem Widerstand der Mitarbeiter (Ashkenas, 2013). Gründe für den Widerstand gegen den Wandel kön- nen der Abbildung 1 entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen (Vahs, 2015, S. 332)

Trotz der möglichen Widerstände sind Change Prozesse im Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Anlässe für eine Veränderung sind mannigfaltig und reichen von The- men, wie z.B. Digitalisierung, Globalisierung, technischen Fortschritts oder steigender Komplexität (Schiessler, 2013, Kruse, 2005). Das Ziel eines Veränderungsprozesses liegt meistens darin, dass ein Unternehmen an die Umwelt angepasst werden soll, so dass ein erfolgreiches agieren im Markt möglich ist (Schiessler, 2013). Dabei ist Change Management mittlerweile eher zu einer permanenten Herausforderung ge- worden, als zu einem Ausnahmeprojekt.

Die Emotionen der Mitarbeiter können sich hemmend oder förderlich auf ein Change Projekt auswirken. Ihre Relevanz für den Wandel bleibt unbestritten, weshalb sich diese Arbeit überwiegend mit den Gefühlen der Mitarbeiter, die durch Change Pro- zesse im Unternehmen hervorgerufen werden können, beschäftigt. Damit wird das Ziel verfolgt, ein Gespür für die Gefühlslage der Mitarbeiter zu entwickeln, je nach dem in welchem Stadium des Wandels sie sich gerade befinden. Um ein einheitliches Verständnis vom Change Management zu schaffen wird dieses zuerst definiert und anschließend Anlässe von Veränderungsprozessen benannt. Im dritten Kapitel werden die Arten von Emotionen vorgestellt und darüber hinaus die neurobiologi- schen Vorgänge bei der Entstehung von Gefühlen beschrieben. Darauf aufbauend werden die Gründe von Widerständen betrachtet und im zeitlichen Verlauf anhand einer Veränderungskurve untersucht. Im fünften Kapitel wird ein Konzept zum krisen- freien Kulturwandel vorgestellt. Die Studienarbeit wird mit einem Fazit abgeschlos- sen.

2. Change Management

Der Begriff Change Management ist seit 30 Jahren fester Bestandteil in der Manage- ment Literatur und eine anerkannte Methode in der Praxis. Veränderungsprozesse sind mit positiven sowie negativen Assoziationen belegt, wie die nachfolgenden Sei- ten zeigen werden.

2.1 Begriffsbestimmung

Doppler (2008) definiert Change Management zunächst allgemeingültig und ohne Spezifikation: Change Management ist demnach „das Management von Veränderung beziehungsweise den Wandel gestalten“ (S.9). Ergänzend dazu nennt Fröhlich (2014), als Zweck eines Veränderungsvorhabens, das Erhöhen eines gemeinsamen Verständnisses über Neuerungen in der Organisation. Damit schließt er den Klä- rungsprozess des Wandels auf allen Ebenen der Organisation ein, nicht nur auf der des Top Managements, so dass die Mitarbeiter mit Fragen, wie „Werde ich meinen Job verlieren?“ oder „Was bedeutet die Veränderung für mich?“ nicht alleine gelassen werden. Darüber hinaus kann ein Wandel als Ergebnis einer Zustandsänderung oder als Gestaltung eines Prozesses verstanden werden, was wiederum geplant oder un- geplant mit „direkte[r] oder indirekte[r] Einflussnahme in das System Unternehmen“ stattfinden kann (Baumöl, 2008, S. 72). Kurse (2005) legt den Fokus auf die Themen Vernetzung und Veränderungsdynamik und formuliert als Ergebnis von erfolgreichem Change Management, dass zukunftsfähige „Organisationen … in der Lage [sind], auf die wachsende Komplexität und Dynamik einer vernetzten Außenwelt mit einer Kultur zu antworten, in der eine Vernetzung der internen Strukturen jederzeit selbstverständ- lich möglich ist“ (S.10). Dieser Definition liegt die Systemtheorie zu Grunde. Nachfol- gend wird erörtert, wann Change Management Anwendung findet.

2.2 Anlässe von Veränderungen

Es gibt vielzählige Gründe die ein Unternehmen zum Wandel veranlasst, um dadurch zukunftsfähig zu bleiben. Exemplarisch wird im Folgenden auf vier Anlässe eingegan- gen.

Innovationen von Produkten oder Prozessen sind ein möglicher Anlass für einen Veränderungsprozess. Treibende Kräfte sind hier die permanenten Innovationen der Mitbewerber und der Fortschritt in der Informatik und Telekommunikation (Doppler, 2008). Ziele von Prozessinnovationen können Kosten- und Ressourceneinsparungen sein, während die Produktinnovation einen werterhöhenden Faktor integrieren, um die Funktionalität und Attraktivität eines Produktes zu erhöhen (Werther, Jacobs, Brodbeck (Hrsg.), Woschée, & Kirchler, 2014; v. Hehn, Cornelissen, & Braun, 2016). Die Unternehmen sind ebenfalls dem Erfolgsfaktor Schnelligkeit ausgesetzt. Wir leben in einer Wohlstandsgesellschaft in der ein Verdrängungsmarkt herrscht, so dass nur die Schnellsten mit dem richtigen Maß an Qualität sowie einem passenden Preis in den Käufermarkt eintreten und Anteile für sich beanspruchen können. Orga- nisationen, die den eben genannten Ansprüchen nicht gerecht werden, in dem sie mit der Ressource Zeit effektiv genug umgehen, werden schnell in dem Markt von Mitbe- werbern ersetzt (Doppler, 2008).

Ein weiterer Treiber für den Wandel ist die steigende Komplexität in wirtschaftlichen, technischen und politischen Systemen. Die Komplexität steigt durch die Vielzahl an rechtlichen, politischen und kulturellen Rahmenbedingungen ebenso, wie durch z.B. verkürzte Innovations- und Produktlebenszyklen, zunehmende Kapitalverflechtun- gen, steigender Dynamik und Globalisierung (Doppler, 2008, Kirchhof, 2003). Für den Einzelnen bedeutet das, Entscheidungen schneller zu treffen, Mehrdeutigkeiten aus- zuhalten, diese zu deuten und dabei den Überblick nicht zu verlieren (Doppler, 2008). Zuletzt soll noch auf einen weiteren Grund für Veränderungen eingegangen werden, der unmittelbar mit den drei zuvor genannten in Verbindung steht: Veränderungen im sozialen Gefüge. Damit sind Veränderungen der Führungsinstrumente, Aufgaben des Einzelnen als auch die Werten in der Zusammenarbeit gemeint (Stolzenberg & Heberle, 2013). Wenn Mitarbeiter kreativ sein sollen, um innovative Ideen in die Re- alität umzusetzen oder um schnelle Entscheidungen zu treffen, dann brauchen sie ein entsprechendes Umfeld dafür. Hilfreich dafür ist u.a. eine Kultur im Unternehmen, die Fehler in der Lernphase zulässt, sowie Freiraum zur eigenen Entfaltung bei der Arbeit oder auch eine offene Kommunikationskultur (Doppler, 2008). Eine offene Kommunikationskultur beispielsweise ist fern von hierarchischen Abläufen und Vor- gaben organisiert, sondern von einer lateralen Zusammenarbeit zwischen allen Ebe- nen im Unternehmen geprägt, um schnell an die richtigen und wichtigen Informatio- nen zu gelangen.

Natürlich gibt es noch viele weitere Anlässe. Entscheidend ist, für das weitere Vorge- hen, zu aller erst den Anlass für einen Wandel zu identifizieren. Denn oftmals impli- ziert der Anlass informale, systemstabilisierende Funktionen im Unternehmen, welche bekannt, verstanden und bei Veränderungen abgefangen werden müssen, damit sich die Organisation weiterentwickeln kann (Wagner, 2013).

Aufbauend auf einem gemeinsamen Verständnis vom Chance Management und möglichen Anlässen dafür, werden im folgenden Kapitel die Arten von Emotionen, deren Entstehung und Gründe für den Widerstand erörtert.

3. Emotionen im Veränderungsprozess

In Veränderungsprozessen kann es zu ganz unterschiedlichen Emotionen kommen. So gibt es Mitarbeiter, die voller Enthusiasmus und Freude an einem Wandel teilneh- men, während andere abwartend, vorsichtig, ablehnend oder ängstlich sind. Nachfol- gend werden Emotionen benannt, die den Veränderungsprozess am häufigsten be- gleiten und anschließend deren Entstehung erklärt. Die mit der Abneigung vor Ver- änderung verbundenen Gefühle werden in der Change Management Literatur zusam- menfassend als Widerstand tituliert. Weshalb nach den Erläuterungen zu den Emoti- onen, auf die Gründe und das Auftreten von Widerständen im Veränderungsprozess eingegangen wird.

3.1 Arten von Emotionen

Emotionen können in sogenannte Basisemotionen und sekundäre Emotionen unter- teilt werden. Als Basisemotionen werden häufig Ärger, Traurigkeit, Freude, Furcht, Ekel und Überraschung genannt, die auch kulturübergreifend die gleiche Bedeutung haben (Plutchik, 1980; Oatley & Johnson-Laird, 1987; Ekman, 1982; Izard,1987). Dar- über hinaus gibt es weitere Basisemotionen, die allerdings je nach Emotionstheorie abweichen, wie Erwartung, Scham, Interesse, Schuld, Schock, Mut, Verzweiflung und Verachtung (Tomkins, 1995, Arnold, 1960, Izard, 1987). Als sekundäre Emotionen werden Stolz, Mitgefühl, Dankbarkeit oder Neid bezeichnet und sind abhängig von der Kultur (Ekman, 1982).

Ein Change Prozess wird zwangsläufig von Emotionen begleitet, weil äußere Reize, wie Veränderungen immer erst emotional erlebt werden, bevor sie rational begriffen werden (Roth, 2003). Dabei kommen nicht per se nur negative Gefühle zu Tage, son- dern auch positive, wie Freude und Neugier. Mitarbeiter scheuen nicht grundsätzlich Veränderungen, sondern viel mehr den Verlust der damit einher gehen könnte (Doppler, 2008). Emotionen, die Veränderungsprozesse sehr häufig begleiten sind: Angst, Schock, Ärger, Wut und Zorn, Depression, Trauer und Schmerz sowie Hoff- nung.

Dabei kann zwischen Emotionen und Affekten unterschieden werden. Affekte, wie Wut, Ärger, Zorn, Hass, Aggressivität, Schmerz, Lust usw. gehören zu der menschlichen „Grundausstattung“ und müssen daher nicht erlernt werden. Sie sind starr an bestimmte Auslösesituationen gebunden, die wir meist als gefährlich oder förderlich für persönliche Interessen und Bedürfnisse einschätzen, und können nur schwer kontrolliert werden (Roth, 2003; Mayer, 2019). Affekte sind auch dadurch gekennzeichnet, dass sie schnell entstehen, heftig verlaufen und rasch wieder abklingen (Mayer, 2019). Bei den Emotionen, wie Angst, Freude, Glück, Verachtung, Hoffnung, Niedergeschlagenheit/Depression, Enttäuschung, Erwartung, Trauer, ge- hen die Wissenschaftler davon aus, dass diese angeboren sind, weil sie kulturüber- greifend bei allen Menschen gleich sind. Roth (2003) verwendet die Begriffe Emotion und Gefühl als ein Synonym, weshalb auch in der vorliegenden Arbeit keine weitere Differenzierung der Begriffe vorgenommen wird.

Eine kurze Beschreibung der häufigsten Gefühle und Affekte in Versänderungspro- zessen sind dem Anhang zu entnehmen. Nachfolgend wird auf die neurobiologische Entstehung von Gefühlen und Affekten eingegangen wird.

3.2 Neurobiologische Entstehung von Gefühlen und Affekten

Ein grundlegendes Verständnis von Emotionen hilft, den Initiatoren des Wandels als auch den Führungskräften, das Verhalten ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen. Da- rauf aufbauend können diese bei Widerständen der Mitarbeiter gezielt intervenieren, um den Wandel weiter voranzubringen.

Für die Entstehung eines Affekts oder eines Gefühls gibt es zwei unterschiedliche Wege. Zuerst wird auf die schnelle und anschließend auf die etwas langsamere Ent- stehung der Affekte und Gefühle eingegangen. Ebenso wird erläutert, wie Emotionen unser Verhalten steuern.

Eine sensorische Information (ein Reiz, wie z.B. ein Change Management Projekt) gelangt über Umschaltstellen in den Thalamus und wird von dort aus zur Amygdala weitergeleitet. Von der Amygdala aus fließt die Information in den Zentralkern der Amygdala und projiziert die Informationen in den Hypothalamus und den zentralen Höhlengrau (Roth, 2003). Der Zentralkern der Amygdala erzeugt und reguliert, zu- sammen mit dem Hypothalamus und dem zentralen Höhlengrau, die Affekte, ebenso wie die vegetativen und affektiven Reaktionen auf Affekte (Roth, 2003). Die Amygdala ist ein Teil unseres limbischen Systems und beurteilt, ob eine Situation für uns schäd- lich oder nützlich ist. Entscheidet die Amygdala, dass eine Veränderungssituation für uns schädlich ist, bereitet sich der Körper auf Kamp oder Flucht vor. Der Mitarbeiter befindet sich jetzt in einem Modus, in dem gilt: handeln, nicht denken. So dass dieser am liebsten angreifen, aufstehen oder weglaufen würde. Denn inzwischen wurden Botenstoffen (Dopamin, Noradrenalin und Acetylincholin) versandt, die unseren Kör- per auf eine Verhaltensveränderung vorbereiten: das Herz schlägt schneller, wir

schwitzen und der Blutdruck steigt, der Wachheitszustand wird erhöht (Osterrath, 2018; Damasio, Grabowski, Bechara, Damasio, Ponto, Parvizi & Hichwa, 2000; Mayer, 2019). Der Sauerstoff wird dem Gehirn entzogen und wandert in unsere Muskeln (Roth, 2003). Natürlich bleibt der Mitarbeiter auf seinem Stuhl sitzen, jedoch fällt es ihm zunehmend schwerer einem Vortrag oder Gespräch zu folgen, auch die Stimmung wird tendenziell konflikreicher.

Das limbische System ist dem Bewusstsein nicht unterstellt, weshalb die eben beschriebenen Reaktionen reflexartig und unbewusst in unserem Körper vor sich gehen (Roth, 2003). Vorteilhaft an dieser Art der schnellen Entstehung von Emotionen ist, dass wir schnell auf eine Situation reagieren können. Für die Verarbeitung von Veränderungsprozessen im Unternehmen ist dieser Weg eher hinderlich, weil er aufgrund der schnellen Entscheidungsfindung auch fehlerbehaftet sein kann (Roth, 2003; Osterrath, 2018).

Der zweite Weg einen Reiz zu verarbeiten beginnt wieder mit einer sensorischen In- formation, die über Umschaltstellen in unseren Thalamus weitergeleitet werden. Von dort aus gelangen die Informationen zur Großhirnrinde (Neocortex), die unser ratio- nales System darstellt und zugleich Speicherort von deklarativen Gedächtnisinhalten ist (Roth, 2003). Dadurch wird die Situation sehr viel detailreicher wahrgenommen, als in dem ersten Weg und ermöglicht, durch das Hinzuschalten des Hippocampus, einen Abgleich mit früheren Erfahrungen (Osterroth, 2018). Erst die Beteiligung des Neocortex ermöglicht ein bewusstes Wahrnehmen der Gefühle. Die Signale werden von der Großhirnrinde aus, über die Temporallappen in die Amygdala und von dort aus weiter in die basolaterale Amygdala geleitet (Roth, 2003). In der basolateralen Amygdala werden Emotionen konditioniert, das bedeutet, dass neutrale Ereignisse mit der erlebten Emotion abgespeichert werden. Die so gewonnen Erfahrungen mit Personen oder Objekte werden mit Emotionen belegt, so dass von einer emotionalen Konditionierung gesprochen werden kann. Auf diesem Weg erzeugt und reguliert die basolaterale Amygdala unsere Emotionen (Roth, 2003). Hat ein Mitarbeiter bereits positive Erfahrungen mit einem Change Prozess gesammelt, so schätzt die Amygdala die Situation als nicht gefährlich ein. Damit ist das Hinzuschalten des Neocortex nicht blockiert, wodurch er auf seine Kreativität, Empathie, Impulskontrolle sowie voraus- schauende Handlungsplanung Zugriff hat. Entstehen durch Veränderungsvorhaben Angstgefühle bei den Mitarbeitern, so ist es wichtig die Amygdala und auch dem damit verbundenen „Alarmmodus“ im Zaum zu halten (Purps-Pardigol, 2016). Das gelingt nach Purps-Pardigol (2016) durch das Gefühl von Verbundenheit und Zugehörigkeit, weil dadurch der Botenstoff Oxytocin ausgeschüttet wird und die Amygdala beruhig wird.

3.3 Auftreten und Gründe von Widerständen

Nach dem die neurobiologische Entstehung von Gefühlen und Affekten beleuchtet wurde, folgen jetzt mögliche Verhaltensweisen, die aufgrund von Emotionen bei Mit- arbeitern hervorgerufen werden. Dazu werden die Auslöser für die negativen Gefühle, Kategorien von Widerständen und mögliche unerfüllte Bedürfnisse der Beteiligten be- leuchtet.

Doppler und Lauterburg (2002) verstehen unter einem Widerstand, wenn trotz aller rational nachvollziehbaren Argumenten und der damit verbundenen, dringenden Not- wendigkeit des Wandels, aus nichtersichtlichen Gründen, dieser auf der Ebene des Individuums, der Gruppe oder der gesamten Organisation auf Ablehnung stößt. Vor- teilhaft an Widerständen ist, dass die Treibenden des Wandels zu einer Denkpause gezwungen sind, zum Beispiel klärende Gespräche mit den Personen im Widerstand zu führen und gegebenenfalls sogar eine Kurskorrektur vorgenommen werden kann (Doppler & Lauterburg, 2002).

Zuerst wird der Frage nachgegangen, wann Widerstände auftreten. Dafür kann es drei Gründe geben:

a) die Betroffenen haben das Change Vorhaben nicht verstanden
b) die Betroffenen haben das Vorhaben verstanden, aber sie glauben dem Top Management nicht
c) die Betroffenen haben verstanden und glauben dem Top Management, aber sie versprechen sich von dem Wandel keine positiven Konsequenzen (Doppler & Lauterburg, 2002).

Aus diesen drei übergeordneten Gründen können Auslöser von Widerständen abge- leitet werden. Diese sind nach Doppler und Lauterberg (2002) nicht erfüllte oder als gefährdet angesehene Bedürfnisse. Sie lassen sich in der Argumentation der Betei- ligten recht gut daran erkennen, dass die logische Verbindung zwischen dem Verhal- ten und der Aussage fehlt. Die eigentliche Botschaft bleibt verschlüsselt. Auslöser für Widerstände können Befürchtungen/Ängste vor Einkommenseinbußen, Arbeitsplatz- verlust oder einem bevorstehenden Wechsel des Arbeitsplatzes sein. Diese Auslöser können dem Bedürfnis nach Sicherheit zugeordnet werden. Aber auch das Bedürfnis nach Kontakt und Beziehung ruft Widerstände hervor, wenn gefürchtet werden muss, dass die Zusammenarbeit mit neuen Kollegen ansteht, die gute Beziehung zu den momentanen Kollegen oder dem Vorgesetzten aufgegeben werden muss. Ebenfalls kann ein unerfülltes Bedürfnis nach Anerkennung den Mitarbeiter in den Widerstand treiben, wenn er befürchtet am neuen Arbeitsplatz über- oder unterfordert zu sein und dadurch seine Aufgabe nicht mehr erfolgreich erfüllen kann. Das Bedürfnis nach Ei- genständigkeit ist verletzt, wenn Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse verloren gehen, weil beispielsweise der Einfluss durch persönliche Kontakte schwindet. Auch ein verletztes Bedürfnis nach Entwicklung und Entfaltung durch Karriere-Ambitionen können Widerstände auslösen.

Widerstände werden nur selten klar von den Betroffenen geäußert, in dem sie ihre Bedenken offen aussprechen oder unerfüllte Bedürfnisse benennen. Umso hilfreicher ist es für Außenstehende zu wissen, welche Kategorien von Widerständen es gibt und mit welchen Verhaltensweisen (siehe Abb. 2) die Mitarbeiter darauf jeweils rea- gieren können.

Widerstände können kategorisiert werden in die emotionalen, rationalen und politi- schen Widerstände (Vahs, 2015). Die emotionalen Widerstände sind irrational und können nicht mit logischen Argumenten erklärt werden. Vielmehr ist diese Abneigung ein unklares, diffuses Gefühl, dass auf einer Befürchtung oder Angst heraus entsteht. Der Grund liegt oftmals darin, von einer bevorstehenden Veränderung überfordert zu sein (Strehlau, 2015; Vahs, 2015). Denkbare Symptome für emotionale Widerstände reichen von Vorwürfen über Cliquenbildung, bis ihn zum Schweigen oder einer Krankheit (s. Abb. 2). Hier ist so ziemlich jede Reaktion der Mitarbeiter möglich.

Der rationale Widerstand ist an den logischen und nachvollziehbaren Argumenten der Beteiligten erkennbar. Diese Abneigung gegen den Wandel ist für Unternehmen am einfachsten zu Handhaben: den Beteiligten ist eine nachvollziehbare Erklärung für die Gründe des Wandels zu geben (Vahs, 2015). Denkbare Symptome für diese Art von Widerstand sind Gegenargumente oder Vorwürfe (s. Abb. 2)

Der politische Widerstand ruft, ähnlich wie der emotionale Widerstand, ein irrationales Verhalten hervor, getrieben von Angst durch die Veränderungen. Hierbei handelt es sich allerdings vorrangig um die Angst Macht und Einfluss zu verlieren, was besonders bei Neu- oder Umstrukturierungen der Hierarchieebenen anzutreffen ist. Die Interventionen der Betroffenen finden im politischen Widerstand im Verborgenen statt, weshalb typische Symptome Intrigen, Streit oder Cliquenbildung sind (Landes & Steiner, 2014). Die eben genann- ten Symptome werden in der nachfolgenden Ab- bildung 2 über- sichtlich darge- stellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Symptome für Widerstand nach eigener Darstellung (Doppler & Lauterburg, 2002, S. 326)

Bisher wurden die Emotionen und Widerstände der beteiligten Mitarbeiter in Change Prozessen beleuchtet, um diese besser zu verstehen. Nachfolgend werden genau diese Verhaltensweisen in einem Veränderungsprozess anhand eines idealtypischen zeitlichen Verlaufs dargestellt.

4. Emotionen im zeitlichen Verlauf eines Wandels

Es gibt viele verschiedene Modelle die versuchen die Komplexität von Change Pro- zesse zu modellieren, um Wirkungszusammenhänge abzubilden. Die Modelle versu- chen den Initiatoren von Veränderungsprozessen Orientierung und Sicherheit hin- sichtlich der Gefühlslage ihrer Mitarbeiter zu geben. Dabei geben diese die typischen Phasen in Veränderungsprozessen wieder und beschreiben die damit einher gehen- den Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Dies beinhaltet neben den Gefühlen der Mitar- beiter, ihre Leistungsbereitschaft und -fähigkeit, ebenso wie eine förderliche Gestal- tung der Kommunikation während den unterschiedlichen Phasen, wodurch den Initi- atoren ein Handlungsrahmen mit Interventionsmöglichkeiten angeboten wird (Doppler, 2008). Die Ausgestaltung der Vorgehensweisen in den Modellen unter- scheiden sich jedoch durch die vorgeschlagenen Methoden, Instrumente, Interventio- nen, der Dauer und theoretischen Hintergründen.

Zum besseren Verständnis der Emotionen von Betroffenen in den unterschiedlichen Phasen eines Change Prozesses, werden als Analogie die Trauerphasen nach Kübler-Ross adaptiert und modifiziert. Küber-Ross interviewte über 200 Patienten in ihrer Strebephase und begleitet diese in vielen Gesprächen auf ihrem letzten Weg. Aus diesen Erkenntnissen formulierte sie dann die Phasen, die von den Sterbenden durchlaufen werden, um die schockierenden Nachricht des eigenen Todes zu verarbeiten. Demnach durchlaufen die Betroffenen sechs verschiedene Phasen, die von spezifischen, stereotypischen Gefühlen dominiert werden, wie Schock, Zorn, Verhandeln, Depression, Einwilligung und Zustimmung (Kübler-Ross, 2018). Diese Phasen werden bei vielen Change Management Modellen zu Grunde gelegt, um daraus eine Veränderungskurve zu entwickeln, die die Situation im Unternehmen widerspiegeln soll (vgl. Krüger, 2006; Landes & Steiner, 2014; v. Hehn, Cornelissen, & Braun, 2016).

Eine Besonderheit dieser Phasen ist, dass sie von den Betroffenen alle in dem eige- nen Tempo durchlebt und verarbeitet werden müssen. Selbst innerhalb eines Teams werden sich nicht alle Teammitglieder immer zur selben Zeit in derselben Phase be- finden (v. Hehn, Cornelissen, & Braun, 2016, Kübler-Ross, 2018). Und, es kann eben- falls vorkommen, dass sie nicht fließend nacheinander durchlaufen werden, denn auch Rückschritte in bereits bewältigte Phasen sind möglich (Kübler-Ross, 2018). Eine Abkürzung bzw. Beschleunigung durch diese Phasen gibt es nicht. Je reibungsloser die Phasen von den Mitarbeitern durchlaufen werden können, desto schneller kann eine Veränderung umgesetzt werden und das Leistungsniveau der Mitarbeiter wieder ansteigen (v. Hehn, Cornelissen, & Braun, 2016).

Phase der Vorahnung

Zu Beginn steht immer der Moment, in dem der Mitarbeiter zum ersten Mal wahr- nimmt, dass sich etwas ändert. Das kann durch die „Gerüchteküche“ im Unternehmen sein, in dem ein Kollege etwas über eine geplante Veränderung (Prozessänderung, Fusionen, Entlassungen, etc.) erzählt, was dieser wiederum von einem anderen Kol- legen gehört hat. Gerüchte oder Spekulationen offenbaren viel über die Stimmung in einem Unternehmen und sind oftmals ein Indiz für eine mangelhafte Topdown-Kom- munikation (Berner, 2010). Gerüchte sind auch als ein Zeichen des non-verbalen Wi- derstands nach Doppler und Lauterburg (2002, Abb. 2) zu sehen. Der Wahrheitsge- halt dieser Informationen ist fraglich, dennoch tritt bei den Mitarbeitern die Gewissheit ein, dass eine Veränderung bevorsteht. Eine Veränderung bedeutet immer das Alt- bekannte, Gewohnte und Vertraute zurück zu lassen und sich mit Neuem auseinan- derzusetzten. Die emotionalen Folgen von einer solchen Vorahnung können Sorgen, Befürchtungen, Angst, Unsicherheit vor den Schwierigkeiten und dem Aufwand der ihnen bevor steht sein (Landes & Steiner, 2014). Krüger (2006) benennt für diese Phase nicht nur die negativen Gefühle, sondern auch positive, wie Hoffnung und po- sitive Erwartungen. Um Mitarbeitern mit negativen Gefühlen ihre Befürchtungen zu nehmen und die wilden Spekulationen in der Organisation in den Griff zu bekommen, hilft eine offene Ansprache der geplanten Veränderungen. Wichtig ist dabei, das Ge- fühl zu vermitteln, dass alle im selben („Veränderungs-“)Boot sitzen. Bei der Bekannt- gabe der geplanten Veränderung könnte im Anschluss ein Open Space Workshop stattfinden, um die inoffiziellen Kanäle zu legitimieren. Diese Phase wird bei Kübler- Ross nicht explizit erwähnt, spiegelt jedoch die Realität der Mitarbeiter im Unterneh- men wider (Krüger, 2006).

Phase des Schocks

Im besten Fall bekommt nicht nur der Sterbenden, sondern auch der Mitarbeiter die Veränderung in einer einfachen, klaren Botschaft mitgeteilt. Die Klarheit und Einfach- heit dieser Botschaft sind deshalb so wichtig, weil es sein kann, dass der Betroffene in diesem Moment die Information noch nicht „hören“ kann und sich später das Ge- hörte noch einmal in Erinnerung ruft (Kübler-Ross, 2018). Auf die neue, schockie- rende Information folgt nach Kübler-Ross (2018) die Reaktion des Nicht-wahrhaben- Wollens und die der Isolation.

Ist der Mitarbeiter über den Wandel informiert folgt der Schock, je nach Modell wird das dominierende Gefühl dieser Phase umschrieben als Schreck, Schmerz, Überraschung, Unbeweglichkeit, Sorge oder als Periode des interpersonellen Chaos bezeichnet (vgl. Satir, 2000; Kübler-Ross, 2018; Krüger, 2006; v. Hehn, Cornelissen, & Braun, 2016). Mitarbeiter, die z.B. in einer Informationsveranstaltung von einem bevorstehenden Wandel erfahren, sind sicherlich erst einmal überrascht. Überraschung ist nach Ekman nur eine Zwischenemotion, auf die ein weiteres Gefühl, wie gelähnt, verwirrt, genervt, verängstigt sein usw. folgt.

Mitarbeiter, die sich in dieser Phase des Schocks befinden, halten intuitiv an dem Alten fest (Reaktion des Nicht-wahrhaben-Wollens) und haben Gedanken, wie „Das kann alles gar nicht stimmen!“ oder „So schlimm kann das gar nicht sein, wie die sagen!“. Die Betroffenen machen sich in dieser Phase selbst etwas vor und reden sich ein, dass alles in Ordnung sei und alles im Griff zu haben. Sie ahnen aber, dass sie sich selbst betrügen, fühlen sich unbehaglich und frustiert oder gar ängstlich. Als Folge der eigenen Verwirrung zieht sich der Mitarbeiter erstmal zurück.

In der Change Management Literatur ist man sich darüber einig, dass der Widerstand zwangsläuftig im Laufe eines Veränderungsprozesses auftritt. Dieser Widerstand lässt sich anhand des transaktionalen Stressmodells (ausführliche Erklärung s. Anhang) nach Lazarus und Folkmann (1984) erklären. Das Verleugnen und der Schock treten bei Mitarbeitern besonders intensiv auf, wenn sie aufgrund der emotionalen und kognitiven Bewertung zu dem Schluss gekommen sind, dass sie die neue Situation und damit einhergehenden neuen Aufgaben nicht bewältigen können. Sie fühlen sich unsicher und sind überfordert. Eine nachvollziehbare Reaktion auf diese Situationsbewertung sind Gefühlszustände von Ablehnung, Schock, Schmerz und Angst. Aus neurobiologischer Sicht kommt der Mitarbeiter, zu dieser Bewertung der Situation, wenn der Neocortex eingeschaltet wurde und ihm dadurch sein Gefühl bewusst geworden ist, siehe Kapitel 3.2.

Kübler-Ross (2018) zitiert einen Patienten in ihrem Buch, der die Gefühle zum Zeit- punkt der Bekanntmachung der Diagnose auf den Punkt bringt: Trotz der prekären Lage von todkranken Menschen ist die schlechte Neuigkeit eher zu verkraften, wenn der Tod noch meilenweit entfernt ist, als wenn er bereits unmittelbar bevorsteht (Kübler-Ross, 2018). Das bedeutet wiederum, dass es besser ist, die Mitarbeiter früh- zeitig über die Notwendig- und Sinnhaftigkeit der Veränderung auf eine nachvollzieh- bare Art und Weise zu informieren. Zusätzlich braucht der Mitarbeiter noch Antworten auf dringliche Fragen, wie: „Was könnte sich für mich ändern? Was ändert sich im Unternehmen? Auf welche Unterstützung kann ich hoffen? Wer ist mein Ansprech- partner für Fragen zu dem Veränderungsprozess? Bin ich den Aufgaben gewach- sen?“ (Doppler & Lauterburg, 2002, Vahs, 2015). Durch die Beantwortung dieser Fra- gen kann im Zuge der Bekanntmachung einer geplanten Veränderungsmaßnahme erreicht werden, dass den Mitarbeitern ein Teil der Unsicherheit durch Transparenz genommen wird. Darüber hinaus braucht der Mitarbeiter in dieser Phase vor allem Zeit, um die Veränderung verarbeiten zu können, in dem er sich „sortiert“.

Die Information zu dem Wandel wird nur auf der rationalen Ebene vermittelt, wodurch der Wirkungsgrad dieser Intervention, in Bezug auf den Anstoß zur Veränderung, als eher gering anzusehen ist (Peclum, Krebber, & Lips (Hrsg.), 2012). Dennoch ist es ein wichtiger Schritt in dieser Phase, damit der Mitarbeiter ein Bewusstsein für seine Mitverantwortlichkeit entwickelt (Roth, 2000).

[...]