Integration strategischer Kostenanalyse in das Produktkostenmanagement: Wertkettenanalyse


Seminararbeit, 2005

20 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Wert und Wertschöpfung

3 Konzept der Wertkettenanalyse
3.1 Ziel der Wertkettenanalyse
3.2 Definition der Wertkette
3.3 Arten der Wertkette
3.3.1 Interne Wertkette
3.3.2 Externe Wertkette

4 Bestimmung der Wertkette
4.1 Ermittlung der Aktivitäten innerhalb der Wertkette
4.2 Verknüpfungen von Aktivitäten
4.3 Abgrenzung zur Prozesskostenrechnung

5 Wertkettenanalyse als Ausgangspunkt für die strategische Kostenanalyse
5.1 Zuordnung von Kosten zu den Aktivitäten
5.2 Zuordnung von Erlösen zu den Aktivitäten

6 Optionen des Kostenmanagement
6.1 Optimierung der Prozesse
6.2 Make-or-Buy-Entscheidung

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Modell einer Wertkette

Abbildung 2: Wertkettensystem

Abbildung 3: Wertkette eines Kopiergeräteherstellers

Abbildung 4: Zusammenhänge von Aktivitäten

Abbildung 5: Wertketten-Re-Design durch vertikale Integrationsstrategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Immer mehr Märkte, insbesondere in den Industrienationen, gelten heutzutage als gesättigt. Eine Folge hiervon ist, dass Unternehmen sich noch stärker als früher nach den Kundenbedürfnissen richten müssen. Das betrifft sowohl Produkteigenschaften als auch die Preise und damit die Kosten. Die marktorientierte Sichtweise bei der Bestimmung von Kosten von neuen Produkten und Leistungen greift das Zielkostenmanagement (Target Costing) auf[1]. Dieses Verfahren dient der Generierung von langfristigen Kostenzielen unter besonderer Berücksichtigung von Markterfordernissen.

Ausgangspunkt des Target Costing ist die Ermittlung eines am Markt erzielbaren Preises[2]. Um daraufhin die erlaubten - also die vom Markt akzeptierten - Kosten zu ermitteln, wird vom Preis der Zielgewinn, den die Unternehmensleitung vorgibt, subtrahiert. Diese Zielkosten sind allerdings zu pauschal und müssen daher für einzelne Produktkomponenten erarbeitet werden. Dies geschieht durch Ermittlung von Teilnutzen einzelner Komponenten für den Kunden auf deren Grundlagen die Funktionen des Produktes geplant werden[3]. Nachdem die Funktionen festlegt worden sind, gilt es nun diejenigen Produktkomponenten zu entwickeln, die zur Erfüllung dieser Anforderungen erforderlich sind. Durch die Erstellung einer Funktionsmatrix, in der die prozentualen Anteile der Komponenten zur Erfüllung der Funktionen und die vom Kunden angegeben Nutzen der Funktion am Gesamtproduktnutzen aufgeführt sind, lassen sich die Prozentanteile der einzelnen Komponenten am Gesamtproduktnutzen ermitteln[4]. Durch die ermittelten Nutzenanteile der Komponenten lassen sich dann die Gesamtzielkosten auf Komponentenkosten herunterrechnen.

In einem nächsten Schritt geht es um die Planung der produktnahen und der indirekten Kosten[5]. Dafür müssen die notwendigen Aktivitäten zur Unterstützung des geplanten Produktions- und Vermarktungsablaufes ermittelt werden. Ein wichtiges Instrument ist dabei die in dieser Seminararbeit behandelte Wertkette. Ihre Aufgaben sind die Suche nach den Aktivitäten, die im Rahmen der Produkteinführung zur Umsetzung der Strategie notwendig sind, sowie deren optimale Gestaltung.

2 Wert und Wertschöpfung

Beschäftigt man sich mit der Wertkette, so ist zuerst der Begriff des „Wertes“ näher zu erläutern. Porter definiert den Wert als „denjenigen Betrag, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen zur Verfügung stellt, zu zahlen bereit sind“[6]. Dabei ist der Wert als Gesamtertrag zu messen, der sich als Produkt von Preisen und Mengen ergibt[7]. Ziel des Unternehmens ist es für den Kunden einen Wert zu schaffen, der über die für das Unternehmen entstehenden Kosten liegt.

Wertschöpfung ist nach Lücke „das Ergebnis eines Werte schaffenden Prozesses“[8]. Dabei ist der Wert gemeint, den ein Unternehmen den von anderen Unternehmen bezogenen Vorleistungen hinzugefügt hat[9]. Die Wertschöpfung einer Periode errechnet sich aus der Differenz von der Abgabeleistung der Periode und den Vorleistungen der Periode. Vorleistungen können z. B. bewertete Materialeinsätze, Dienstleistungen externer Unternehmen oder Abschreibungen sein. Abgabeleistungen bilden sich aus den Umsatzerlösen, dem Wert der Bestandsveränderungen und den aktivierten Eigenleistungen. Die Wertschöpfung dient dann dazu, die Arbeiter und Angestellte, die Steuern, die Darlehensgeber und die Anteilseigner zu bezahlen, sowie die Eigenkapitalstruktur des Unternehmens zu stärken. Ähnlich hierzu auch die Definition von Kremin-Buch, die Wertschöpfung eines Unternehmens in all jenen Aktivitäten sieht, „die einen Beitrag dazu leisten, dass nach Abschreibungen, indirekten Steuern und Vorleistungen, auch Löhne und Gehälter, Zinsen, Mieten und Pachten bezahlt und Gewinne gemacht werden können“[10].

3 Konzept der Wertkettenanalyse

3.1 Ziel der Wertkettenanalyse

Ziel der Wertkettenanalyse ist es durch die Bestimmung der für das Unternehmen notwendigen Aktivitäten und deren optimale Ausgestaltung, Vorteile im Wettbewerb zu Konkurrenten zu erreichen[11]. Dazu trägt die Wertkettenanalyse u. a. durch die Identifikation von kritischen Wertschöpfungsstufen bei[12]. Zu den kritischen Wertschöpfungsstufen zählen Aktivitäten, die einen hohen Nutzen für den Leistungsabnehmer schaffen[13]. Sie gilt es mit dem Hintergrund zu analysieren, potenzielle Quellen für Kosten- oder Differenzierungsvorteile zu erschließen. Denn nach Porter ergeben sich für die einzelnen Aktivitäten nur diese beiden Strategien, um sich von der Konkurrenz abzusetzen: entweder dem Kunden bei gleich bleibendem Nutzen einen niedrigeren Preis zu offerieren (=Strategie der Kostenführerschaft) oder bei konstantem Preis dem Kunden einen höheren Nutzen zu bieten (=Differenzierungsstrategie)[14].

3.2 Definition der Wertkette

Porter, der als Urheber der Wertkette gilt, beschreibt die Wertkette als ein analytisches Instrument, das „ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten [gliedert], um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen“[15]. Ein Wettbewerbsvorteil erringt das Unternehmen, wenn es diese Tätigkeiten billiger oder besser als die Konkurrenz erledigt[16]. Die Wertkette ist ein Geflecht untereinander abhängiger, verknüpfter Aktivitäten[17] und setzt sich - wie die Abbildung 1 zeigt - nach Porter aus neun Tätigkeiten zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Das Modell einer Wertkette[18]

Porter unterscheidet dabei die Aktivitäten in der Wertkette in zwei Typen: zum einen die primären und zum anderen die unterstützenden Aktivitäten[19]. Im ersten Typ werden alle Aktivitäten zusammengefasst, die sich mit der Herstellung und dem Verkauf des Produktes, sowie dessen Transport zum Kunden und dem Kundendienst befassen. Hierzu zählen die Eingangslogistik (z. B. Lagerhaltung, Bestandskontrolle), die Operationen (z. B. Montage, Verpackung), die Ausgangslogistik (z. B. Fertigwarenlagerung, Materialtransport), Marketing & Vertrieb (z. B. Werbung, Verkaufsaußendienst) und der Kundendienst (z. B. Ersatzteillieferung, Reparaturen)[20].

Die Aktivitäten des zweiten Typs unterstützen die primären Aktivitäten. Sie sorgen dafür, dass die benötigten Ressourcen (z. B. Infrastruktur, Material, Personal) zur Verfügung stehen und übernehmen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben[21]. Hier fasst Porter die Beschaffung (z. B. Einkaufsabteilung), die Technologieentwicklung (z. B. Forschungsabteilung), die Personalwirtschaft (z. B. Personalabteilung) und die Unternehmensinfrastruktur (z. B. Geschäftsführung, Finanzabteilung, Rechnungswesen) zusammen[22].

Eine zweite Einteilung der Aktivitäten nimmt Porter durch die Differenzierung nach direkten, indirekten und Qualitätssicherungs-Aktivitäten vor[23]. Diese Unterteilung findet sowohl bei den primären wie auch bei den unterstützenden Aktivitäten statt. Unter den direkten Aktivitäten versteht Porter „alle an der Wertbildung für den Käufer direkt beteiligten Aktivitäten“[24]. Dazu gehören beispielsweise die Montage, die Produktgestaltung und der Außendienst[25]. Die indirekten Aktivitäten ermöglichen die Ausführung der Aktivitäten und können z. B. Instandhaltung oder Verkaufsverwaltung sein. Die Qualitätssicherungs-Aktivitäten sichern die Qualität der anderen Aktivitäten. Beispiele können Testen, Kontrollieren oder Anpassen sein.

[...]


[1] vgl. hier und im Folgenden Riegel (2000), S. 239

[2] vgl. hier und im Folgenden Riegel (2000), S. 239 f.

[3] vgl. hier und im Folgenden Riegel (2000), S. 243

[4] vgl. hier und im Folgenden Riegel (2000), S. 245

[5] vgl. hier und im Folgenden Riegel (2000), S. 247

[6] Porter (2000), S. 68

[7] vgl. hier und im Folgenden Porter (2000), S. 68

[8] Lücke (1996), S. 198

[9] vgl. hier und im Folgenden Lücke (1996), S. 198

[10] Kremin-Buch (1998), S. 8

[11] vgl. Riegel (2000), S. 247

[12] vgl. Ewert (1995), S. 262

[13] vgl. hier und im Folgenden Link (2000), S. 99

[14] vgl. Porter (2000), S. 37

[15] Porter (2000), S. 63

[16] vgl. Porter (2000), S. 63

[17] vgl. Müller (1998), 78

[18] Porter (2000), S. 66

[19] vgl. hier und im Folgenden Porter (2000), S. 69

[20] vgl. Porter (2000), S. 70 f.

[21] vgl. Porter (2000), S. 69

[22] vgl. Porter (2000), S. 74

[23] vgl. hier und im Folgenden Porter (2000), S. 75 f.

[24] Porter (2000), S. 75

[25] vgl. hier und im Folgenden Porter (2000), S. 75

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Integration strategischer Kostenanalyse in das Produktkostenmanagement: Wertkettenanalyse
Hochschule
Universität Kassel
Note
2,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
20
Katalognummer
V46837
ISBN (eBook)
9783638439350
Dateigröße
507 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Integration, Kostenanalyse, Produktkostenmanagement, Wertkettenanalyse
Arbeit zitieren
Martin Rudolph (Autor), 2005, Integration strategischer Kostenanalyse in das Produktkostenmanagement: Wertkettenanalyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/46837

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