Die Markenstrategie des VW-Konzerns. Eine Fallstudie über die Arbeit als Senior Brandmanager bei VW

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in die Thematik
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2. Markenstrategien
2.1 Markenstrategie des VW-Konzerns
2.2 Anforderungen der Mehrmarkenstrategie

3. Markenpositionierung des VW-Konzerns
3.1 Markenpositionierungsmodell von Porsche
3.2 Markenpositionierungsmodell von Skoda

4. Diskussion und Empfehlung für das zukünftige markenstrategische Vorgehen des VW-Konzerns

5. Fazit und Ausblick in die Zukunft des VW-Konzerns

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Markenportfolio VW-Konzern

Abbildung 2.2a: SWOT-Analyse am Beispiel des VW-Konzerns

Abbildung 2.2b: Stärken-Schwächen-Profil

Abbildung 3: PKW-Käufer-Modell

Abbildung 3.1: Markenpositionierung Porsche

Abbildung 3.2: Markenpositionierung Skoda

1. Einführung in die Thematik

1.1 Problemstellung

Die Automobilindustrie hat in Deutschland eine enorme volkswirtschaftliche Be- deutung. Liegt der Umsatz der Branche im Jahr 2016 noch bei ca. 404,6 Milliar- den Euro, so wird für das Jahr 2022 eine Umsatzentwicklung bis auf 457,4 Mil- liarden Euro prognostiziert.¹ Aber auch für den Arbeitgeber und -nehmermarkt nimmt die Automobilbranche einen wichtigen Stellenwert ein. 2017 sind unge- fähr 819.996 Arbeitnehmer in der Automobilindustrie beschäftigt.² In den letzten Jahrzehnten unterliegt der Sektor stetig den verschiedensten Einflüssen, wobei nicht zuletzt der hohe Innovationsdruck im Zuge der Digitalisierung, neue An- forderungen an Mobilität und Nachhaltigkeit sowie vor allem der Konkurrenz- druck durch internationale Märkte einen schnellen Wandel erzwingen und ver- ursachen. Zwischen all diesen dynamischen Transformationsprozessen soll auch der Kunde nicht zu kurz kommen. Durch die fortschreitenden Entwicklun- gen neuer Modelle und Technologien passen sich die Automobilhersteller dau- ernd an das veränderte Kundenverhalten und -bedürfnis an. Umso wichtiger ist es für das jeweilige Unternehmen, stets ein positives Image bzw. Wirkung ge- genüber ihren (potenziellen) Kunden und Märkten aufrecht zu erhalten. In den vergangenen drei Jahren bekommt vor allem der Volkswagen Konzern zu spü- ren, wie drastisch sich ein Imageschaden auf das gesamte Unternehmen aus- wirken kann. Im September 2015 wird öffentlich bekannt gegeben, dass die Volkswagen AG in weltweit rund elf Millionen Diesel-Fahrzeugen eine illegale Software zur Manipulation von Abgaswerten verwendet, um US-amerikanische Abgasnormen zu umgehen.³ Die Folgen des sog. „VW-Abgasskandals“ sind weitreichend: Das erste Mal nach 15 Jahren erleidet der Konzern einen Quar- talsverlust in Höhe von 3,5 Milliarden Euro.⁴ Des Weiteren müssen die 120.000 Festangestellten auf ihren Bonus verzichten sowie 7.000 Leiharbeiter um ihren Arbeitsplatz bangen.⁵ Auch drei Jahre später ist der Skandal noch ein Thema - erst am 1. November 2018 reichen Verbraucherschützer eine Musterfeststellungsklage gegen den Konzern ein, in dem zehntausende geschädigte Kunden Schadensersatz einfordern.⁶ Trotz allem hat VW im Jahr 2017 einen neuen Rekord bezüglich ihrer Verkaufszahlen eingefahren und ist demzufolge der aktuell größte Autobauer der Welt.⁷

1.2 Ziel der Arbeit

In der vorliegenden Fallstudie erfolgt die Analyse und Erläuterung der Marken- strategie der Volkswagen AG sowie des Markenpositionierungsmodells bei- spielhaft anhand zwei Marken des Konzerns, mit dem Ziel, abschließend eine Empfehlung für das zukünftige markenstrategische Vorgehen des Unterneh- mens abzugeben.

1.3 Vorgehensweise

Zunächst werden die theoretischen Grundlagen erklärt, d.h. es wird definiert, was unter einer Markenstrategie zu verstehen ist und welche Unterformen exis- tieren. Im Anschluss liegt der Fokus dieser Fallstudie auf dem markenstrategi- schen Konzept des VW-Konzerns. Es wird außerdem näher auf das Marken- portfolio der Volkswagen AG eingegangen sowie zwei Automarken anhand der Merkmale ihrer Imageattribute, fokussierten Zielgruppe, zwei Hauptwettbewer- ber und ihrer Marktstimulierungsstrategie gegenübergestellt, um ihre jeweilige Positionierung innerhalb und außerhalb des Konzerns zu verdeutlichen. Auf dieser Basis erfolgt im vorletzten Kapitel eine Empfehlung für das zukünftige markenstrategische Vorgehen des Unternehmens. Im letzten Teil der vorlie- genden Arbeit wird ein zusammenfassendes Fazit gezogen und ein Ausblick in die mögliche Zukunft des Konzerns geworfen.

2. Markenstrategien

Unternehmen nutzen Markenstrategien zum langfristigen Aufbau und Manage- ment ihrer Marke. Eine Marke lässt sich definieren als ein bestimmtes Zeichen bzw. eine Markierung, angebracht auf dem unternehmenseigenen Produkt, welches sowohl die Individualisierung und Zuordnung zum Unternehmen als auch die Differenzierung zum Wettbewerber zum Zweck hat.⁸ Diese Zeichen können ein Logo, ein besonderes Design, Schriftzug oder ähnliches sein. Der Unterschied einer Markenstrategie zu einer Marketingstrategie besteht darin, dass sich die Marketingstrategie auf alle vom Unternehmen angebotenen Pro- dukte und Dienstleistungen bezieht und diese anhand eines ausgewählten Mar- keting-Mix, d.h. einer Mischung aus Produkt-, Preis-, Distributions- und Kom- munikationspolitik, nach außen hin, also zum Kunden, bewirbt.⁹ Eine Marken- strategie hingegen fokussiert sich auf die Etablierung der Marke an sich. Diese richtet sich in erster Linie an den Kunden, hat aber auch innerhalb des Unter- nehmens einen besonderen Stellenwert, wenn es z.B. um Mitarbeitergewinnung und die Durchsetzung einer Corporate Brand geht.¹⁰ Je nachdem, für welche Art der Vermarktung sich das Unternehmen entscheidet, kann es zwischen ver- schiedenen markenstrategischen Grundoptionen wählen, diese aber auch mit- einander kombinieren.¹¹

Bei einer Einzelmarkenstrategie (auch Produkt- oder Monomarkenstrategie genannt), führt das Unternehmen alle seine Produkte oder Dienstleistungen jeweils unter einer eigenen Marke.¹² Eine Familienmarkenstrategie (auch Produktgruppen- oder Rangemarkenstrategie genannt) meint, dass mehrere Produkte unter einer einheitlichen Marke geführt werden. Hierbei kann es sich um miteinander verwandte Produkte, aber auch um Produkte mit unterschiedli- chen Eigenschaften (Produktgruppen) handeln¹³. Bei einer Dachmarkenstra- tegie (auch Programm- oder Companymarkenstrategie genannt) stehen alle Produkte eines Unternehmens unter einer einheitlichen Marke. In diesem Fall steht das Image der Dachmarke im Vordergrund und beeinflusst im Wesentlichen den Erfolg der Produkte der untergeordneten Marken.¹⁴ Für die Kombination der genannten Strategien gibt es zwei Richtungen:

In der vertikalen Kombination von Markenstrategien werden Einzel-, Familien- und Dachmarken jeweils miteinander verbunden, sodass ganze Markenarchi- tekturen und -hierarchien entstehen, um den unterschiedlichen Anforderungen von Markt und Kunden gerecht zu werden.¹⁵ Die horizontale Kombination hingegen bedeutet, dass ein Unternehmen mehrere Marken nebeneinander in einem identischen Marktsegment führt.¹⁶ Bei dieser sog. Mehrmarkenstrategie verfügt das Unternehmen demnach über ein Markenportfolio, welche sich folg- lich von der Markenarchitektur insofern unterscheidet, als dass die Marken hier in keinem Über- oder Unterordnungsverhältnis zueinanderstehen.¹⁷

2.1 Markenstrategie des VW-Konzerns

Am 28. Mai 1937 gründet die Deutsche Arbeitsfront, eine während des Natio- nalsozialismus bestehende Einheit aus Arbeitnehmern und Arbeitgebern, in Berlin die Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH, mittlerweile bekannt als die Volkswagen AG.¹⁸ Mit einem Absatz von insgesamt rund 10,74 Mio. Fahrzeugen, einem damit erzielten Umsatz von 231 Mio. Euro im Jahr 2017, 642.292 Mitarbeitern (Stand 31. Dezember 2017) und einem PKW-Weltmarktanteil von 12,1 % ist der Konzern zurzeit der größte Automobil- hersteller der Welt.¹⁹

Erst im April 2018 stellt die Volkswagen AG ihre neue Markenstrategie vor. Zum Portfolio des Unternehmens zählen aktuell zwölf Marken, die in der folgenden Abbildung 2.1 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Markenportfolio VW-Konzern

Quelle: Volkswagen (2018c)

Mit der neuen Strategie werden diese Marken in vier Markenfamilien bzw. Segmente unterteilt. Zum Segment „Volumen“ zählen die Marken Volkswagen, Skoda, Seat und Volkswagen Nutzfahrzeuge; zum Segment „Premium“ die Marke Audi; zu „Super Premium“ die Marken Porsche, Lamborghini, Bugatti und Bentley, sowie zum Segment „Truck & Bus“²⁰ die Marken Scania und MAN.²¹ Des Weiteren führt der Konzern mit Ducati seit 2012 auch einen Motorradher- steller in seinem Portfolio. Unter der Dachmarke der Volkswagen AG führt dar- über hinaus jede PKW-Marke noch mehrere Markenfamilien (bspw. VW Golf) sowie Einzelmarken (bspw. Golf GTI), um die Auswahl für die Kunden noch größer zu gestalten.²² Damit deckt der Konzern vom Kleinwagen über den SUV bis hin zum Sportwagen alle Produktformen ab. Auf diese Weise müssen Kun- den, die ihre Automarke wechseln wollen, nicht zum Konkurrenten gehen, son- dern können sich innerhalb des Konzerns für eine andere Marke entscheiden und somit ans Unternehmen gebunden werden.²³

Jede dieser Marken muss sich an die vom Konzern festgelegten Ziele und Vor- gaben halten. Dafür werden sie jeweils von einem Markenvorstand geleitet, um die unabhängige und eigenständige Entwicklung und den Geschäftsbetrieb der Marke sicherzustellen.²⁴ Ebenso verfügt jede Marke über ein eigenes Leitbild und damit verbundene Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sowie differenzier-te Werte und Nutzenversprechen.²⁵ Diese äußern sich teilweise in den eingesetzten Slogans der jeweiligen Marke, wie diese Beispiele aufzeigen:

Audi - Vorsprung durch Technik²⁶

Bentley - Be extraordinary²⁷

Porsche - Intelligent performance²⁸ Seat - Technology to enjoy²⁹ Skoda - Simply clever³⁰

Volkswagen - Das Auto

Ende des Jahres 2015 hat sich Volkswagen von dem Slogan “Das Auto” jedoch getrennt und wirbt seitdem ohne Nachfolgeslogan.³¹

Vorteil und Ziel dieser Mehrmarkenstrategie ist es, Produkte für möglichst alle Konsumentengruppen anzubieten, um somit allen Kundenbedürfnissen und -wünschen gerecht zu werden und alle relevanten Marktsegmente optimal ab- zudecken, da dies mit nur einer Marke kaum möglich ist.³² Hierbei ist ein flexib- leres Handeln möglich als bspw. mit Markendehnungen, welche man als Pro- duktlinienerweiterung bezeichnen kann. Allerdings gibt es ebenfalls Grenzen, da innerhalb des gesamten Portfolios auf das Image der Marke geachtet wer- den sollte, weil es sich schnell auf das Ansehen einer anderen Marke ausweiten kann.³³ Für Wettbewerber ist es durch die Mehrmarkenstrategie schwieriger, sich in den jeweiligen Segmenten zu behaupten und sich gegen die breite Auf- stellung des VW-Konzerns auf dem Markt durchzusetzen oder überhaupt einzu- treten. Andererseits kann eine Ausbreitung von Imageproblemen auf die ande- ren Marken dadurch vermieden werden. Innerhalb des Konzerns können durch die unabhängige Führung der Marken interne Wettbewerbe entstehen, die sich insofern positiv auswirken können, dass jeder Geschäftsbetrieb stets bemüht ist, die besten Produkte und Konzepte zu entwickeln.³⁴ Des Weiteren können Synergieeffekte effizient genutzt werden und durch bspw. gemeinsame Nutzung von Aktivitäten wie Einkauf und Logistik erhebliche Kosten gespart werden.³⁵ Dies macht sich der VW-Konzern bereits erfolgreich zu Nutze.

Um die nachteiligen hohen Aufwände der parallelen Marktbearbeitung zu redu- zieren, werden die verschiedenen Modelle der Marken mit gleichen Bauteilen ausgestattet („Badge Engineering“).³⁶ Hier folgt der Konzern dem System des sog. modularen Querbaukastens, welches bei allen Modellen angewandt wird, bei denen der Motor quer zur Fahrtrichtung eingebaut ist.³⁷ Verschiedene Sys- teme dieser Art werden zugleich in der gesamten Automobilbranche verwen- det.³⁸ Ein Risiko besteht allerdings darin, dass, falls eine der millionenfach ver- bauten Komponenten Probleme aufweisen sollte, dies eine teure Angelegenheit werden könnte.³⁹ Sollten sich die Produkte durch die Verbauung gleicher Teile allerdings zu ähnlich werden, könnte es aufgrund der mangelnden Differenzie- rung zu einer Kannibalisierung der Marken führen.⁴⁰ Eine andere Ursache dafür könnte sein, dass Märkte zu stark segmentiert sind und sie durch Veränderun- gen der Nachfrage zusammenwachsen. Folglich würden die Marken ihre Identi- täten verlieren und es könnte wiederum zum Transfer von negativen Imageef- fekten kommen.⁴¹

All diese Chancen und Risiken machen deutlich, dass es vieler spezifischer An- forderungen an die Führung und das Management von Mehrmarkenstrategien in der Automobilbranche bedarf, welche im folgenden Kapitel diskutiert werden.

2.2 Anforderungen der Mehrmarkenstrategie

Innerhalb der letzten Jahre ist die Mehrmarkenstrategie zur dominantesten in der Automobilbranche geworden. Diese Tatsache zieht nach sich, dass immer mehr Automarken in den Markt eintreten und die Wettbewerbsintensität deutlich ansteigt. Nicht nur lokale, sondern vor allem Autobauer aus Fernost werden durch ihre Innovationen und Angebote an günstigeren Alternativen an Fahrzeu- gen zu ernstzunehmenden Konkurrenten.⁴² Umso wichtiger ist es, bei dem Ausbau der unternehmenseigenen Strategie möglichst genau alle relevanten Aspekte zu berücksichtigen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Der Wirtschaftswissenschaftler Esch unterteilt die Anforderungen an die Ent- wicklung einer Mehrmarkenstrategie in zwei Ebenen - die konzeptionelle Ebene und die der Umsetzung.⁴³ In der konzeptionellen Ebene geht es um die Pla- nung und Vorbereitung des Aufbaus der Strategie bzw. des Markenportfolios. Zu beachten ist hierbei besonders die zweckmäßige und sorgfältige Segmentie- rung der Märkte, um deren Differenzierung so genau wie möglich zu treffen und dadurch die Bedürfnisse der Kunden zu ermitteln und befriedigen zu können.⁴⁴ Zunächst sind die verschiedenen Segmente nach den vier folgenden Kriterien zu identifizieren und auszuwerten:⁴⁵

- soziodemografische Merkmale (Alter, Geschlecht, Einkommen, sozialer Status, Familienstand, etc.)
- psychografische Merkmale (Motivation, Einstellung, Meinung, etc.)
- verhaltensorientierte Merkmale (Kaufrhythmus, Preisverhalten, Marken- treue, Informations- und Kommunikationsverhalten, etc.)
- makro- und mikrogeographische Merkmale (Bundesland, Städte, Ortstei- le, Wohngebiete, Straßenabschnitte, etc.).

Für eine gelungene Positionierung der verschiedenen Marken ist es nun von Nöten, mit einer fundierten Analyse sowohl die externen marktspezifischen als auch die unternehmensinternen Bedingungen zu erforschen und die zur Verfü- gung stehenden Ressourcen zu bestimmen. Hier bietet sich die sog. SWOT- Analyse an. Dies ist ein Instrument zur Auswertung der eigenen Stärken und Schwächen, welche mit den möglichen Chancen und Risiken in ein Verhältnis gebracht werden, um strategisch sinnvolle Handlungen planen zu können.⁴⁶ In Abbildung 2.2a wird eine solche Analyse am Beispiel des VW-Konzerns exemp- larisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2a: SWOT-Analyse am Beispiel des VW-Konzerns

Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2015), S. 226

Eine andere Möglichkeit ist die sog. Stärken-Schwächen-Analyse. Dabei kann man anhand diverser ausgewählter Merkmale die unternehmenseigenen Stärken und Schwächen auf einer Skala bewerten und sie mit denen des stärksten Konkurrenten am Markt vergleichen.⁴⁷ Auf diese Weise können noch nicht vom Wettbewerber bediente Potenziale identifiziert und Nischen gefunden, deren Ausfüllung umgesetzt und die eigene Identität am Markt gestärkt werden. Abbildung 2.2b zeigt ein beispielhaftes Stärken-Schwächen-Profil:

[...]

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¹ Vgl. Statista (2018)

² Vgl. Statistisches Bundesamt (2018)

³ Vgl. Volkswagen (2018a)

⁴ Vgl. Pretz (2015)

⁵ Vgl. ebd.

⁶ Vgl. NDR (2018)

⁷ Vgl. Volkswagen (2018b)

⁸ Vgl. Dichtl (1992), S. 4

⁹ Vgl. Adjouri (2004), S. 113

¹⁰ Vgl. Esch (2018), S. 143-144

¹¹ Vgl. Esch (2018), S. 401

¹² Vgl. Hofbauer/Schmidt (2007), S. 81

¹³ Vgl. Esch (2018), S. 404

¹⁴ Vgl. Esch (2018), S. 410

¹⁵ Vgl. Esch (2018), S. 413

¹⁶ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 127

¹⁷ Vgl. Esch (2018), S. 517

¹⁸ Vgl. Volkswagen (2018c)

¹⁹ Vgl. Volkswagen (2018b)

²⁰ In dieser Fallstudie werden nachfolgend nur die PKW-Marken behandelt.

²¹ Vgl. Tagesschau (2018)

²² Vgl. Lippold (2015), S. 201

²³ Vgl. Diez (2015), S. 418

²⁴ Vgl. Volkswagen (2018e)

²⁵ Vgl. Esch (2018), S. 532

²⁶ Vgl. Volkswagen (2017)

²⁷ Vgl. Bentley (2018)

²⁸ Vgl. Porsche (2018a)

²⁹ Vgl. Volkswagen (2017)

³⁰ Vgl. ebd.

³¹ Vgl. Focus (2015)

³² Vgl. Diehlmann/H ä cker (2012), S. 11

³³ Vgl. Esch (2018), S. 520

³⁴ Vgl. Diez (2015), S. 418

³⁵ Vgl. ebd.

³⁶ Vgl. Esch (2018), S. 521

³⁷ Vgl. Diez (2015), S. 69

³⁸ Vgl. ebd.

³⁹ Vgl. Autobild (2013a)

⁴⁰ Vgl. Esch (2018), S. 521

⁴¹ Vgl. Diez (2015), S. 418

⁴² Vgl. Manager Magazin (2018)

⁴³ Vgl. Esch (2018), S. 523

⁴⁴ Vgl. Esch (2018), S. 524

⁴⁵ Vgl. ebd.

⁴⁶ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2015), S. 224

⁴⁷ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2015), S. 225