Welche Bedeutung hat die Themenzentrierte Interaktion nach Ruth Cohn für die Gestaltung eines Team-Coachings?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Ausarbeitung
1.2 Aufbau der Ausarbeitung

2 Coaching-Grundlagen
2.1 Coaching
2.2 Abgrenzung Gruppe und Team
2.3 Team-Coaching

3 Die Themenzentrierten Interaktion (TZI)
3.1 Was ist TZI?
3.2 Aufbau des TZI-Konzepts
3.3 Das TZI-Dreieck und das Eisbergmodell
3.4 Die Axiome
3.5 Die Postulate
3.6 Arbeits- und Kommunikationsregeln

4 Diskussion
4.1 TZI-Dreieck im Team-Coaching
4.2 Axiome im Team-Coaching
4.3 Postulate und Kommunikationsregeln im Team-Coaching

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

Alle in der Ausarbeitung verwendeten männlichen Sprachformen schließen die weiblichen mit ein.

In der heutigen Gesellschaft sind die Menschen so in ihren Themen und Aufgaben gefangen, dass die psycho-sozialen Aspekte oft einfach ignoriert werden. Gerade unser Arbeitsalltag ist oftmals so voll, dass Gespräche mit den Kollegen, wenn überhaupt, nur noch sehr oberflächlich stattfinden. So werden Beziehungskonflikte einfach negiert und als „Gefühlsduselei“ abgestempelt. Das nächste Meeting oder der nächste Kunde warten schon und werden als viel wichtiger empfunden. Gerade in beruflichen Teams sind daher Konflikte oft vorprogrammiert und unausweichlich, die, wenn sie nicht thematisiert werden, zu größeren Schäden führen können. Durch solche schwelenden Konflikte nimmt die Arbeitsleistung ab, da die Ressourcen für die zu bewältigenden Aufgaben in Konflikte investiert werden. Die Team- oder Abteilungsleitung merkt, dass irgendwas nicht stimmt. Die Stimmung ist angespannt, die offene Auseinandersetzung wird gemieden und es häufen sich die Beschwerden von Kollegen über Kollegen. Die persönliche Verantwortung wird weit von sich geschoben und die Aufgaben werden nur noch nach Anweisung erledigt.

1.1 Ziel der Ausarbeitung

Team-Coaching hat sich insbesondere in den letzten Jahren als probates Mittel entwickelt, solchen wie oben nur kurz beschriebenen Themen zu widmen. Diese Ausarbeitung stellt das Team-Coaching näher vor. Innerhalb eines Teamcoachings können zahlreiche Konzepte, Interventionsmethoden und Tools angewandt werden, wenn sie denn für das jeweilige Setting angemessen sind. Diese Ausarbeitung verfolgt das Ziel, das Konzept der Themenzentrierten Interaktion von Ruth Cohn im Kontext des Teamcoachings vorzustellen und dessen Bedeutung zur Gestaltung eines Teamcoachings zu verdeutlichen und zu erörtern.

1.2 Aufbau der Ausarbeitung

Das 2. Kapitel dieser Ausarbeitung behandelt das Thema Coaching im Allgemeinen. Nachdem der Begriff „Coaching“ geklärt wurde, werden die Begriffe Gruppe und Team voneinander abgegrenzt. Anschließend wird das Setting „Team-Coaching“ detailliert dargestellt. Das 3. Kapitel dieser Ausarbeitung geht näher auf die Themenzentrierte Interaktion ein. Zu Beginn des Kapitels wird zunächst geklärt was die Themenzentrierte Interaktion ist. Die darauffolgenden zwei Unterkapitel beschreiben den Aufbau des TZI- Konzepts und stellen die Relevanz der Balance des TZI-Dreiecks hervor. Die Unterkapitel .4 bis .6 beschreiben Grundsätze, die Axiome, und Hilfsmittel, die Postulate und weitere Regeln wie das Konzept in der Arbeit mit Gruppen angewandt werden kann. Das 4. Kapitel diskutiert die Relevanz des TZI-Konzepts für die Gestaltung eines Team-Coachings unter Berücksichtigung der vorangegangenen Ausf hrungen. Dabei werden drei verschiedene Methoden und Regeln des TZI- Konzepts in Bezug auf ein Team-Coaching erörtert. Zum Abschluss folgt ein Fazit, welches die Frage beantwortet, ob und inwiefern die Themenzentrierte Interaktion für die Gestaltung eines Team-Coachings von Bedeutung ist und ob sie als Reflexionsinstrument für das Team-Coaching dienen kann.

2 Coaching-Grundlagen

2.1 Coaching

„Das Besondere am Coaching [..] ist die Erkenntnis, dass die Lösung im Coachee liegt“ (Meier, 20 , S. 24). Greif geht mit seiner sehr charakterisierenden Definition noch weiter:

Coaching ist eine intensive und systematische Förderung ergebnisorientierter Problem- und Selbstreflexion sowie Beratung von Personen oder Gruppen zur Verbesserung der Erreichung selbstkongruenter Ziele oder zur bewussten Selbstveränderung und Selbstentwicklung. Ausgenommen sind die Beratung und Psychotherapie psychischer Störungen (Greif, 2008, S. 59).

Der Coach bietet Hilfestellung zur professionell angeleiteten Selbstreflexion. Durch geeignete Interventionsmethoden leitet er den Coachee an, die Perspektive zu wechseln, neue Ideen zu entwickeln und blinde Flecken zu entdecken. Er schafft einen vertrauensvollen Möglichkeitsraum, worin sich der Coachee frei äußern soll und darf. Wenn es zu Problemen kommen sollte, ist der Coach in der Lage dem Coachee auch fachlich zur Seite zu stehen. Auch schwierige Konfliktsituationen können gemeinsam innerhalb des Möglichkeitsraums durchgespielt und trainiert werden. Es wird deutlich, dass hier eine Zweier-Beziehung zwischen Coach und Coach erläutert wird. Durch dieses besondere Setting können sehr persönliche gar intime Themen besprochen und behandelt werden (Kießling-Sonntag, 2003, S. ; Schmidt, 2003, S. 27; Schreyögg, 20 4, S. 25 ff.). Die Beratungsform des Coachings wird aktuell berwiegend von Profit-Unternehmen angefragt, während Supervision im Non-Profit-Bereich angesiedelt ist.

2.2 Abgrenzung Gruppe und Team

Es ist für den Verlauf dieser Ausarbeitung wertvoll, die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ voneinander abzugrenzen. Im Volksmund wird berwiegend und vielleicht auch teilweise inflationär der Begriff Team verwendet, wenn mehrere Personen, also mindestens zwei, zusammenkommen und Aufgaben oder Tätigkeiten ausf hren. Allgemein wird verstanden, dass ein Team mehr sei als nur eine Gruppe. Jedes Team ist eine Gruppe, doch nicht jede Gruppe ist ein Team (Guzzo, 6; zitiert nach Kauffeld, 2001, S. 4). Dem Satz kann entommen werden, dass ein Team eine besondere Gruppe ist, die durch die Ausprägung unterschiedlicher Merkmale wie Kohäsion, Interdependenz, Aufgabenorganisation, Interaktion, Partizipation, Normen und Verantwortung geprägt wird (Wiendieck, 1992; zitiert nach Kauffeld, 2001, S. 15). Die Übergänge, wann eine Gruppe zum Team wird, sind fließend und dadurch ist eine scharfe Abgrenzung nicht möglicht. Dennoch sollten die Begriffe für diese Ausarbeitung definiert werden, damit es nicht zu Unstimmigkeiten kommt.

Unter einem Team soll eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gleicher Zielsetzung, relativ intensiven wechselseitigen Beziehungen, einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist sowie einem relativen Gruppenzusammenhalt unter den Mitgliedern und damit einer spezifischen Arbeitsform verstanden werden. (Wahren, 1994, S. 41)

Die Teammitglieder eines Profi-Fußballteams haben eine gemeinsame Zielsetzung. Nämlich das Spiel zu gewinnen. Dieses Ziel kann das Team nur gemeinsam erreichen. Jeder Spieler kennt und erfüllt seine primäre Aufgabe (funktionsgegliedert). Zusätzlich muss er sich jedoch ständig im Austausch mit seinen Mitspielern befinden, damit die Passrouten und Abwehrmaßnahmen wirklich eingehalten werden (intensive wechselseitigen Beziehungen). Zudem ist jeder Spieler in der Lage und motiviert mehr oder weniger seine Mitspieler zu unterstützen und/oder zeitweise die Positionen zu wechseln (Gemeinschaftsgeist). Wie selbstverständlich scheint es für die Spieler nur die „Wir-Form“ zu geben, wodurch sie sich von der gegnerischen Mannschaft abgrenzen (Gruppenzusammenhalt).

Zur Abgrenzung zum Team soll unter Gruppe folgende Definition für diese Ausarbeitung verstanden werden.

Unter Gruppe wird eine Ansammlung von Menschen verstanden. Soziologisch betrachtet ist eine Gruppe „ein soziales System“, dessen Sinnzusammenhang unmittelbar durch diffuse Mitgliederbeziehungen sowie durch relative Dauerhaftigkeit bestimmt ist. (Meier, 2013, S. 22)

Jeder Gruppe wird zudem ein Zweck oder Sinn zugesprochen. Das bedeutet, dass jedes Gruppenmitglied für sich den gleichen Sinn bzw. Zweck verfolgt. Jedoch hier kaum wechselseitige Beziehungen stattfinden müssen (Meier, 2013, S. 22). Eine Gruppe von Nähern findet sich zusammen. Der Zweck ist die Produktion von Jacken. Jeder Näher hat für sich genommen genau eine Aufgabe. Näher A produziert die Ärmel, Näher B produziert die Kapuze, Näher C produziert die Taschen und Näher D hat die Aufgabe die Einzelteile zu einer Jacke zusammen zu nähen. Die Näher können nur ihre spezifische Tätigkeit ausf hren, wodruch eine Unterstützung durch andere Näher in dieser Gruppe nicht möglich ist. Es ist nicht notwendig, dass sich die Teammitglieder austauschen. So kann Näher B durch einen anderen Näher ersetzt werden, solange dieser Kapuzen nähen kann, ohne dass dadruch die Gesamtproduktivität leidet.

2.3 Team-Coaching

Bisher wurde lediglich das Verhältnis zwischen Coach und einem Coachee beschrieben. Doch in den letzten Jahren erfreut sich das Coaching von Kleingruppen wachsender Beliebtheit. In Kapitel 2.2 wurde der Begriff „Team“ definiert. Team- Coaching richtet sich an Teams, die bereits dauerhaft eine gemeinsame Aufgabe erfüllen oder die jedenfalls ihre Arbeitskraft in den Dienst einer als gemeinsam definierten Aufgabe stellen (Trebesch, 80; zitiert nach Schreyögg, 8, S. 20 ). Die Coachees im Team-Coaching stehen demnach also ständig im kooperativen Zusammenhang. Das Team-Coaching bietet einen Rahmen, um kollektive Fragestellungen bzw. Probleme zu thematisieren und zu bearbeiten. In diesem Setting ist es ebenso wie beim Gruppen-Coaching kaum möglich intime persönliche Themen zu untersuchen, da sich die Coachees evtl. schämen oder gar ihr Ansehen innerhalb des Teams glauben zu verlieren (Schreyögg, 8, S. 20 ). Gr nde für ein Team- Coaching können die Neustrukturierung von Prozessen, erfolgreiche Zusammenarbeit, Konfliktklärung, respektvoller Umgang und die Reflexion der gemeinsamen Arbeit sein (Kauffeld, 2001, S. 43). Folgend werden zum besseren Verständnis weitere Team- Coaching-Themen sowie Ziele detaillierter skizziert.

- Entwicklung eines komplexen Rollenverständnisses für die jeweils anderen Teammitglieder. Rollen innerhalb von Teams reduzieren die Komplexität der Gruppengeschehnisse. Sie geben den Einzelnen eine Identität, machen Kommunikation berechenbarer, sorgen für Gruppenstabilität und ermöglichen abstrakte Gruppenthemen zu personalisieren. (Stahl, 20 2, S. 29 ).
- Entwicklung eines Verständnisses für die Funktion dieses Teams in einem größeren organisatorischen Rahmen. Teams oder Abteilungen haben einen abteilungsübergreifenden Zweck für die Organisation. Für die Bewältigung dieser Aufgaben ist es sinnvoll, dass das Team den höheren Zweck erkennt und sich dadurch als Teil des organisatorischen Erfolgs sieht.
- Entwicklung einer guten Kommunikationsbasis auf Sach- und Beziehungsebene. Vielen Teammitgliedern ist oft nicht bewusst, über welches Thema gerade diskutiert wird. Handelt es sich eher um ein Thema auf Beziehungseben, was auf Sachebene geklärt werden möchte oder anders herum? Dieses Missverständnis führt zu Konflikten, die wiederum die Leistung des Teams mindern.
- Stärkung der team-internen Support-Funktionen. Jedes Teammitglied sollte sich als Unterstützer für die restlichen Teammitglieder sehen, um dadurch das höhere Teamziel erreichen zu können. Die Verweigerung zur Unterstützung, weil vielleicht individuelle Ziele gefährdet sind, schadet dem Gruppenzusammenhalt und dem übergeordneten Ziel.
- Sensibilisierung für team-interne Gruppenphänomene. Gruppen unterliegen bestimmten Phänomenen. So gibt es beispielsweise nach Tuckman’s Phasenmodell 5 Phasen innerhalb des gruppendynamischen Prozesses, die durchlebt werden müssen, ehe eine Gruppe effizient und effektiv zusammenarbeiten kann.
- Entwicklung sinnvoller Konfliktlösungspotentiale im Team. Die Teammitglieder entwickeln Herangehensweisen und Regeln wie möglichst konstruktiv mit Konflikten umgegangen werden kann, um so im Bestfall ein Konsens zu erreichen.
- Entwicklung möglichst konkurrenzfreier Kooperationsformen. Wo es Konkurrenz gibt, da gibt es immer Gewinner und Verlierer. Wenn jeder im Team der Beste sein will, könnte es zu gegenseitiger Missgunst kommen. Aufgrund dieser Missgunst werden die persönlichen Ressourcen nicht mehr für den Erfolg des Teams genutzt, sondern für Strategien zur Boykottierung der Leistung anderer.
- Entwicklung von team-übergreifenden Kooperationsformen. Das Team ist immer auch Teil eines übergeordneten Systems, welches auch mit anderen Teams kooperieren muss, um übergeordnete organisationale Ziele zu erreichen.
- Entwicklung eines Teamgeists. Erst wenn sich die Mitglieder eines Teams mit dem Team identifizieren, ist jeder auch wirklich bereit sich für das Teamziel zu angergieren.
- Förderung kollektiven Lernens. Durch den ständigen gemeinsamen Austausch zwischen den Mitgliedern können Synergieeffekte erzielt werden, welche emergente organisatorische Fähigkeiten hervorbringen.
- Förderung der kollektiven Krisenbewältigung. Aufgrund von strukturellen organisatorischen Veränderungen sind die Mitglieder eines Teams gezwungen ihr Verhalten anzupassen, wodurch sich Widerstände und Konflikte auftun können. Das Team-Coaching soll hier eine möglichst hohe Partizipation ermöglichen, damit sich bei den Teammitglieder ein subjektives Gef hl der Beteiligung ergibt, was gleichzeitig Sicherheit bedeutet (Schreyögg, 8, S. 210).

Das Team-Coaching kann, wie die Ausführungen zu erkennen geben, ein breites Spektrum an Möglichkeiten bieten ein Team leistungsfähiger zu machen und möglicherweise auch eine nachhaltige Zufriedenheit zu generieren (Varney, ; zitiert nach Schreyögg, 8, S. 210 ff.; Stahl, 20 2, S. 67 ff.).

3 Die Themenzentrierten Interaktion (TZI)

3.1 Was ist TZI?

Die themenzentrierte Interaktion (kurz: TZI) wurde in den 1950er und 1960er Jahren von der Psychoanalytikerin Ruth Cohn entwickelt. Ursprünglich verfolgte sie das Ziel das „lebendige Lernen“ zu fördern. Sie wollte damit erreichen, dass während des Arbeitens und Lernens möglichst viele Faktoren wie Intellekt und Emotionen, Geist und Körper, Denken und Fühlen, Handeln und Reflektieren Berücksichtigung finden. Es wurde überwiegend für die Auseinandersetzung gesellschaftstherapeutischer Fragestellungen und als Ansatz der individuellen Persönlichkeitsentwicklung genutzt. Doch seit den 1980er Jahre erfreut sich das Konzept wachsender Beliebtheit auch in anderen Bereichen wie der Erwachsenenbildung, in der sozialen Arbeit und in der Wirtschaft (Spielmann, 2009, S. 15).

Für diese Ausarbeitung soll die folgende aktuelle Definition von Spielmann (2009) verwendet werden:

TZI ist ein umfassendes, ganzheitliches Handlungskonzept mit dem Ziel, Situationen, in denen Menschen miteinander arbeiten, lernen und leben, bewusst, human und humanisierend zu gestalten. Dabei liegt der Fokus meist auf dem Leistungshandeln in Gruppen, Teams, Gremien und Organisationen. TZI ermöglicht eine differenzierte Wahrnehmung von Situationen und eine zielgerichtete Steuerung und Begleitung von sozialen Prozessen. Dazu gehören Aufgaben wie Planung, Leitung, Intervention, Reflexion, Analyse und Diagnose. Ziel ist, Arbeits- und Lernprozesse so zu gestalten, dass optimale Ergebnisse erzielt werden können, indem sowohl die gemeinsame Aufgabe, die Interaktionen zwischen allen Beteiligten als auch die individuellen Interessen und die Rahmenbedingungen berücksichtigt werden (Spielmann, 2009, S. 15 f.).

Wie der Definition zu entnehmen ist, kann dieses Konzept für die Bearbeitung von Themen innerhalb von Teams oder Gruppen herangezogen werden. So auch für das Setting eines Team-Coachings? Nachfolgend wird das Konzept der TZI detailliert beschrieben, um anschließend daraus die Relevanz der TZI zur Gestaltung eines Team-Coachings herausarbeiten zu können.

3.2 Aufbau des TZI-Konzepts

Das TZI-Konzept dient der Förderung holistischer Kommunikation mit sich selbst und anderen. Das Konzept stützt sich darauf, dass jede Gruppeninteraktion aus vier Faktoren besteht. Jeder Person (also das ICH), jeder Interaktion von Menschen untereinander (also das WIR) und jedem Sachthema wie beispielsweise eine Aufgabe (also das ES) wird dieselbe Wichtigkeit im Zusammenleben innerhalb der Umwelt (also dem GLOBE) zugeschrieben. Da diese Faktoren zu jeder Zeit der Interaktion dieselbe Wichtigkeit haben, müssen diese ständig in Balance gehalten werden. Die Abbildung .1 veranschaulicht diese Balance (Langmaack, 20 , S. 51 ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1. Gleichgewichtsmodell der TZI-Gruppe (Langmaack, 20 , S. 5)

Im Folgenden sollen die vier Faktoren des Gleichgewichtsmodells näher dargestellt werden.

a) Das ICH, also die Person und ihre Bezüge:

Sich selbst und seine Ansichten einzubringen, bedeutet, sich seiner aktuellen Rolle als Mutter, Vater, Kollege, Arbeitnehmer, Freund etc. bewusst zu werden, die dazugehörigen Stimmungen zu erkennen und sie zu akzeptieren. Beim ICH geht es also um die eigene Identität, dem „Wer bin ich?“ Um diese Frage zu beantworten, können mehrere Fragen in unterschiedlichen Lebenssituationen- und Phasen gefragt werden. Was tue ich? Was lasse ich? Wo grenze ich mich ab? Welche Aufgaben sind meine? In diesem Zusammenhang ist mit wachsender Ich-Identität gemeint, sich der Realität des Wandels zu stellen, diesen zu wollen und sein Leben aktiv zu gestalten, anstatt es treiben zu lassen (Langmaack, 20 , S. 4 ff.).

b) Das WIR, also die Gruppe und ihre Interessen:

Das ICH bzw. der Mensch befindet sich jederzeit in sozialen Beziehungen bestehend aus Erwartungen, Bedürfnissen, Interessen etc. anderer Personen. Selbst wenn der Mensch allein ist, gibt es diese sozialen Beziehungen, welche auf den Menschen einwirken. Dadurch entstehen Spannungen, die das gemeinsame Zusammenleben oder das gemeinsame Zusammenarbeiten beeinflussen. Es entsteht eine Gruppendynamik, die es gilt auszutarieren, wenn die Gruppe Erfolg haben möchte. Um dieser Gruppendynamik gerecht werden zu können, muss der Gruppen, dem WIR, als Ganzes ebenso Berücksichtigung geschenkt werden, wie der jeweiligen Person, dem ICH. Jede Person soll sich einbringen dürfen und können, damit das Gruppenziel erreicht wird, ohne dabei sein Selbst zu unterminieren (Langmaack, 2011, S. 87; Löhmer & Standardt, 2010, S. 61).

c) Das ES, also das Thema oder die gemeinsame Aufgabe der Gruppe:

Das ES bezeichnet das Thema, die Inhalte, das Sachanliegen womit sich eine Gruppe beschäftigt. Es ist das, was die Personen zusammenbringt und Anlass stiftet, sich überhaupt auszutauschen. Dieses ES hält die Gruppe zusammen, wenn alle motiviert sind, das Sachanliegen zu bearbeiten: „Wenn [..] die Aufgabe von allen Ichs als eigenes Anliegen und in Bezogenheit aufeinander gewollt und getragen wird, besteht eine optimale Arbeitssituation“ (Farau & Cohn, 1984, S. 354). Es ist wichtig, dass das Anliegen klar und handlungsorientiert formuliert ist. Bei der Themeneinführung sollte beachtet werden, dass jeder Beteiligte seine eigenen Vorstellungen über das Thema hat. Somit ist eine flexible situations- und personenabhängige Arbeit in der Gruppe unerlässlich, damit die Zugänge der Teilnehmer berücksichtigt werden (Langmaack, 2011, S. 88).

d) GLOBE, also die Rahmenbedingungen der Gruppe:

„Zum GLOBE gehören die Menschen und die Geschehnisse außerhalb der Hier-und-Jetzt-Gruppe. Die Außenwelt [..] – berufliche, hierarchische, ökologische, usw. – ist jedoch in ihrem Außensein auch immer in der Gruppe wirksam“ (Farau & Cohn, 1984, S. 354). Sich nicht mit dem GLOBE und seinen Einflüssen auseinanderzusetzen, ist wie ein Kapitän, der sein Schiff kennt, jedoch die Meeres-, Wind-, und geographischen Rahmenbedingungen ignoriert (Farau & Cohn, 1984, S. 355). Diese Rahmenbedingungen werden noch einmal in drei Kategorien unterteilt. Die erste Kategorie ist der Kontext, worin sich die Faktoren der Situation und die aktuelle Umwelt wiederfinden. Diese Kategorie beschäftigt sich mit den Fragen wie sich die Beteiligten fühlen, was sie bisher oder später für Aufgaben erfüllen müssen, aber auch wie der Raum ausgestattet ist, in dem sie sich befinden. Die zweite Kategorie beschreibt, dass jede Person und jede Gruppe ein Element unterschiedlicher Systeme sind. So ist jede Person Teil einer Familie, eines Freundeskreises, einer (anderen) Arbeitsgruppe oder gar einer anderen Organisation, wodurch diese Person und somit die Gruppe beeinflusst wird. Die dritte Kategorie beschreibt, dass jede Person aus unterschiedlichen politischen, kulturellen und sozialen Umwelten stammt. Dadurch können sich Werte, Normen, Sinngebungen der verschiedenen Personen innerhalb der Gruppe unterscheiden (Nelhiebel, 2009, S. 136 ff.).

Ziel der Gruppenleitung ist es, die Dominanzen der jeweiligen Faktoren zu reflektieren und daraufhin so auszutarieren, dass ein gemeinsames Ziel erreicht werden kann. Dazu bedient der Gruppenleiter bzw. der Teamcoach sich angemessener Interventionen. Um dieses Ziel der Arbeitsleistung der Gruppe reflektierend für die ganze Gruppe verfolgen zu können, können die im weiteren Verlauf beschriebenen Axiome, Postulate und Verhaltensregeln Orientierung geben.

3.3 Das TZI-Dreieck und das Eisbergmodell

Wo immer Menschen zusammenkommen und zusammenarbeiten finden Prozesse auf mehreren Ebenen statt. Organisationen sind soziale Gebilde, worin sachlogische sowie psychosoziale Themen, Kontexte, Probleme untersucht, behandelt und bearbeitet werden. Diese Themen werden in der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur häufig in einem Eisbergmodell erläutert und dargestellt. Das Eisbergmodell unterscheidet klassischerweise zwei Ebenen. Zum einen die Sachebene, also der sichtbare über der Wasseroberfläche liegende Teil, wo Themen wie Organisation, Planung, Aufgaben, Zeit, Richtlinien etc. im Fokus der Betrachtung stehen. Zum anderen gibt es jedoch noch die psychosoziale Ebene, also der unsichtbare unter der Wasseroberfläche liegende Teil, wo Themen wie Macht, Kommunikation, Sympathie, Motivation, Bedürfnisse etc. zentral sind. Diese Ebene bleibt für viele oft im Verborgenen, da sie kaum operationalisierbar ist und nicht greifbar erscheint. Dennoch laufen auch hier wichtige Vorgänge wie Ärger, Frust, Freude und Charme, welche die Geschehnisse auf der Sachebene impulsartig beeinflussen. Beispielsweise wenn sich zwei Kollegen in einem Konflikt befinden und dieser nicht geklärt wird, werden sich diese beiden Kollegen kaum motivieren können konstruktiv zusammenzuarbeiten, um ein Sachproblem zu lösen. Werden die Modelle des Eisbergs und des Dreiecks der TZI, bestehend aus ICH, WIR, ES und GLOBE kombiniert, wird deutlich wie das TZI- Dreieck dienen kann, auch psychosoziale Themen einen Raum zu geben (Langmaack, 2011, S. 56 ff.). Der GLOBE kann mit der Metapher des Wassers und des Wetters beschrieben werden, da diese Faktoren den Eisberg umgeben. Die Abbildung 3.2 stellt das Eisbergmodell in Kombination mit dem Dreieck der TZI dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2. Eisbergmodell und TZI-Dreieck (Langmaack, 2011, S. 60)

3.4 Die Axiome

Die Begriffe „Axiom“ und „Postulate“ stammen aus der Antike. Ein Axiom bezeichnet einen Grundsatz, der ohne Beweis akzeptiert wird. Also eine nicht verhandelbare Voraussetzung. Axiome geben die Zielrichtung vor, während die Postulate als mögliche Handlungsoption oder Praxishilfe auf dem Weg zum Ziel verstanden werden können. Die Grundüberlegungen der Axiome haben ihre Herkunft in der Humanistischen Psychologie: (von Kanitz, 2009, S. 78).

Das erste Axiom der TZI wird als das existentiell-anthropologische Axiom bezeichnet. „Der Mensch ist [..] autonom und interdependent zugleich“ (Cohn, 1975, S. 120). „Existenziell“ meint in diesem Kontext, dass der Mensch eine psychobiologische Einheit ist, bestehend aus Körper und Geist. „Anthropologisch“ meint in diesem Kontext, die gegenseitigen Abhängigkeiten zu anderen Menschen und die Selbstbestimmung seines Seins (Faßhauer, 2009, S. 80). Dieses Axiom drückt die Ganzheitlichkeit des Menschen mit all seinen sozialen, körperlichen und emotionalen Bedürfnissen aus. Je bewusster eine Person sich auf die sozialen Wechselbeziehungen einstimmt, desto eher kann er seine Ganzheitlichkeit erkennen und dadurch seine Fähigkeiten ausbauen.

Das zweite Axiom wird als das ethisch-soziale Axiom bezeichnet. „Ehrfurcht gebührt allem Lebendigen und seinem Wachstum. Respekt vor dem Wachstum bedingt bewertende Entscheidung. Das Humane ist wertvoll; Inhumanes ist wertbedrohend“ (Cohn, 1975, S. 120). Ruth Cohn beschreibt das Human sein, kein Lebewesen zu quälen und nie mehr von Ihnen zu töten, als zur Lebenserhaltung notwendig ist. Wobei hier auch der Erhalt der geistigen Fähigkeiten gemeint ist (Farau & Cohn, 1984, S. 357). Das Axiom verfolgt das Ziel, dass wir grundsätzlich anderen Lebewesen (Menschen, Tiere, Pflanzen) mit großem Respekt begegnen sollen. Zudem sollten die Entwicklung, Reife und Wachstum wichtige Ziele eines Menschen sein und nicht durch andere (absichtlich) behindert werden.

Das dritte Axiom wird als das pragmatisch-politische Axiom bezeichnet. „Freie Entscheidung geschieht innerhalb bedingender innerer und äußerer Grenzen. Erweiterung dieser Grenzen ist möglich“ (Cohn, 1975, S. 120). Dieses Axiom stellt die Entscheidungsfreiheit bis zu dem Grad der äußeren und inneren Grenzen in den Mittelpunkt. Innere Grenzen sind diese, die aufgrund der psychischen und physischen Eigenschaften der Menschen wie Talente, Fähigkeiten, Kompetenzen und Präferenzen gegeben sind. Äußere Grenzen sind diese, die sich in unserer Umwelt befinden. Wir können diese äußeren Grenzen (Gesetze, Richtlinie, etc.) nicht oder nur vereint und dann auch nur sehr punktuell verändern. Zudem ist die Entscheidungsfreiheit auch durch materielle Voraussetzungen begrenzt. Ziel ist es, sich dieser Grenzen bewusst zu werden und innerhalb dieser sich frei entscheiden zu können. Dabei können die Grenzen durch motiviertes Handeln zumindest mitgestaltet werden, da diese nicht statisch sind (von Kanitz, 2009, S. 90).

3.5 Die Postulate

Wie bereits in Kapitel 3.4 vorgestellt, dienen die Postulate als konkrete Praxishilfen, während die Axiome eher ein übergeordnetes Ziel darstellen (von Kanitz, 2009, S. 78). Folgend sollen nun die Postulate bzw. Praxishilfen vorgestellt werden, welche dazu dienen, dass jeder Teilnehmer einer Gruppe für die Interaktion innerhalb dieser Verantwortung übernimmt und somit diese nicht auf andere überträgt (Löhmer & Standardt, 2010, S. 40)

Sei dein eigener Chairman

„Sei dein eigener Chairman, der Chairman deiner Selbst“ (Cohn, 1975, S. 120). Dieses Postulat meint, dass jeder Beteiligte einer Gruppe sich selbstverantwortlich, selbstbewusst und selbstbestimmt verhält. Dieser Begriff ist nicht einfach ins Deutsche zu übersetzen, da er einen Doppelsinn aufweist. Der Chairman ist in den USA ein Leiter einer Gruppe. Zugleich soll der Chairman ausdrücken, dass jeder auch seine eigene Wahrnehmung leiten soll. Demnach ist der Chairman angewiesen, bewusst alle Teilnehmer der Gruppe zu Wort kommen zu lassen, jedoch dabei über seine inneren Bedürfnisse, Ideen und Wünsche zu reflektieren und diese dann auch mitzuteilen, wenn sie persönlich für relevant gehalten werden (Röhling, 2009, S. 95 f.). Sei du selbst und übernehme gleichzeitig Verantwortung für den Gruppenprozess.

Störungen haben Vorrang

„Störungen fragen nicht nach Erlaubnis, sie sind da: als Schmerz, als Freude, als Angst, als Zerstreutheit; die Frage ist nur, wie man sie bewältigt“ (Cohn, 1975, S. 122). Störungen, positiv wie negativ, sind Botschaften, die uns sagen wollen, dass etwas mit der Arbeit oder in der Beziehung nicht stimmt. Diese Störungen behindern das konstruktive Miteinander und verhindern das lebendige Lernen in der Gruppe. Solche Störungen können ihren Ursprung darin haben, dass zu schnell oder zu langsam gearbeitet wird, wodurch sich Teilnehmer ausgegrenzt fühlen könnten. Aus diesem Grund soll jeder Teilnehmer das Arbeiten in der Gruppe unterbrechen, wenn dieser sich durch Langeweile, Ärger, Frust aus einem anderen Grund gestört fühlt. Die Bearbeitung dieser Störung hat also zunächst Vorrang (Langmaack, 2011, S. 137 f.).

3.6 Arbeits- und Kommunikationsregeln

Zur weiteren Hilfe neben den Postulaten stellt Cohn weitere Verhaltensregeln für die gelungene Arbeit und Kommunikation in Gruppen zur Verfügung. Ursprünglich hat Ruth Cohn neun dieser Regeln aufgestellt. Jedoch kann jede Gruppe die für sich relevanten Regeln nutzen. Wichtig ist, dass die Regeln taktvoll und nicht autoritär angewandt werden. Sie sind als Angebote für eine offene und konstruktive Kommunikation zu verstehen. (Cohn, 1975, S. 124 ff.; Langmaack, 2011, S. 155).

Folgend sind die vier nach Langmaack (20 ) wichtigsten Regeln aufgelistet und nur kurz beschrieben.

a) Sprich per „Ich“ und nicht per „Wir“ oder „Man“.

Hintergrund ist, dass dadurch Projektionen vermieden werden und Verantwortung bernommen wird.

b) Achte auf deine Körpersprache sowie die der anderen.

Die Körpersprache verbirgt oft wichtige zusätzliche Informationen ber die seine eigenen Emotionen sowie der anderen.

c) Stell möglichst wenig Fragen, es sei denn, du erläuterst ihren Hintergrund.

Es sorgt für Transparenz, wenn die Intention der Frage erläutert wir, wodurch neue Ideen in der Gruppe entstehen können.

d) Vermeide Interpretationen.

Interpretationen können schnell persönliche Abwehr hervorrufen, wodurch der Arbeitsprozess gestört wird.

4 Diskussion

4.1 TZI-Dreieck im Team-Coaching

Das TZI-Dreieck bietet dem Teamcoach ein strukturgebendes Werkzeug. Im Fokus der Betrachtung bei diesem Instrument liegt die dynamische Balance zwischen den Faktoren ICH, WIR, ES und GLOBE. Insbesondere kann es dazu Beitragen die gruppendynamischen Prozesse korrekt einzuordnen und somit diese zu analysieren. Das TZI-Dreieck ist als Kompass zu verstehen. Für den Teamcoach kann dieser Kompass der Navigation durch die Gruppendynamik dienen, indem er das Dreieck vor seinem inneren Auge kontinuierlich nutzt. Auch wenn das TZI-Dreieck eine vermeintlich simple Struktur für Reflexionsprozesse des Teamcoachs und des Teams bietet, ist die Anwendung dennoch sehr komplex und somit nicht trivial. Es kann lediglich als weitere Möglichkeit oder Methode zur Strukturierung eines Teamcoachings herangezogen werden. Es kann nicht die vielschichtigen Kompetenzen eines Teamcoachs ersetzen. Denn um dieses nützliche Tool anwenden zu können, sollte der Teamcoach einen interdisziplinären Fundus an Kompetenzen verfügen. Beispielsweise sollte er über die Kompetenz der Empathie verfügen, damit er die Nuancen der sozialen Interaktion wie die Körpersprache, Wortwahl, Stimme, usw. entdeckt und korrekt einordnet.

4.2 Axiome im Team-Coaching

Die Axiome sind abstrakt und sehr allgemein verfasst. Aus den Axiomen geht eine holistisch-humane Haltung hervor. Hier sind die Einflüsse der humanistischen Psychologie deutlich zu erkennen. Sie sprechen die Einstellung und die Überzeugungen eines Menschen an. Aus den Axiomen heraus kann der Teamcoach seine Haltung gegenüber anderen Menschen reflektieren und ggf. anpassen. Sie verfolgenden das Ziel, dass der Leiter, hier der Teamcoach, eine respektvolle, wertschätzende Haltung einnimmt, um einen Möglichkeitsraum zu schaffen, worin ein miteinander Lernen wirklich möglich ist. Dabei sollte er für jedes Mitglied eine partizipierende Rolle ermöglichen, indem er die Verantwortungsübernahme, Kommunikationsbereitschaft und das Zeigen von Emotionen fördert. Das erfordert jedoch vom Coach gemäß dem TZI-Konzept auch ein Stück Selbstoffenbarung. Denn auch der Teamcoach ist nur ein Mensch. Diese Offenbarung wiederum schafft Vertrauen. Jeder im Team ist OK!

4.3 Postulate und Kommunikationsregeln im Team-Coaching

Die Postulate und die weiteren Kommunikationsregeln geben dem Teamcoach sowie den Teammitgliedern eine Anleitung wie ein respektvolles, wertschätzendes und effektives Miteinander erzielt werden kann. Die abstrakten Axiome werden hier in konkrete Regeln übersetzt. Diese Regeln sind sehr verständlich und daher auch für den weiteren Team-Coaching-Prozess förderlich. Das Team kann sich bereits in den Anfängen des Team-Coachings auf diese Regeln verständigen. Im weiteren Verlauf sorgen die Postulate und Regeln für Transparenz und Sicherheit. Jeder Teilnehmer, auch der Teamcoach, kann sich immer wieder auf die Postulate und Regeln berufen, wenn diese Regeln nicht eingehalten werden sollten. Dadurch wird eine offene und konstruktive Kommunikationsatmosphäre geschaffen. Nicht nur während des Team- Coachings sind die Regeln und Postulate sehr hilfreich. Auch können sich die Teamcoachees auf diese Regeln während des Arbeitsalltags verständigen, um so eventuell ein effizienteres und reibungsloseres Zusammenarbeiten zu entwickeln.

5 Fazit

Das TZI-Konzept macht zunächst einen trivialen und strukturgebenden Eindruck. Die Erläuterungen der verschiedenen Faktoren ICH, WIR, ES und GLOBE sind logisch nachvollziehbar und stiften Sinn. Das Kernstück, das TZI-Dreieck, hilft die verschiedenen Faktoren während des Team-Coachings zu reflektieren. Der Teamcoach kann das TZI-Dreieck während des Team-Coachings als Reflexionskompass nutzen, um die Balance zwischen den Schwerpunkten zu halten. Als Hilfestellungen stehen dem Teamcoach und den Teammitgliedern die Postulate und Kommunikationsregeln zur Verfügung.

Es ist jedoch unbedingt zu beachten, dass es sich hier nicht um ein triviales Konzept handelt, wo es ausreicht nur die Theorie zu kennen. Gerade in einem dynamischen Gruppenumfeld ist es erforderlich eine interdisziplinäre Ausbildung zum Coach genossen zu haben. Der Teamcoach sollte demnach über mehrere Werkzeugkoffer (Theorien, Konzepte, Kompetenzen, etc.) und Werkzeuge (Interventionsmethoden) verfügen, welche er beherrscht, um auf die Verschiedenheiten der Situationen und Persönlichkeiten angemessen und effektiv reagieren sowie agieren zu können.

Gewiss ist, dass das TZI-Konzept eine wertvoller Werkzeugkoffer bestehend aus Methoden und Regeln für den Teamcoach , wenn er diese beherrscht, in der Gestaltung eines Teamcoachings sein kann. Somit kann dem TZI-Konzept eine hohe Bedeutung für die Gestaltung eines Teamcoachings beigemessen werden.

Literaturverzeichnis

Cohn, R. C. (1 5). Von der Psychoanalyse zur Themenzenrierten Interaktion. Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle. Stuttgart: Klett-Cotta.

Farau, A., & Cohn, R. C. (1 84). Gelebte Geschichte der Psychotherapie. Zwei Perspektiven. Stuttgart: Klett-Cotta.

Faßhauer, U. (2009). . Axiom: existentiell-anthropologisches Axiom. In M. Schneider- Landolf, J. Spielmann, & W. Zitterbarth, Handbuch Themenzentrierte Interatkion (TZI) (S. 80-85). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG.

Greif, S. (2008). Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Göttingen: Hogrefe. Kauffeld, S. (2001). Teamdiagnose. Göttingen: Hogrefe-Verlag.

Kießling-Sonntag, J. (200 ). Handbuch Trainings- und Seminarpraxis. Berlin: Cornelsen.

Langmaack, B. (20 ). Einführung in die Themenzentrierte Interaktion Das Leiten von Lern- und Arbeitsgruppen erklärt und praktisch angewandt (5 Aufl.). Weinheim, Basel: Beltz Verlag.

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.1. Gleichgewichtsmodell der TZI-Gruppe

Abbildung 3.2. Eisbergmodell und TZI-Dreieck