Innovative Organisationstheorien für Unternehmensstrukturen. Eine Gegenüberstellung der Stewardship-Theorie und des Prinzipal-Agent-Ansatzes


Seminararbeit, 2019
21 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II.Tabellenverzeichnis

1. Relevanz verhaltenswissenschaftlicher Perspektiven in modernen Organisationen
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Problemstellung und Ziele dieser Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Abgrenzungen
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Corporate Governance – Ansatz und Begriffserklärung
2.2 Prinzipal-Agent-Ansatz im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik
2.3 Grundannahmen des Stewardship-Ansatz

3. Die Stewardship-Perspektive – Wirkungszusammenhänge und Verhaltensannahmen
3.2 Vertrauen und Misstrauen als Verhaltensdeterminanten
3.3 Verantwortung und Macht
3.4 Stewardship-Ansatz und Corporate Governance – Implikation und Bedeutung

4. Fazit und Ausblick
4.1. Zusammenfassung
4.2. Limitationen und kritische Analyse der Arbeit
4.3. Weiterer Forschungsbedarf

III. Literaturverzeichnis

II.Tabellenverzeichnis

1 Vergleich Prinzipal-Agent-Ansatz und Stewardship-Ansatz

1. Relevanz verhaltenswissenschaftlicher Perspektiven in modernen Organisationen

1.1 Einführung in die Thematik

Unsere Gesellschaft ist durch eine hohe Vielfalt an Organisationen gekennzeichnet. Dabei handelt es sich nicht nur um reine Organisationsformen in Unternehmungen, sondern auch um soziale, gesellschaftliche oder karitative Organisationen (z.B. Krankenhäuser, Vereine, Oxfam). Der Mensch ist ein wesentlicher Bestandteil in diesen unterschiedlichen Organisationen. In den nachfolgenden Ausführungen wird sich auf die betriebliche Relevanz fokussiert, denn diverse Unternehmenskrisen sind auf entsprechende Verhaltensweisen von Managern (z.B. Diesel- oder Nissan-Skandal) zurückzuführen (vgl. Die Zeit, 2019; Handelsblatt, 2019).

Für den heutigen, modernen Menschen ist es selbstverständlich, dass er eigen-ständige und verantwortungsvolle Entscheidungen trifft. Derartige Entscheidungen, insbesondere im Vorstand großer Unternehmen, aber auch durch angestellte Ge-schäftsführer in Familienunternehmen, sind mit vielfältigen Chancen und Risiken verbunden. Deren Konsequenzen sind für die Stakeholder (Mitarbeiter, Staat, Kunden, usw.) oft von dramatischer Bedeutung (z.B. Arbeitsplatzverlust).

Daher ist die organisatorische Gestaltung der Unternehmensstrukturen für die erfolg-reiche Unternehmenssteuerung exorbitant wichtig. Dies beinhaltet auch implizit die Kontrolle der entsprechenden Organe. Inwieweit hier eher auf überwachende und kon-trollierende Maßnahmen oder gezielt auf Vertrauen und Kooperation gesetzt werden soll, zeigt die anschließende Betrachtung.

1.2 Problemstellung und Ziele dieser Arbeit

Die Herausforderung der Arbeit liegt einerseits in der Unschärfe des Begriffs Corporate Governance und der Vielzahl an Ansätzen und Definitionen, die in diesem Kontext zu finden sind. Andererseits ist der Stewardship-Ansatz relativ neu, sodass der Vergleich mit dem Prinzipal-Agent-Ansatz durchaus eine Herausforderung darstellt. Die Ziel-setzung liegt daher in der Gegenüberstellung des Prinzipal-Agent-Ansatzes und des Stewardship-Ansatzes im Kontext von Corporate Governance und der Vorteilsargu-mentation des Stewardship-Ansatzes. Dabei werden die populärsten Wirkungszusam-menhänge und Argumentationsstrukturen dieses Ansatzes näher beleuchtet. Eine explizite Betrachtung erfährt die Kategorie „Vertrauen“. Inwieweit weiterer Forschungs-bedarf besteht, bildet ein abschließendes Ziel dieser Arbeit.

1.3 Vorgehensweise und Abgrenzungen

Aus der Zielsetzung heraus ergibt sich, dass die beiden Ansätze – nach Klärung der Begrifflichkeiten – vergleichend gegenüber gestellt werden, um die jeweiligen Vor- und Nachteile anhand der vorliegenden Literatur herauszuarbeiten. Die empirischen Er-gebnisse werden nicht in Frage gestellt. Es werden keine neuen Lösungsansätze oder Modelle formuliert. Die beschriebene Unschärfe der Begrifflichkeit „Corporate Gover-nance“ wird nicht versucht zu beheben. Auf die anderen Theorieansätze im Rahmen der Neuen Institutionsökonomik wird nicht eingegangen. Gleiches gilt für die XY-Theorie von McGregor. Die Arbeit fokussiert sich weitestgehend auf das Zu-sammenspiel und die Auswirkungen in börsennotierten Unternehmen. Zwischen monistischen und dualistischen Systemen wird nicht differenziert. Auf weitere neue Organisationsansätze wird kein Bezug genommen.

1.4 Aufbau der Arbeit

In der Einleitung wird auf die Aktualität und die Notwendigkeit moderner Organisations-formen im Rahmen verhaltenswissenschaftlicher Perspektiven eingegangen. Über die Definition der Problemstellung und Zielsetzung werden im anschließenden Kapitel die theoretischen Grundlagen geschaffen. Im Anschluss werden dann im Kapitel 3 die Verhaltensannahmen und die Wirkungszusammenhänge des Stewardship-Ansatzes analysiert. Im Schlussteil kommt es zu einer kurzen Zusammenfassung und Gegen-überstellung der wichtigsten Ergebnisse, einer kritischen Würdigung und einem Aus-blick auf zukünftigen Forschungsbedarf.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Corporate Governance – Ansatz und Begriffserklärung

Corporate Governance hat sich in der akademischen Welt ab dem Jahr 1976 durch die wissenschaftlichen Papiere von Denis (vgl. Denis, 2001, S. 191-193) etabliert. Bis heute existiert keine einheitliche Theorie, wie Corporate Governance zu definieren ist und stellt ein heterogenes Forschungsgebiet dar (vgl. Lattermann, 2010, S. 4; Welge und Eulerich, 2012, S. 7). Der Begriff Corporate Governance leitet sich ursprünglich aus dem griechischen Wort „kybernetes“ (Steuermann) und dem lateinischen Wort „corpus“ (Körper) ab. Zusammen ergeben beide Begriffe die „körperliche Steuerung“ einer Unternehmung. Zusätzlich zu der bereits angesprochenen Heterogenität kommen die länderspezifischen Unterschiede in der Gesetzgebung, der Ausgestaltung der Aufgaben der Akteure (vgl. Welge und Eulerich, 2012, S. 6) oder in der kulturellen Betrachtungsweise. Im Grundsatz geht es um das Zusammenspiel von Aufsichtsrat, Vorstand und Hauptversammlung (Aktionäre). Hier kann in eine interne und externe Betrachtungsweise unterschieden werden. Während sich die externe Perspektive auf die Interessen der Stakeholder (z.B. Mitarbeiter, Kunden) konzentriert, liegt der Fokus bei der internen Perspektive auf der Kontrolle innerhalb der Organisation selbst (vgl. Lattermann, 2010, S. 4). Daraus ableitend lässt sich Corporate Governance folgendermaßen definieren:

„Unter Corporate Governance wird der faktische und rechtliche Ordnungsrahmen von Unter- nehmen verstanden, der eine gute und ordnungsgemäße Unternehmensführung, - kontrolle und - überwachung im Sinne aller Shareholder und Stakeholder gewährleistet und unterstützt.“ (Welge und Eulerich, 2012, S. 6)

2.2 Prinzipal-Agent-Ansatz im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik

Die neue Institutionenökonomik, die sich aus den Teiltheorien der Transaktionskosten-theorie (Williamson, 1981), dem Property-Rights-Ansatz (Demsetz, 1967) und dem Prinzipal-Agent-Ansatz (Berle und Means, 1932) zusammensetzt, hat sich als führen-des Paradigma in der Corporate Governance Diskussion etabliert. Insbesondere der Prinzipal-Agent-Ansatz [hervorgehoben vom Verfasser] dominiert die aktuellen Diskussionen im Rahmen von Corporate Governance (vgl. Daily et al. 2003, S. 371). Die Wurzeln dieser Theorie gehen bis in das 18. Jahrhundert zurück. Smith äußerte sich in seinem Werk „The Wealth of Nations“ bereits kritisch, ob angestellte Manager die finanziellen Interessen anderer Personen mit dem gleichen Nachdruck und Sorgfalt verfolgen, wie ihre eigenen (Smith, 2008). Diese Diskussion wurde von Berle im 20. Jahrhundert wieder aufgegriffen, der die Interessen der Shareholder in den Vorder-grund stellte. Es erfolgt daher eine Trennung in Eigentum und Kontrolle. Die Hauptauf-gabe des Managements ist es den Unternehmenswert im Sinne der Eigentümer (Shareholder) zu maximieren. Dieser Grundgedanke führt dazu, dass den Aktionären Vorrang in der Unternehmenskontrolle eingeräumt wird. Anderen Interessensgruppen wird keine Bedeutung beigemessen (vgl. Lippert, 2008, S. 5). Im Zentrum der Über-legungen stehen die vertraglichen Beziehungen zwischen dem Auftraggeber (Prinzi-pal) und dem Auftragnehmer (Agent):

„We define an agency relationship as a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which in- volves delegating some decisions making authority to the agent.“ (Jensen und Meckling, 1976, S. 308)

Der Prinzipal-Agent-Ansatz geht von egoistisch und rational denkenden sowie moti-vierten Personen aus. Diese Annahme impliziert ein grundlegend negatives und pessimistisches Menschenbild, das sich an dem homo oeconomicus der Ökonomie anlehnt (vgl. Goshal und Moran, 1996, S. 13-47). Zur Durchsetzung ihrer persönlichen Interessen, würden die Agents auch die Schädigung anderer Personen in Kauf nehmen. Daher sind explizite Einschränkungen im Handlungsspielraum der Manager vorzunehmen. Diese Einschränkungen erfolgen vorwiegend durch Kontroll-, Aufsichts- und Sanktionsmaßnahmen, um sich vor den unternehmensschädigenden Handlungen zu schützen. Gleichzeitig werden aber auch Anreizsysteme implementiert, um eine Zielkongruenz zu schaffen. Daraus ergeben sich zwei grundlegende Merkmale:

- Zwischen Prinzipal und Agent gibt es generell Interessenskonflikte in Form der Nutzenmaximierung (Shareholder- versus Eigennutzenmaximierung).
- Zwischen Prinzipal und Agent herrscht eine Informationsasymmetrie. Diese führt zu einem opportunistischen Verhalten seitens des Agents.

Daraus resultieren vier „Agenten-Probleme“ (vgl. Welge und Eulerich, 2012, S. 12):

- Hidden Characteristics [hervorgehoben im Original]
- Hidden Information [hervorgehoben im Original]
- Hidden Action [hervorgehoben im Original]
- Hidden Intention [hervorgehoben im Original]

Diese Probleme lassen sich durch unterschiedliche Lösungsansätze, wie z.B. Screening oder Vertikale Integration lösen (vgl. ebd. 2012, S. 13-14). Daraus abge-leitet entstehen sogenannte agency costs [hervorgehoben im Original] in Form von monitoring und bonding expenditures oder residual loss (vgl. Jensen und Meckling, 1976, S. 308). Ein wichtiger Kritikpunkt ist die mangelnde Operationalisierbarkeit dieser Kosten (vgl. Nippa und Grigoleit, 2006, S. 32; Funk, 2008, S. 65). Die Kontroll-maßnahmen sind bei loyalen und vertrauenswürdigen Managern nicht zielführend, verursachen aber gleichwohl Kosten für das Kontrollsystem (vgl. Nippa und Grigoleit 2006, S. 33). Darüber hinaus entstehen noch zusätzliche Kosten (z.B. Berater-honorare) und die unternehmerische Leistungs- und Wettbewerbspotenziale werden langfristig verringert (ebd. 2006, S. 33-34). Ein weiterer Kritikpunkt setzt an dem beschriebenen, negativen Menschenbild des Agents an. Die unterstellte Nutzen-maximierung stellt nur einen Teil menschlichen Verhaltens im Unternehmen dar; andere Verhaltensweisen, wie Loyalität oder Identifikation mit dem Unternehmen werden nicht berücksichtig (vgl. Perrow, 1986, S. 12-18). Negativ bewertet wird auch die Konzentration auf die vertragliche Gestaltung, organisatorische Aspekte oder mangelnde soziale Beziehungen (vgl. Waterman und Meier, 1998, S. 197-199; Lan und Heracleous, 2010, S. 295-297). Grundsätzlich bleibt die Frage offen, ob sich unternehmerisches Denken und Handeln durch explizite Kontrollmaßnahmen oder extrinsische Anreizsysteme erzwingen lassen (vgl. Nippa und Grigoleit, 2006, S. 35). Das Argument, dass die Shareholder die einzigen Risikoträger sind, ist empirisch nicht haltbar (vgl. Stout, 2002, S. 1193). Außerdem ist empirisch nicht nachweisbar, dass Kontrollmaßnahmen zu einer Performance-Verbesserung führen (vgl. Grundei, 2008, S. 144). Die Wirkung von Gesetzen oder Verordnungen wird nicht berücksichtigt. Weiterhin wird die Wechselwirkung mehrerer Agenten untereinander in einem Multi-Agent-Modell nicht beachtet. Das denkbare opportunistische Verhalten des Prinzipals bleibt außer Acht. Die Reduzierung der intrinsischen Motivation des Agenten durch die Vielzahl an Reglementierungen könnte zu einer Leistungsreduzierung führen, die in einer Schädigung des Unternehmens münden kann (vgl. ebd. 2008, S. 146). Das Verhältnis zwischen dem Prinzipal und dem Agenten kann sich im Zeitablauf ändern (vgl. Waterman und Meier, 1998, S. 199). Ein Gewöhnungseffekt an Kontroll-maßnahmen kann sich außerdem einstellen. In Anbetracht der vorhandenen alter-nativen Theorieansätze ist der Prinzipal-Agent-Ansatz daher als suboptimal [hervor-gehoben vom Verfasser] einzustufen (vgl. Nippa und Grigoleit, 2006, S. 36). Die Viel-zahl an Regelungen wirkt schlussendlich kontraproduktiv [hervorgehoben vom Ver-fasser] (vgl. Rousseau et al. 1998, S. 400).

2.3 Grundannahmen des Stewardship-Ansatz

Der Stewardship-Ansatz geht auf Donaldson und Davis zurück (Donaldson und Davis, 1991, Davis et al. 1997) und stellt den Gegenpart zum Prinzipal-Agent-Ansatz dar. Die im Prinzipal-Agent-Ansatz aufgezeigten personenindividuellen und extrinsisch aus-geprägten Ziele werden im Stewardship-Ansatz vernachlässigt. Die Gründe dafür liegen in einer stark ausgeprägten soziologischen und psychologischen Verhaltens-weise (vgl. Davis et al. 1997, S. 24). Der Steward (Auftragnehmer) orientiert sich in seinem Handeln mehr an intrinsischen Motivationsfaktoren als an extrinsischen In-teressen (vgl. Velte, 2010, S. 285). Im Vordergrund stehen hier Selbstverwirklichung, persönliche Entfaltungsmöglichkeiten, Wertschätzung und Übernahme von Verant-wortung (vgl. Dutzi, 2005, S. 152). Dadurch kommt es zu keinen Zielkonflikten mit dem Prinzipal (Auftraggeber). „Der kollektiven Zielerreichung wird somit stets eine höhere Bedeutung beigemessen“. (ebd. 2005, S. 153) Der Steward orientiert sich an den Unternehmenszielen und unterstützt diese zum Wohle des Unternehmens. In der grundsätzlichen Annahme, dass dieses Verhalten ihm selbst mittelfristig zum Vorteil gereicht (vgl. Davis et al. 1997, S. 24-25). Die Informationsasymmetrien des Prinzipal-Agent-Ansatzes sollten hier nicht auftreten. Durch die Orientierung an kollektiven Zielstellungen und keinerlei opportunistischen Handlungen entfällt auch die Notwen-digkeit zur Kontrolle oder dem Angebot von extrinsischen Anreizsystemen (vgl. Dutzi, 2005, S. 152-153). Der Stewardship-Ansatz geht von einem positiven Menschenbild aus und basiert auf Vertrauen (siehe Kapitel 3.2).

Dem Stewardship-Ansatz kann auch ein einseitiges (positives) Menschenbild unter-stellt werden. Weiterhin kritisch zu bewerten sind die Vernachlässigung von Inter-essenskonflikten und Informationsasymmetrien sowie der Ausschluss des homo oeco-nomicus. Der Stewardship-Ansatz geht von einem legalen und rationalen Unter-nehmensverhalten aus. Dabei werden aber verschiedene Aspekte, wie die zwischen-menschliche Wahrnehmung und Rollen der Unternehmensakteure nicht berücksichtigt (vgl. Lattemann, 2010, S. 41).

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Innovative Organisationstheorien für Unternehmensstrukturen. Eine Gegenüberstellung der Stewardship-Theorie und des Prinzipal-Agent-Ansatzes
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
21
Katalognummer
V468245
ISBN (eBook)
9783668930292
ISBN (Buch)
9783668930308
Sprache
Deutsch
Schlagworte
innovative, organisationstheorien, unternehmensstrukturen, eine, gegenüberstellung, stewardship-theorie, prinzipal-agent-ansatzes
Arbeit zitieren
Thomas Lambach (Autor), 2019, Innovative Organisationstheorien für Unternehmensstrukturen. Eine Gegenüberstellung der Stewardship-Theorie und des Prinzipal-Agent-Ansatzes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/468245

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