Nachhaltiges Innovationsmanagement. Widerstände im Entstehungsprozess nachhaltiger Innovationen und Ansätze zu ihrer Überwindung


Hausarbeit, 2018
19 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methodisches Vorgehen

2. Innovation und Nachhaltigkeit
2.1 Was ist Innovation?
2.2 Wie entstehen Innovationen?
2.3 Der Innovationsprozess
2.4 Nachhaltigkeit – Relevanz für Unternehmen
2.5 Entstehungspfade nachhaltiger Innovationen

3. Widerstände im Entstehungsprozess nachhaltiger Innovationen
3.1 Was bedeutet Widerstand?
3.2 Formen von Widerständen nachhaltiger Innovationen
3.3 Ursachen von Widerständen nachhaltiger Innovationen

4. Lösungsansätze zur Überwindung von Widerständen
4.1 Akzeptanz
4.2 Promotoren überwinden Barrieren

5.0 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Schildkrötenmodell

Abb. 2: Der Innovationstrichter

Abb. 3: Der fünfstufige Stage-Gate-Prozess

Abb. 4: Das Feuerwerksmodell

Abb. 5: Nachhaltigkeitsdreieck

Abb. 6: Entstehungspfade von Nachhaltigkeitsinnovationen

Abb. 7: Systematisierung von Innovationswiderständen

Abb. 8: Fünf-Phasenmodell der Innovationsübernahme nach Rogers

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Typische Widerstandssymptome

Tab. 2: Promotorentypen: Fähigkeiten und Aufgaben

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In den vergangenen Jahren hat sich Innovationsfähigkeit als wichtiger Erfolgsfak- tor sowohl für Unternehmen als auch für die Volkswirtschaft bestätigt. Besonders nachhaltige Innovationen, mit einer kontinuierlichen Investition in Forschung und Entwicklung, tragen zum nachhaltigen ökonomischen Erfolg bei.

Angestoßen werden Innovationen durch unterschiedliche Einflussfaktoren, wie neue Schlüsseltechnologien, einer veränderten Nachfrage bezogen auf nachhal- tige Produkte, Aufdeckung von schädlichen Stoffen oder aber einer neuen Aus- richtung des Unternehmens.

Von der ersten Idee bis zur endgültigen Markteinführung durchlaufen Innovationen einen Prozess, der nicht immer gradlinig verläuft, sondern durch neu aufkom- mende Ideen einem stetigen Wandel unterliegt. Dabei wird der Innovationsprozess von einem Management ganzheitlich von der ersten Idee bis zur Einführung auf dem Markt unterstützt.

Innovationen bringen Veränderungen, transformieren oder kreieren ganze Märkte. Dadurch bringen sie eine hohe Unsicherheit mit sich und erfordern ein Überdenken bestehender Routinen und erlerntem Wissen. Veränderungen werden von den Be- troffenen in der Regel nicht einfach hingenommen, sondern es wird mit Widerstän- den darauf reagiert.

Doch wie äußern sich Widerstände und wodurch werden diese ausgelöst? Welche Möglichkeiten gibt es, diese zu überwinden?

Das Ziel dieser Arbeit ist es, das Erscheinungsbild von Widerständen gegen Inno- vationen zu beschreiben und mögliche Ansätze zu deren Überwindung aufzuzei- gen.

1.2 Methodisches Vorgehen

Zu Beginn dieser Arbeit wird der Begriff Innovation näher definiert und beschrie- ben, durch welche Einflussfaktoren Innovationen angestoßen werden. Anschlie- ßend wird der Innovationsprozess näher erläutert und dargestellt, warum Nachhal- tigkeit für Unternehmen von Relevanz ist.

Nach den Grundlagen werden die Widerstände im Innovationsprozess tiefer be- trachtet. Dazu wird zuerst der Begriff Widerstand näher definiert. Abschließend werden der Stellenwert Akzeptanz für eine erfolgreiche Umsetzung erläutert und Lösungsansätze zur Überwindung von Widerständen aufgezeigt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.

Da sich viele Aspekte und Bereiche des traditionellen und des nachhaltigen Inno- vationsmanagements gleichen, finden sich in der folgenden Ausarbeitung Grund- lagen des traditionellen Innovationsmanagements, die auch zum nachhaltigen In- novationsmanagement gehören. Der Einfachheit halber wird im Fließtest von In- novationen im Allgemeinen gesprochen.

2. Innovation und Nachhaltigkeit

2.1 Was ist Innovation?

Eine allgemein gültige Definition des Begriffs Innovation gibt es nicht. Ein Grund dafür könnte sein, dass generell alle Lebensbereiche ein Potential für Innovationen bieten (vgl. Hübner 2002:9).

Die verschiedenen Definitionen des Begriffs Innovation haben die Gemeinsamkeit, dass es sich um „Neuerung“ oder „Erneuerung“ handelt, die in Unternehmen ein- geführt oder institutionalisiert werden (vgl. Möhrle 2018). Als treibende Kraft für ökonomisches Wachstum und Wohlstand bringen Innovationen der Gesellschaft Fortschritt. Innovationen sorgen für bessere Sicherheitsstandards und ein besse- res Gesundheitswesen, eine höhere Produktqualität bis hin zu umweltfreundliche- ren Produkten und Dienstleistungen (vgl. Hagemann & Zimmer 2009). Dabei wird zwischen Invention (Erfindung) und einer Innovation unterschieden. Erst wenn sich eine Erfindung auf dem Markt etabliert hat und sie unternehmerisch erfolgreich ist, spricht man von einer Innovation.

Innovationen lassen sich durch Kriterien in unterschiedliche Kategorien aufteilen. Auf der einen Seite steht die Einteilung nach Gegenstandsbereichen. Hierzu ge- hören Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, aber auch Prozessverbesserun- gen sowie Arbeits- und Managementmodelle. Auf der anderen Seite steht die Ein- teilung von Innovationen nach ihrem Neuigkeitsgrad. Hierbei werden Routine-/Ver- besserungsinnovationen und Radikalinnovationen unterschieden. Ersteres beruht darauf, dass Bestehendes angepasst oder verbessert wird, wobei Letzteres im Grundsatz etwas ganz Neues schafft und dadurch größere Auswirkungen mit sich bringt. (vgl. Hartschen et al. 2009:7ff.).

2.2 Wie entstehen Innovationen?

Innovationen werden durch veränderte Umfeldbedingungen angestoßen, wozu ex- terne und systeminterne Einflussfaktoren gehören.

Aufbauend auf das von Fichter et al. (2007:13) entwickelte „Schildkrötenmodell“ (vgl. Abb. 1) lassen sich externe Einflussfaktoren mit Hilfe der folgenden sechs Konstrukte beschreiben:

1. Technology Push: Neue Schlüsseltechnologien wie Mikroelektronik, Laser- technik oder Biotechnologie sorgen für neue Anwendungsmöglichkeiten in verschiedene Branchen, was wiederum im Innovationswettbewerb einen tech- nologischen Veränderungsschub auslöst.
2. Market Pull: Nachfrageveränderungen veranlassen Unternehmen zu Innova- tionsbemühungen, beispielsweise durch Rückgang der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt oder die Veränderung der Kundenanforderungen hin zu nachhaltigeren Produkten.
3. Regulativer Push: Staatliche und suprastaatliche Regulationen üben durch neue Gesetze, Verordnungen oder Richtlinien Druck auf die Akteure einer Wertschöpfungskette aus.
4. Regulativer Pull: Zum einen können neue gesetzliche Regelungen einen indi- rekten Veränderungsanreiz auslösen, zum anderen können Förder- und For- schungsprogramme einen Anreiz zur Entwicklung oder Einführung neuer um- weltschonender Technologien oder Produktnutzung schaffen.
5. Zivilgesellschaftlicher Push: Umwelt-, Menschenrechts- oder Verbraucher- schutzorganisationen decken gefährliche Stoffe oder für die Umwelt nachtei- lige Verfahren und Produkte auf und nehmen dadurch Einfluss auf das Inno- vationsgeschehen.
6. Vision Pull: Unternehmensübergreifende Visionen, Leitbilder, Szenarien oder Handlungsansätze, die die Akteure in der Wertschöpfungskette zu Innovatio- nen antreiben oder die Ausrichtung des Innovationsgeschehens maßgeblich beeinflussen.

Bei diesem Modell folgt man der Muli-Impuls-Hypothese, die besagt, dass Innova- tionen nicht einzelnen, sondern immer mehreren externen Einflussfaktoren unter- liegen.

Bei systeminternen Einflussfaktoren können dagegen drei Ebenen unterschieden werden: (1) Schlüsselpersonen, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Initiierung und den Verlauf eines Innovationsprozesses haben, (2) der Unternehmenskontext, in dem diese agieren und (3) Innovationsnetzwerke, die sich in und um das Unter- nehmen bilden und genutzt werden, mit dem Ziel, Innovationen zu initiieren, zu entwickeln und durchzusetzen (vgl. Fichter et al. 2007:8ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Schildkrötenmodell: externe und systeminterne Einflussfaktoren von Innovationen (vgl. Fichter et al. 2007:13).

Es gibt aber auch Innovationen, die unabhängig von Einflussfaktoren entwickelt werden. Die neuen Produkte oder Dienstleistungen haben das Ziel, ihren Markt, ihre Nachfrage und damit ihren Erfolg selbst zu schaffen. Diese Innovationen sind so neu und spannend, dass jeder sie haben möchte. Ein sehr gutes Beispiel für so eine Push-Innovation ist das Smartphone, was heute kaum mehr wegzudenken ist (vgl. BMBF 2018:6).

2.3 Der Innovationsprozess

Jede neue Idee durchläuft einen Innovationsprozess, der alle Phasen von der Ideenentwicklung bis zur Produktumsetzung umfasst. Anhand von Innovationspro- zessen können Neuerungen analysiert, diskutiert und optimiert werden. Sie eignen sich zur Veranschaulichung des Prozesses und weisen unterschiedliche Abstrak- tionsgrade auf. Prozessmodelle sind je nach Eingruppierung der Innovation aus- gerichtet und beinhalten unterschiedlich viele Phasen. Einige sind auf technische Innovationen, andere eher auf Dienstleistungen fokussiert (vgl. Hartschen et al. 2009:11f.).

Das Prinzip des Innovationsprozesses beruht darauf , dass eine Vielzahl an Ideen, wie in einem „Innovationstrichter“ (siehe Abb. 2), über viele Schritte hinweg in nicht realisierbare oder marktfähige Ideen aussortiert werden (vgl. Reckert 2010:58).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Innovationstrichter (vgl. Müller-Porthmann & Dörr 2011:31).

Als Beispiel für ein Prozessmodell sei hier der Stage-Gate-Prozess nach Cooper (vgl. Abb. 3) genannt, der aus mehreren Prozessabschnitten besteht und überwie- gend für die Produktentwicklung angewendet wird. Dieser Prozess ist interdiszip- linär, d.h. alle beteiligten Funktionen (Marketing, Geschäftsleitung, Produktion, Qualität und Controlling) werden in den Innovationsprozess integriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Der fünfstufige Stage-Gate-Prozess orientiert sich am Innovationsprozess „Von der Idee bis zum Markt“ (Badura 2015).

Der Stage-Gate-Prozess unterteilt ein Entwicklungsvorhaben in mehrere einzelne Abschnitte (Stages) und sogenannte Tore (Gates). In einzelnen Abschnitten (Sta- ges) werden Teilaufgaben von einem oder mehreren Teams erarbeitet, um sie am Ende eines Bearbeitungsabschnittes zusammenzutragen und zu analysieren. Ziel ist es, dadurch den Grad der Ungewissheit bezüglich des Erfolges eines Entste- hungsprozesses zu verringern. An den sich anschließenden Gates (Tore) werden die Arbeitsergebnisse der Teams durch ein Gremium begutachtet und die Weiter- führung oder das Einstellen des Projekts anhand eines Kriterienkatalogs entschie- den (vgl. Badura 2015).

In der Praxis verlaufen Innovationsprozesse selten modellhaft. Sie unterliegen ei- nem komplexen Wechselspiel der am Innovationsprozess beteiligten Akteure. In- novationsprozesse sind einer non-linearen Dynamik ausgesetzt und daher weder stabil, noch vorhersehbar oder zufallsabhängig.

Eine der differenziertesten Konzeptionen non-linearer Innovationsprozessver- ständnisse ist das Feuerwerksmodell von Van de Ven (vgl. Abb. 4). Es zeigt auf, dass nicht eine Idee, sondern vielmehr komplexe Ideenbündel, die sich im Pro- zessverlauf stetig wandeln können, entstehen und verfolgt werden. Dabei sind ein- zelne Phasen des Innovationsprozesses nicht deutlich abgegrenzt, verlaufen pa- rallel, sind aneinandergekoppelt oder werden übersprungen (vgl. Fichter et al. 2007:13ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Das Feuerwerksmodell (vgl. Van de Ven et al. 1999:25).

Im Laufe der Zeit hat sich ein Innovationsmanagement entwickelt, welches den Innovationsprozess ganzheitlich und systematisch unterstützt. Und das von der ersten Idee bis zur Umsetzung in neue Produkte auf dem Markt.

Das Innovationsmanagement hat stets die Kontrolle über den Prozessfortschritt und über die notwendige Qualität der Innovation, überprüft Zwischenergebnisse und entscheidet über den Fortgang des Entwicklungsprozesses. Dabei steht stets das Ziel einer nachhaltigen Sicherung oder möglichen Verbesserung der Unter- nehmensposition im Fokus (vgl. Müller-Porthmann & Dörr 2011:8ff.) .

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Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Nachhaltiges Innovationsmanagement. Widerstände im Entstehungsprozess nachhaltiger Innovationen und Ansätze zu ihrer Überwindung
Hochschule
Universität Koblenz-Landau
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
19
Katalognummer
V468242
ISBN (eBook)
9783668938755
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovationsmanagement, Nachhaltiges Innovationsmanagement, Widerstände im Innovationsmanagement, Widerstände, Nachhaltige Innovationen, Innovationen, Nachhaltigkeit, Innovationsprozess, Nachhaltigkeitsmanagement
Arbeit zitieren
Jacqueline Giesen (Autor), 2018, Nachhaltiges Innovationsmanagement. Widerstände im Entstehungsprozess nachhaltiger Innovationen und Ansätze zu ihrer Überwindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/468242

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