Erfolgsfaktoren von Global Playern

Fallbeispielanalyse von Markteintrittsstrategien der Unternehmen IKEA und BMW


Bachelorarbeit, 2016
60 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Definitionen
2.1 Internationalisierung
2.2 Markteintrittsstrategie
2.3 Global Player
2.4 Fallbeispiel
2.5 Fallstudie

3 Markteintrittsstrategien im Überblick
3.1 Darstellung der gängigsten Markteintrittsstrategien
3.2 Detaillierte Darstellung der relevanten Markteintrittsstrategien
3.2.1 Export
3.2.1.1 Direkter Export
3.2.3 Direktinvestition
3.2.3.1 Betriebsstätten im Ausland
3.2.3.2 Neugründung
3.2.3.3 Aufkauf
3.2.3.4 Joint Venture
3.2.4 Vertragliche Markteintrittsformen
3.2.4.1 Franchising
3.2.4.2 Vertragsfertigung

4 Überleitung

5 Ermittlung der Erfolgsfaktoren bei der Internationalisierung von IKEA und BMW
5.1 Vorstellung der qualitativen Inhaltsanalyse nach Philipp Mayring
5.2 IKEA
5.2.1 Überblick über den Gang der Internationalisierung
5.2.2 Vorstellung der Fallstudie “International Expansion of IKEA”von S. Yavuz
5.2.3 Zusammenfassung der Fallstudie
5.2.4 Herausarbeitung der Erfolgsfaktoren von IKEA
5.3 BMW
5.3.1 Überblick über den Gang der Internationalisierung
5.3.2 Vorstellung des Fallbeispiels „BMW: Kontrollierte Innovation und globale Expansion“ von L. Pries
5.3.3 Zusammenfassung des Fallbeispiels
5.3.4 Herausarbeitung der Erfolgsfaktoren von BMW
5.4 Vergleich der Erfolgsfaktoren bei der Internationalisierung von IKEA und BMW

6 Zusammenfassung der Ergebnisse sowie Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Bachelor-Arbeit vergleicht die Internationalisierung der Global Player IKEA und BMW und ist somit interessant für Studierende der Wirtschaftswissenschaften, besonders mit einer internationalen Ausrichtung, sowie für Unternehmen, die gerne global tätig sein würden. Als Hypothese geht diese Arbeit davon aus, dass die Wahl der passenden Markteintrittsstrategien der Unternehmen IKEA und BMW maßgeblich ist für ihren weltweiten Erfolg. Mithilfe der Qualitativen Inhaltsanalyse nach Philipp Mayring wurden eine Fallstudie über IKEA und ein Fallbeispiel über BMW analysiert und daraus die Erfolgsfaktoren für die Internationalisierung beider Unternehmen herausgearbeitet. Dadurch kommt die vorliegende Arbeit zu dem Ergebnis, dass die Wahl einer bestimmten Markteintrittsstrategie keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg im Ausland hat. Vielmehr wurde ermittelt, dass produkt- und marktpolitische Entscheidungen sowie hohe Qualitätsstandards entscheidend für den erfolgreichen Eintritt in einen ausländischen Markt und somit auch für den positiven Verlauf der Internationalisierung eines Unternehmens verantwortlich sind.

The bachelor thesis at hand compared the internationalization of the two global players IKEA and BMW. Therefore, it is interesting to read for students who study economic sciences, especially with an international focus, as it is for companies that are thinking about doing business internationally. As a hypothesis, the thesis at hand was based on the assumption that the choice of a certain market entry strategy is the reason why some companies successfully work globally while others do not. Using the Qualitative Inhaltsanalyse by Philipp Mayring as a research method, a case studie about IKEA and one about BMW were analyzed. Afterwards, the success factors for the internationalization of both companies were identified. Finally, it was discovered that the choice of a certain market entry strategy is not essential for a company’s global success. In fact, one can conclude that decisions about the product and market policy as well as high quality standards for products are important for a successful market entry abroad and therefore important for a company’s favorable internationalization.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht über die gängigsten Markteintrittsstrategien

Abbildung 2: Formen des Exports

Abbildung 3: Formen von Direktinvestitionen

Abbildung 4: Vertragliche Markteintrittsformen

Abbildung 5: Tochtergesellschaften IKEAs

Abbildung 6: Übersicht über die Standorte von IKEA

Abbildung 7: Betriebsstätten von BMW im Ausland

1 Einleitung

Dass Unternehmen heutzutage nicht nur im Inland, sondern auch im Ausland tätig sind, ist nichts Neues, wie Schmid (vgl. 2013: 5) weiß. Dadurch wird der Internationalisierung heute eine besonders wichtige Rolle zugewiesen (vgl. ebd.: o.S.), was man beispielsweise daran sieht, dass „Fragestellungen des Internationalen Managements zunehmend Eingang“ (ebd.: o.S.) in die betriebswirtschaftliche Betrachtung finden. Um konkurrenzfähig zu bleiben und dauerhaft überleben zu können, dürfen Unternehmungen sich heutzutage nicht mehr nur auf den Inlandsmarkt fokussieren, sondern müssen auch den Auslandsmarkt beachten (vgl. Pausenberger 1994: 2). Viele Unternehmen sind diesen Schritt bereits gegangen, wie Schmid anhand einiger Zahlen belegen kann: Er stellt fest, dass manche Unternehmen im Ausland sogar mehr Umsatz erzielen als in ihrem Heimatland (vgl. 2013: 5). Wenn man die DAX-30- Unternehmen Deutschlands als Beispiel zur Hand nimmt, so zeigt sich, dass der Spitzenreiter Adidas 94,5% seines Umsatzes im Ausland generiert (vgl. ebd.). Das Schlusslicht in der Tabelle von Schmid bildet die Deutsche Telekom, die sich mit 56,3% dennoch über die Hälfte ihres Umsatzes im Ausland erarbeitet (vgl. ebd.). Dies zeigt ganz eindeutig, wie wichtig die Standorte im Ausland für die meisten Unternehmen sind, besonders auch für die großen, wie in der betrachteten Tabelle der DAX-30-Unternehmen dargestellt. Trotz vieler erfolgreicher Firmen, gibt es dennoch auch einige, die auf Probleme bei ihrem Weg auf den ausländischen Markt stoßen und mit Fehlschlägen zu kämpfen haben (vgl. Sachse 2003, zitiert nach Schmid 2013: 6), wie beispielsweise die geplatzte Übernahme von Bertelsmann durch EMI (vgl. Kutschker; Schmid 2006: 899) oder Probleme bei der Vertragsfertigung von Daimler in Jakarta zeigen (vgl. ebd.: 879). Man sieht also, dass die allgegenwärtige Internationalisierung nicht grundsätzlich als Segen betrachtet werden kann (vgl. Krystek; Zur 2002: 3).

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Anhand der zuvor angeführten Beispiele, bei denen sich der Markteintritt im Ausland als schwierig erwiesen hat, kann man sehen, dass im wirtschaftlichen Kontext also die Frage essentiell ist, wieso manchen Unternehmen die Internationalisierung sehr gut gelingt, während andere nicht die gewünschte ökonomische Profitabilität im Ausland erreichen können. Da die Internationalisierung für Unternehmen „ein unausweichlicher Zwang“ (ebd.: 4) ist, sich somit jede Firma aufgrund der voranschreitenden Globalisierung damit auseinandersetzen muss, ist dieses Thema bedeutsam.

Vor diesem Hintergrund wird nun im Folgenden der Fokus auf den beiden Unternehmen IKEA und BMW liegen, denn man kann sagen, dass diese beiden Firmen aufgrund vieler verschiedener Standorte im Ausland und ihres hohen Jahresumsatzes die Internationalisierung erfolgreich gemeistert haben (vgl. Geschäftsbericht BMW 2015: 06.11.2016; vgl. Standorte und Umsatz IKEA 2015: 06.11.2016) und damit als Best-Practice-Beispiele dienen sollen. Anhand einer Fallstudie und eines Fallbeispiels soll analysiert werden, ob die Wahl der Markteintrittsstrategien der beiden Unternehmen entscheidend für den Erfolg ihrer Internationalisierung war. Als Hypothese dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass es Markteintrittsstrategien gibt, die sich besser für die Internationalisierung eignen als andere und die Wahl der passenden Strategie also über einen erfolgreichen Verlauf der Internationalisierung eines Unternehmens entscheidet. Es ist somit das Ziel dieser Arbeit, aus den von IKEA und BMW gewählten Markteintrittsstrategien während der Internationalisierung Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten, um diese in Zukunft auch auf mögliche Markteintritte anderer Unternehmen im Ausland anwenden zu können, sodass diese die „zahlreichen strategischen Entscheidungen“ (Schmid 2013: 3) bei der Internationalisierung besser meistern können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um die Forschungsfrage zu beantworten, sprich Erfolgsfaktoren für die Internationalisierung der Unternehmen IKEA und BMW herausarbeiten zu können, wird diese Arbeit in zwei Teile unterteilt, einen theoretischen und einen praktischen.

Vor Beginn des theoretischen Teils werden zunächst einige relevante Definitionen erläutert. Daraufhin wird im theoretischen Teil der Arbeit eine Übersicht über die gängigsten Markteintrittsstrategien gegeben und jede Strategie wird kurz dargestellt. Dann wird auf einige Strategien genauer eingegangen, da diese für den weiteren Verlauf der Arbeit bedeutend sind. Danach wird in den praktischen Teil der vorliegenden Arbeit übergeleitet.

Um die Fallstudie und das Fallbeispiel zu den Markteintritten der Unternehmen IKEA und BMW zu analysieren, wird zunächst die Methode der qualitativen Inhaltsanalyse von Philipp Mayring vorgestellt. Danach wird zunächst die Fallstudie über IKEA analysiert und zusammengefasst. Daraufhin werden die Erfolgsfaktoren für die Internationalisierung des Unternehmens ermittelt. Die gleiche Vorgehensweise wird dann für das Fallbeispiel über BMW angewendet. Anschließend werden die Erfolgsfaktoren von IKEA und BMW verglichen.

Im Fazit der Arbeit wird die Forschungsfrage beantwortet werden und die Ergebnisse werden zusammenfassend dargestellt. Danach folgt noch ein Ausblick in die Zukunft, sodass sich Unternehmen, die über einen Markteintritt im Ausland nachdenken oder Probleme bei der Internationalisierung haben, Anregungen von dieser Arbeit holen können.

Zunächst folgen nun einige wichtige Definitionen, die die Basis für die vorliegende Arbeit bilden.

2 Definitionen

2.1 Internationalisierung

Um den Begriff Internationalisierung zu definieren, ist zunächst einmal zu sagen, dass es ein „Sammelbegriff für eine Vielzahl von Aktivitäten und Prozessen“ (Krystek; Zur 2002: 5) ist. Er umfasst alle „Formen internationaler Unternehmenstätigkeit“ (ebd.: 6). Grundsätzlich beschreibt der Sammelbegriff Internationalisierung damit also die „für das Unternehmen insgesamt bedeutsame[] Auslandstätigkeit“ (ebd.: 5).

Es gibt einige Indikatoren die allgemeinhin zur Internationalisierung gehören und sie bestimmen. Dazu zählen

- „[i]m Ausland erbrachte Umsätze/Wertschöpfung,
- Anzahl der Mitarbeiten im Ausland,
- Beteiligung von Ausländern an der Führung,
- Anzahl der ausländischen Tochtergesellschaften,
- Höhe der ausländischen Direktinvestitionen [und der]
- Exportanteil“ (Krystek; Zur 2002: 5).

Die oben genannten quantitativen Indikatoren werden der Internationalisierung jedoch nur bedingt gerecht, da auch andere Bereiche eines Unternehmens von ihr betroffen sind, die nicht quantitativ zu erfassen sind. Zu diesen Bereichen zählen „Kultur, Zielsetzung, Strategien sowie […] Denk- und Handelsweisen des Managements“ (ebd.: 6). Man kann also sagen, dass praktisch jeder Bereich eines Unternehmens von der Internationalisierung betroffen ist und als Indikator dafür dienen kann.

Das Ziel einer jeden Internationalisierung eines Unternehmens ist es, sein Fortbestehen zu sichern und Wachstum zu fördern (ebd.: 6). Aufgrund dieses essenziellen Ziels ist es wichtig, den Heimatmarkt, den Gastmarkt und den Weltmarkt zunächst genau zu analysieren, bevor eine Richtung für die Internationalisierung festgelegt wird (vgl. Schmid 2013: 13).

2.2 Markteintrittsstrategie

Vor dem Hintergrund der Internationalisierung, die soeben definiert wurde, ist die Markteintrittsstrategie das Instrumentarium, mit dem schlussendlich die Internationalisierung durchgeführt wird. Sie wird in der Fachliteratur als

eine institutionelle Form der internationalen Unternehmenstätigkeit [definiert], die einem Unternehmen die Umsetzung seiner Unternehmensstrategie in einem Auslandsmarkt ermöglicht “ (Weiss 1995: 6).

Die Grundidee des Markteintritts ist also, dass ein Unternehmen auf einem Markt tätig wird, „auf dem es bisher [noch] nicht tätig gewesen ist“ (Remmerback 1989, zitiert nach Helm 1997: 21). Dabei ist wichtig, dass die Markteintrittsstrategie einen prinzipiellen Handlungsweg (vgl. Helm 1997: 21) vorgibt. Um diesem Handlungsweg folgen zu können, müssen dann entsprechende Maßnahmen implementiert werden (vgl. ebd.), die die Marktbearbeitungsstrategie darstellt. Man sieht also, dass die Markteintrittsstrategie eng verwoben ist mit der Marktbearbeitungsstrategie und die beiden „einen hohen wechselseitigen Einfluss aufeinander ausüben“, wie Oberländer (2014: 51) anführt. Dadurch lässt sich auch erklären, weshalb diese beiden Begriffe in der Fachliteratur zum Teil miteinander verschwimmen. In dieser Arbeit wird jedoch auf eine Trennung der beiden Begrifflichkeiten geachtet und nur der Markteintritt betrachtet.

Jede Markteintrittsstrategie beruht auf grundsätzlichen Entscheidungen, die die „Struktur der Aufbau- und Ablauforganisation sowie [die] rechtliche Form“ (Weiss 1995: 6) der Unternehmensaktivität im Ausland bestimmen. Um die nötigen Handlungsschritte und die entsprechend nötigen Ressourcen auszuwählen, sprich eine passende Strategie zu wählen, muss das Unternehmen zunächst seine Ziele definieren (vgl. Chandler 1962: 13). Eine Strategie, die einmal ausgewählt wurde, kann „nur schwer bzw. unter Verlust von erheblichen Ressourcen“ (Weiss 1995: 6) geändert werden, die Entscheidung für eine Strategie kann also nur schwer wieder revidiert werden (Gierl 1995, zitiert nach Helm 1997: 21). Manche Unternehmen verfolgen mehrere Markteintrittsstrategien, was dadurch begründet ist, dass es ihnen um die Frage geht, „wie [sie] die Einführung von Produkten, Sachmitteln, Kapital oder Personal in einen Auslandsmarkt gestalten“ (ebd.) können. Verfügt ein Unternehmen über verschiedene Produkte in seinem Portfolio, so wäre es theoretisch möglich, für jedes Produkt eine andere Strategie zu wählen, um in den ausländischen Markt einzutreten (vgl. ebd.). Eine Markteintrittsstrategie ist somit stets produktbezogen zu wählen.

Der Markteintritt kann in einer Vielzahl von Arten auftreten: Er reicht von „einem hohen Exportanteil“ am gesamten Umsatz eines Unternehmens, über „Tochtergesellschaften im Ausland bis hin zu „Allianzpartnern“ (Krystek, Zur 2002: 5) auf der ganzen Welt. Dies sind nur einige Beispiele für Typen von Internationalisierung. Weitere Typen und nähere Erklärungen dazu folgen im weiteren Verlauf dieser Arbeit.

Die Wahl der passenden Markteintrittsstrategie wird unter anderem von Kriterien wie Ressourcenbeanspruchung, Reversibilität, Flexibilität, Geschwindigkeit, Kontrollmöglichkeiten und Rivalitätserhöhung (vgl. Kutschker, Schmid 2006: 820ff) beeinflusst.

Grundsätzlich kann ein Markteintritt sowohl im Inland wie auch im Ausland geschehen. Da diese Arbeit sich aber mit den Global Playern BMW und IKEA befasst, soll hier der Markteintritt immer international betrachtet werden, d.h. es wird davon ausgegangen, dass die beiden Unternehmen von ihrem jeweiligen Heimatmarkt aus in einen ausländischen Markt eintreten.

2.3 Global Player

Wie im Titel dieser Arbeit und im vorigen Abschnitt schon erwähnt, sind die Unternehmen IKEA und BMW sogenannte Global Player. Nun stellt man beim Lesen von Fachliteratur zu diesem Thema fest, dass einige sehr ähnliche Begriffe für Global Player verwendet werden, wie beispielsweise internationale, multinationale, globale oder auch transnationale Unternehmung (vgl. Kutschker, Schmid 2006: 290). Zudem verwendet fast jeder Autor eine geringfügig andere Definition, die nicht vollständig mit den anderen übereinstimmt, ihnen jedoch ähnlich ist, wie Kutschker und Schmid (vgl. 2006: 237) übersichtlich darstellen. Befasst man sich nun mit diesen Definitionen, so merkt man, dass die Autoren sich lediglich darin einig sind, dass Global Player in erheblichem „ Umfang in Auslandstätigkeiten involviert sind. Damit einher gehen regelmäßige Transaktionsbeziehungen mit Wirtschaftssubjekten im Ausland “, wie Kutschker und Schmid (2006: 245) beschreiben. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit soll die eben angeführte Definition als Grundlage gelten, denn es ist unmöglich, die feinen Unterschiede zwischen den Definitionen der verschiedenen Autoren hier zu diskutieren. Somit scheint es sinnvoll, das als Basis für den vorliegenden Text vorauszusetzen, worin sich alle Autoren einig sind.

2.4 Fallbeispiel

In einem Fallbeispiel wird ein spezifischer Sachverhalt charakterisiert und anschaulich dargestellt (vgl. Duden Fremdwörterbuch: 11.08.2016). Dies ist eine sehr allgemeine Definition und kann auf viele Bereiche angewendet werden. Im Folgenden wird das verwendete Fallbeispiel als Best-Practice-Beispiel im Kontext von Internationalisierungen herangezogen, um passendes, sinnvolles Verhalten und Handeln in diesem Zusammenhang darzustellen (vgl. Pangarkar 2012, zitiert nach Schmid 2013: 43).

Fallbeispiele haben einen kleineren Umfang als Fallstudien. Nach Schmid (vgl. 2013: o.S.) liegt die Unterscheidung bei 11-20 Seiten zu 20-35 Seiten.

2.5 Fallstudie

In dieser Arbeit wird neben dem zuvor angesprochenen Fallbeispiel auch eine Fallstudie herangezogen werden. Wie bereits beschrieben, besteht zwischen beiden ein quantitativer Unterschied (vgl. ebd.). Es gilt allerdings noch weitere Aspekte zu nennen, um eine vollständige Definition bieten zu können:

Laut Schmid gibt es zwei Arten von Fallstudien: Solche, „die innerhalb von Forschungsprozessen generiert werden und mit denen Forschungsergebnisse produziert werden“ und solche, „die primär für didaktische Zwecke erstellt wurden und die in der Lehre eingesetzt werden“ (2013: 39). Die Fallstudie von Schmid zum Unternehmen IKEA, die später in dieser Arbeit analysiert werden wird, stammt aus letzterer Kategorie, wurde also zum Zweck der Lehre erstellt (vgl. ebd.). Zudem unterscheidet man bei Fallstudien auch zwischen solchen, „die auf realen Ereignissen, Entscheidungen und Handlungen beruhen“ (ebd.) und solchen, die „konstruierte bzw. fiktive Vorgänge oder Zustände zum Gegenstand haben“ (ebd.). Zusätzlich dazu existieren auch Mischformen. In dieser Arbeit wird eine reale Fallstudie analysiert werden, um zum Schluss aussagekräftige Erfolgsfaktoren für den Markteintritt IKEAs im Ausland erzielen zu können.

3 Markteintrittsstrategien im Überblick

In diesem Teil der vorliegenden Arbeit wird zunächst eine Übersicht über die gängigsten Markteintrittsstrategien gegeben. Um dem Umfang dieser Arbeit gerecht zu werden, sollen danach nur die Strategien näher vorgestellt und erläutert werden, die für den praktischen Teil dieser Arbeit relevant sind, d.h. die von den Unternehmen IKEA und BMW angewendet werden, also in dem ausgewählten Fallbeispiel und der Fallstudie vorkommen. Aus dem gleichen Grund wird in dieser Arbeit auch stets nur die Sichtweise auf die jeweilige Strategie dargestellt, die eine inländische Firma haben könnte, die in einen ausländischen Markt eintreten möchte (sofern nicht anders angegeben).

3.1 Darstellung der gängigsten Markteintrittsstrategien

Die untenstehende Grafik gibt einen Überblick über die gängigsten Markteintrittsstrategien, die im internationalen Kontext angewendet werden. Wie man sieht, steht den Unternehmen dabei eine Vielzahl von Alternativen zur Auswahl.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht über die gängigsten Markteintrittsstrategien1

3.2 Detaillierte Darstellung der relevanten Markteintrittsstrategien

3.2.1 Export

Der Export gilt als „ Grundform des Außenhandels “ und ist die älteste „Ausprägung einer absatzmarktorientierten Internationalisierung von Unternehmen“ (Zentes et al. 2010: 221), die bereits seit Jahrhunderten betrieben wird (vgl. Wolf 2011: 12). Er gilt als „die nächstliegende Form der Bedienung von Auslandsmärkten“ (Pausenberger 1994: 2).

Per Definition ist Export „die grenzüberschreitende Bereitstellung von wirtschaftlichen Leistungen“, d.h. ein beliebiges Gut [wird] „in einem anderen als dem Produktionsland verkauft“ (ebd.). Kurz gesagt bedeutet Export also, dass „im Inland erstellte Güter an Abnehmer im Ausland verkauft“ (Glaum 1996: 22) werden. Somit ist ein Grenzübertritt während des Transports eines Gutes essential, um die Definition von Export zu erfüllen (vgl. ebd.). Oft wird der Export als „erste[r] Schritt hin zur Internationalisierung“ (Wolf 2011: 12) von einem Unternehmen gewählt, da der Markteintritt sehr einfach ist, wenig Ressourcen gebraucht werden und dadurch das wirtschaftliche Risiko klein gehalten werden kann (vgl. ebd.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Formen des Exports2

Wie Abbildung 2 zeigt, unterscheidet man bei dieser Form des Markteintritts zwischen „direkte[m] […] und indirekte[m] Export“ (Zentes et al. 2010: 222). Während beim indirekten Export „ein Zwischenhändler im Inland eingeschaltet“ (ebd.: 223) wird, funktioniert der direkte Export ohne einen Absatzmittler im Inland (vgl. ebd), d.h. die „grenzüberschreitende Tätigkeit“ (ebd.: 225) passiert unmittelbar. Damit knüpft das Unternehmen selbst im Ausland Kontakte „und geht so grenzüberschreitende Bindungen ein“ (Glaum 1996: 22).

Im folgenden Kapitel soll das Augenmerk nur noch auf dem direkten Export liegen, da lediglich dieses Konzept für den weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung ist.

3.2.1.1 Direkter Export

Innerhalb des direkten Exports unterscheidet man noch einmal, ob die Distribution vom Unternehmen selbst direkt an den Endkunden durchgeführt wird oder der direkte Export über eine Vertriebsorganisation läuft, die der Exporteur besitzt (vgl. Perlitz; Seger 2000: 96). Als dritte Möglichkeit kann noch ein „rechtlich selbständiger“ (ebd.: 95) Partner, ein sogenannter

Generalvertreter “ (Kulhavy 1981, zitiert nach Perlitz; Seger 2000: 96), im Ausland gewählt werden (vgl. Zentes et al. 2010: 225).

Im Falle einer Weitergabe der Distribution an eine eigene Vertriebsorganisation oder einen selbstständigen Partner, ist zu beachten, dass dies erst jenseits der Grenze geschehen darf, da die Vorgehensweise sonst unter die Kategorie indirekten Export fällt (vgl. ebd: 225), wie oben bereits dargelegt.

Wenn ein Unternehmen sich dazu entscheidet, direkt an den Endkunden zu exportieren oder mit einer eigenen Vertriebsorganisation zu arbeiten, dann spricht man von „eigene[r] Distribution“ (Zentes et al. 2010: 225). Arbeitet das Unternehmen mit einem Generalvertreter zusammen, dann spricht man von „fremde[r] Distribution“ (ebd.). Generalvertreter können beispielsweise „im Ausland ansässige Großhändler“ sein.

3.2.3 Direktinvestition

Die Direktinvestition wird von Pausenberger (1994: 8) als „nachhaltigste Internationalisierungsstrategie“ bezeichnet und „stellt de[n] Auf- und Ausbau eigener Produktionsstätten im Ausland dar“. Direktinvestitionen sind somit „Kapitalanlagen im Ausland“, durch die ein Unternehmen „einen erheblichen Einfluß (sic!)“ (ebd.: 8) im Ausland gewährleisten möchte. Die OECD3 führt an, dass Direktinvestition als eine Form der Investition bezeichnet werden kann, „die eine langfristige Beziehung impliziert und ein dauerhaftes Interesse und Kontrolle in einer ausländischen Einheit bedeutet“ (1995, zitiert nach Niederkorn 2008: 28). Oft gehen Direktinvestitionen auch mit der „Entsendung von Personal“ (Glaum 1996: 26) einher, das investierende Unternehmen setzt also nicht nur monetäre Mittel im Ausland ein, sondern auch andere Ressourcen.

Wie Wolf (vgl. 2011: 17) beschreibt, wurde bis Mitte der 1980er-Jahre wenig im Ausland investiert. Von da an stieg die Zahl an Direktinvestitionen aber stetig an, wobei besonders in wachsenden Entwicklungsländern investiert wird (vgl. ebd.).

Dabei ist jedoch klar zwischen Direktinvestitionen und sogenannten Portfolioinvestitionen zu unterscheiden, bei denen es lediglich darum geht, durch gezielte Investitionen Erträge zu erwirtschaften (vgl. Weiss 1996: 11). Direktinvestitionen dagegen schaffen die „finanzielle, rechtliche und faktische Grundlage für die Durchführung“ (Tesch 1980: 53) von Leistungsprozessen im Ausland und sind, wie oben bereits beschrieben, von langfristiger Dauer (vgl. Niederkorn 2008: 27), während Portfolioinvestitionen oft nur kurzfristige Investitionen sind.

Laut Root gibt es drei Hauptgründe, warum Unternehmen im Ausland investieren: Entweder, um Rohmaterialien leichter zu erhalten, um günstig Produktionsstätten zu erwerben oder um lokale Märkte besser bedienen zu können (vgl. 1994: 123).

Wie in Abbildung 1 oben schon gesehen, gibt es verschiedene Arten von Direktinvestitionen. Zur Erinnerung wird hier nochmal eine Abbildung angeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Formen von Direktinvestitionen4

Im Folgenden werden nur die Strategien im Fokus der Betrachtung stehen, die rot markiert sind, da sie für die Analyse der Fallstudie und des Fallbeispiels im weiteren Verlauf dieser Arbeit relevant sind.

3.2.3.1 Betriebsstätten im Ausland

Eine Niederlassung im Zielland bietet sich für Unternehmen an, die regelmäßig und in großen Mengen ihre Güter exportieren (vgl. Glaum 1996: 22). Dies zeigt an, dass die meisten Unternehmen, die sich für eine Betriebsstätte im Ausland entscheiden, bereits Erfahrungen mit Markteintritten in Form anderer Strategien gemacht haben. Durch die Präsenz dort können dann beispielsweise „die dem Verkauf vor- und nachgelagerten Marketing-Aktivitäten“ (ebd.: 22) entsprechend auf die Bedürfnisse der Kunden im Ausland zugeschnitten werden, wodurch die Intensivierung der Marktbearbeitung möglich ist (vgl. ebd.).

Diese Strategie gehört zu den Direktinvestitionen, da durch den Aufbau einer Betriebsstätte im Ausland dort Ressourcen in Form von Kapital, beispielsweise zum Bau der Niederlassung, und Personal dauerhaft investiert werden, wie Glaum erklärt (vgl. 1996: 22).

Eine Betriebsstätte im Ausland ist eine vom Hauptgeschäft räumlich getrennte rechtlich unselbstständige Einheit (vgl. Kutschker, Schmid 2006: 877). Diese Betriebsstätten können

Niederlassungen, Filialen oder Repräsentanzen “ (ebd.) im Ausland sein. Je nach Größe der ausländischen Niederlassung werden nur einzelne Bereiche der Wertschöpfung oder eine gesamte Wertschöpfungskette dort umgesetzt (vgl. ebd.).

3.2.3.2 Neugründung

In diesem Kapitel wird die Neugründung einer Tochtergesellschaft durch ein Unternehmen genauer vorgestellt. Diese Art des Markteintritts zählt ebenfalls zu den Direktinvestitionen, genauer gesagt zu den Auslandsgesellschaften.

Die Neugründung eines Unternehmens im Ausland, Tochtergesellschaft genannt, bezeichnet eine neue Kombinierung von Produktionsfaktoren im Ausland durch das Mutterunternehmen selbst (vgl. Pausenberger 1994: 17). Man spricht in diesem Fall von einer sogenannten „green-field operation“ und von „interne[m] Wachstum[]“ (Glaum 1996: 26).

Die Neugründung einer Tochtergesellschaft unterscheidet sich vom Aufkauf einer Auslandsgesellschaft, da dabei das Mutterunternehmen nur „Verfügungsrechte[] über bestehende Faktorkombinationen“ erwirbt (Pausenberger 1994: 17) und diese nicht neu kombiniert, also „eine bereits im Zielland operierende Unternehmung“ (Glaum 1996: 26) akquiriert. In diesem Fall spricht man von „externe[m] Wachstum“ (ebd.).

Wird eine Tochtergesellschaft gegründet, so entsteht eine vom Mutterunternehmen „rechtlich selbständige Firma“ (Kutschker; Schmid 2006: 878). Dabei kann die Tochtergesellschaft zwischen 50,1% und 100% zu einem Mutterunternehmen gehören (vgl. ebd.).

Eine Tochtergesellschaft unterscheidet sich von einer Betriebsstätte im Ausland dahingehend, dass sie eine rechtlich vom Mutterunternehmen unabhängige Unternehmung ist (vgl. ebd.). Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Muttergesellschaft „alleiniger Eigentümer aller in die Auslandsgesellschaft eingebrachten Werte ist und […] über die uneingeschränkte Eigentumskontrolle der Unternehmensaktivitäten der Auslandstochter“ (Weiss 1996: 13) verfügt, also ein „prinzipielles Weisungsrecht“ (von Werder 1995: 150) besitzt. Dadurch, dass die Muttergesellschaft alle Entscheidungen für die Tochtergesellschaft treffen kann, kann sie das Gewinnpotential der Tochtergesellschaft voll ausschöpfen, trägt aber auch das volle Risiko (vgl. Weiss 1996: 13), d.h. das Mutterunternehmen muss auch Verluste tragen (vgl. von Werder 1995: 150). Der Beherrschungsvertrag, der zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft geschlossen wird, beinhaltet somit automatisch auch einen gesetzlich festgelegten Schutz für das Tochterunternehmen, falls nachteilige Umstände eintreten sollten (vgl.von Werder 1995: 150), sichert dem Mutterunternehmen aber auch die oben angesprochenen Entscheidungsbefugnisse zu.

[...]


1 Eigene Darstellung, i. A. a. Schmid 2013 : 16f.; Perlitz; Seger 2000: 105. Definitionen aller angeführten Markteintrittsstrategien finden sich ebenfalls auf den angegebenen Seiten bei Schmid sowie Perlitz und Seger.

2 Eigene Darstellung, i. A. a. Schmid 2013 : 16f.; Perlitz; Seger 2000: 105.

3 Organization for Economic Cooperation and Development

4 Eigene Darstellung, i. A. a. Schmid 2013 : 16f.; Perlitz; Seger 2000: 105.

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktoren von Global Playern
Untertitel
Fallbeispielanalyse von Markteintrittsstrategien der Unternehmen IKEA und BMW
Hochschule
Sprachen & Dolmetscher Institut München
Veranstaltung
Internationale Wirtschaftskommunikation
Note
2,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
60
Katalognummer
V468251
ISBN (eBook)
9783668949706
ISBN (Buch)
9783668949713
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Anhang C+D (CD) nicht im Lieferumfang enthalten!
Schlagworte
Global Player, Markteintritt, Markteintrittsstrategien, Fallbeispielanalyse, IKEA, BMW
Arbeit zitieren
Eva-Marie Kolasch (Autor), 2016, Erfolgsfaktoren von Global Playern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/468251

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Erfolgsfaktoren von Global Playern


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden