Bedeutung der Unternehmenskultur für die Mitarbeitermotivation


Hausarbeit, 2019
21 Seiten, Note: 1,3
Anonym

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Gegenstand und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Begriffiche Grundlagen
2.1 Definition „Untemehmenskultur“
2.2 Definition „Motivation“

3. Modelle zur Erklarung der Unternehmenskultur
3.1 Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein
3.2 Das Eisbergmodell nach Hall
3.3 Das 7-S-Modell nach Peters/Waterman

4. Auswirkungen der Unternehmenskultur auf die Mitarbeitermotivation

5. Moglichkeiten zur Veranderung der Unternehmenskultur

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Darstellung des Eisbergmodells nach Hall
Anhang 2: Die harten und weichen Faktoren des 7-S-Modells
Anhang 3: Die sieben kritischen Phasen des Kulturveranderungsprozesses

1. Einleitung

1.1 Gegenstand und Ziel der Arbeit

Google gilt heute weltweit nicht nur als eines der einflussreichsten Unternehmen, sondern auch als einer der begehrtesten Arbeitgeber1. Bei einer vom Nachrichtenmagazin Focus in Kooperation mit der Arbeitgeber-Bewertungsplattform kununu durchgefuhrten Befragung wurde Google Ger­many branchenubergreifend als Deutschlands zweitbester Arbeitgeber ausgezeichnet.2 Wie lasst sich die Beliebtheit des Unternehmens bei Studierenden und der Erfolg von Google bei seinen Mitarbeitern erklaren? Bei der Beantwortung dieser Frage spielen die Motivation der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. So habe das Unternehmen eine Atmo- sphare geschaffen, in der sich die Arbeitnehmer wohlfuhlen, sodass sie besser, innovativer und motivierter arbeiten. Doch noch viel wichtiger als die Raumausstattung ist die Fuhrungsstrategie: Ziele werden ,,von oben“ defmiert und auf die verschiedenen Niederlassungen und Abteilungen heruntergebrochen. Jeder Mitarbeiter legt selbst seine Ziele fest, wobei das Besondere darin be- steht, dass unerreichbare Ziele gesteckt werden.3 Google fordert die Mitarbeitermotivation durch zahlreiche Goodies und Benefits, wie etwa Bowlingbahnen, kostenlose Mahlzeiten, Betriebskin- dergarten, Team-Events oder flexible Arbeitszeiten (vgl. Elixmann, O. J., Internetquelle).

Das Beispiel Google verdeutlicht, dass die Unternehmenskultur einen groBen Einfluss auf die Mit­arbeitermotivation hat, welche maBgeblich zum Unternehmenserfolg beitragt.4 Da der menschli- che Faktor im Wettbewerb den Unterschied macht, konkurrieren die Unternehmen auch um die besten Mitarbeiter. Daher spielt in diesem sogenannten „War of Talents“ die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Durch eine positive Unternehmenskultur konnen Unternehmen nicht nur qualifizierte Mitarbeiter finden, sondern diese auch an das Unternehmen binden, was zu ihrem wirtschaftlichen Erfolg beitragt.

Ziel des vorliegenden Assignments ist es, auf der Grundlage ausgewahlter Modelle zur Unterneh- menskultur herauszuarbeiten, welche Auswirkungen die Unternehmenskultur auf die Mitarbeiter- motivation hat und welche Moglichkeiten es zur Veranderung der Unternehmenskultur gibt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden die wesentlichen begrifflichen Grundlagen vorgestellt. Dabei werden die Begriffe „Unternehmenskultur“ und „Motivation“ definiert.5 Darauf folgt im dritten Kapitel die Darstellung ausgewahlter Modelle zur Erklarung der Unternehmenskultur. Neben dem Drei- Ebenen-Modell nach Schein werden das Eisbergmodell nach Hall sowie das 7-S-Modell nach Peters/Waterman behandelt und auf ihre Vor- und Nachteile hin untersucht.6 Das vierte Kapitel widmet sich den Auswirkungen der Unternehmenskultur auf die Mitarbeitermotivation. Darauf aufbauend erlautert das funfte Kapitel verschiedene Moglichkeiten zur Veranderung der Unter­nehmenskultur, wobei die Phasen des Veranderungsprozesses im Zentrum der Betrachtung stehen. AbschlieBend werden die Ergebnisse des Assignments zusammengefasst.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Definition „Unternehmenskultur“

Jede Person, die einige Zeit in einem Unternehmen gearbeitet hat, hat ein intuitives Verstandnis dafur, was man mit dem Begriff bezeichnet konnte (vgl. Homma/Bauschke/Hofmann, 2014, S. 4).7 In der Forschungsliteratur finden sich zahlreiche Versuche, den Begriff „Unternehmenskultur“8 zu definieren.

Geer Hofstede nutzt zur Erklarung der Unternehmenskultur eine Computer-Analogie. Kultur ist fur ihn „the collective programming of the mind” (Hofstede/Hofstede/Minkov, 2010, S. 6, Hervor- hebung im Original). Denk-, Fuhl- und Handlungsmuster, die in der Kindheit erworben werden, bilden die sogenannte „mentale Software“, die durch das soziale Umfeld sowie personliche Erfah- rungen beeinflusst wird (vgl. Lang/Baldauf, 2016, S. 41). Daraus folgt, dass sich die Kultur als kollektives Phanomen im „Prozess der ,Kulturentwicklung’ standig fortschreibt“ (Herget/Strobl, 2018, S. 52). Die Tatsache, dass sie sich in einem permanenten Wandel befindet, ist von zentraler Bedeutung fur die Entwicklungs- und Umformungsprozesse der Unternehmenskultur.

Auch Christian Scholz hebt in seiner Definition die Wechselwirkung von Verhalten und Kultur hervor, wenn er die Unternehmenskultur als „das implizite, kollektive Bewusstsein eines Unter- nehmens [versteht], das sich einerseits aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt, das andererseits aber auch das Verhalten der Unternehmensmitglieder steuert“ (Scholz, 2010, zitiert nach Wien/Franzke, 2014, S. 13). Neben dem Verhalten sind laut Knut Bleicher auch kognitive Prozesse entscheidend.9

Die wohl bekannteste Definition stammt von Edgar H. Schein:

„A pattern of basic assumptions - invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration - that has worked well enough to be consid­ered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relationto those problems” (Schein, 1985, S. 9).

Demnach entsteht Unternehmenskultur durch gemeinsame Lernprozesse der Unternehmensange- horigen. Wenn sich etwa eine bestimmte Art mit Herausforderungen umzugehen bewahrt, wird sie mit der Zeit von anderen wiederholt, sodass sie sich als „richtiger Weg“ etabliert. Dies fuhrt dazu, dass sie im Laufe der Zeit in ahnlichen Situationen unreflektiert ubernommen wird.

Fur das vorliegende Assignment ist die Erkenntnis zentral, „dass unter dem Begriff ,Unterneh- menskultur‘ fundamentale Uberzeugungen und Werte sowie institutionalisierte Verhaltensweisen verstanden werden. Diese sind tief in einem Unternehmen verwurzelt und haben sich in der Regel uber Jahre oder gar Jahrzehnte herausgebildet“ (Puppatz/Deller, 2016, S. 54). Doch auch wenn eine Unternehmenskultur etwas Gewachsenes ist, zeichnet sie sich durch ihre Fahigkeit zu Veran- derung und Weiterentwicklung aus.

2.2 Definition „Motivation“

Auch der Begriff und das Konzept der „Motivation“ sind komplex. Rolf Wunderer versteht unter dem Begriff der „Motivation“ die Bereitschaft zu einem bestimmten Verhalten und die Wahr- scheinlichkeit seines Auftretens (vgl. Wunderer/Kupers, 2002, S. 58). Andere Ansatze rucken die Folgen des motivierten Handelns und die geplanten Ziele in den Fokus. So hebt Falko Rheinberg in seiner Definition der Motivation die Aktivierung hervor, worunter die Energie zu verstehen ist, die Handeln erst moglich macht: „Genauer bezeichnen wir mit Motivation die aktivierende Aus- richtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“ (Rheinberg, 2002, S. 18). Nach Lutz von Rosenstiel dient der Begriff der „Motivation“ einerseits zur Erklarung von beobachtbaren Verhalten, wobei sowohl das Verhalten anderer Menschen als auch das eigene Verhalten gemeint sind, und andererseits fur direktes Erleben (vgl. Rosenstiel, 2015, S. 5).10 Grundsatzlich unterscheidet man zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation. Die extrin- sische Motivation ist an die Zielerreichung gebunden, denn durch sie wird die Befriedigung des Ziels erreicht. Intrinsische Motivation liegt hingegen vor, wenn bereits der Weg zum Ziel eine Befriedigung verschafft (vgl. Roth/Regnet/Muhlbauer, 2018, S. 31).

Motivationstheorien lassen sich in zwei Kategorien einteilen: Inhaltstheorien beschaftigen sich mit den angestrebten Zielen und der Frage, welche Ausloser es fur menschliches Verhalten gibt (vgl. ebd.). Als Beispiel konnen der bedurfnistheoretische Ansatz von Abraham Maslow11 oder David McClellands Untersuchung des Leistungs- und des Machtmotivs12 angefuhrt werden. Bei den Pro- zesstheorien steht der Weg zur Zielerreichung im Mittelpunkt, eine inhaltliche Auseinanderset- zung mit den Zielen findet nicht statt (vgl. ebd.). Hierzu zahlen zum Beispiel das Rubikonmodell nach Peter M. Gollwitzer und Heinz Heckhausen13, das Modell der Wirksamkeits- und Ergebniser- wartung nach Albert Bandura14 oder das VIE-Modell von Victor H. Vroom15.

Basierend auf diesen Definitionen und Theorien werden im Rahmen des vorliegenden Assign­ments unter Motivation die Beweggrunde fur Handlungen und Verhalten verstanden.

3. Modelle zur Erklarung der Unternehmenskultur

3.1 Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein

Edgar H. Schein wird als Vorreiter der Organisationskulturforschung angesehen. In seinem Modell der Unternehmenskultur differenziert er drei Ebenen, die sich nach dem Grad ihrer Beobachtbar- keit und Abstraktion unterscheiden und die in einer Wechselwirkung zueinander stehen:

Die oberste Ebene bilden die Artefakte. Dazu zahlen zum Beispiel die Architektur, die Buroein- richtung, aber auch die Atmosphare sowie das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und den Kunden gegenuber (vgl. Abbate, 2014, S. 4). Diese Faktoren sind zwar leicht zu beobachten, doch nur schwer zu entschlusseln (vgl. Kauffeld/Wesemann/Lehmann-Willenbrock, 2014, S. 45). Das heiBt, man kann durch das Beobachten der Artefakte alleine nicht sagen, warum sich beispiels- weise ein Mitarbeiter auf diese oder jene Art verhalt.16

Die zweite Ebene sind die geteilten Werte17. Die Verhaltensstandards, die hier gebildet werden, umfassen Verhaltensrichtlinien, Maximen, Verbote und Gebote, die alle Mitglieder einer Kultur teilen und akzeptieren (vgl. Wien/Franzke, 2014, S. 29). Die Tatsache, dass diese Werte in schrift- licher Form festgehalten und kommuniziert werden, wie etwa in Unternehmensleitlinien, bedeutet allerdings nicht notwendigerweise, dass diese vom Management definierten und geforderten Werte auch im Unternehmen gelebt werden (vgl. Abbate, 2014, S. 4; Puppatz/Deller, 2016, S. 55f.). Nach Schein sind diese Werte und Normen jedoch nur partiell bewusst und sichtbar, was zur Folge hat, dass die gezielte Weitergabe und Weiterentwicklung dieses „nur schwer fassbaren Komplex[es] aus Wertvorstellungen, Unternehmensphilosophien und Interpretationsmustem“ problematisch ist (Stafflage, 2005, S. 35).

Auf der dritten Ebene finden sich die Grundannahmen18, das heiBt die grundlegenden Orientie- rungs- und Verhaltensmuster, die „die Wahrnehmung und das Handeln von Menschen einer Kultur beeinflussen. Diese Grundannahmen kann man auch als Weltanschauung verstehen“ (Wien/Franzke, 2014, S. 29). Da sie als normal empfunden werden, werden sie nicht in Frage gestellt. Sie beziehen sich auf die Umwelt, das menschliche Handeln, zwischenmenschliche Be- ziehungen sowie auf das Verstandnis von Wahrheit und Zeit (vgl. ebd.). Sie stellen die Grundlage fur die Werte und Artefakte dar und bilden das Fundament, auf dem die Unternehmenskultur ruht. Daher muss an dieser Ebene angesetzt werden, wenn eine Veranderung der Unternehmenskultur erfolgreich und nachhaltig sein soil.

Da bei Scheins Drei-Ebenen-Modell sowohl sichtbare als auch unsichtbare Faktoren Berucksich- tigung finden, ermoglicht es ein tiefgehendes Verstandnis der Unternehmenskultur.

3.2 Das Eisbergmodell nach Hall

Nach Edward T. Hall kann die Unternehmenskultur in der Form eines Eisbergs beschrieben wer­den. Er geht davon aus, dass die Unternehmenskultur als ,,ein gemeinsames Muster von Grundan- nahmen zur Losung von externen Problemen verstanden wird“ (Wien/Franzke, 2014, S. 40). Das Modell setzt sich aus sichtbaren Elementen und nicht sichtbaren Elementen zusammen. Dabei nehmen die Elemente „unter der Wasseroberflache“ mehr Volumen ein. Als Begrundung hierfur dient die Annahme, dass die nicht sichtbaren Elemente die sichtbaren leiten. Zur sichtbaren Ebene (Sachebene) zahlen grundlegende Werte wie Leitbilder, Philosophien, Strategien und Zielsetzun- gen des Unternehmens. Sie bauen auf der nicht sichtbaren Ebene (Beziehungsebene) auf, auf der sich Elemente wie verdeckte Regeln, Beziehungen, Status, Einstellungen, Denkhaltungen, Emoti- onen und Bedurfnisse finden (vgl. Wien/Franzke, 2014, S. 40f.).19

3.3 Das 7-S-Modell nach Peters/Waterman

Das 7-S-Modell wird auch McKinsey 7-S-Model genannt, da seine beiden maBgeblichen Urheber, Tom Peters und Robert Waterman, zu jener Zeit bei dieser Unternehmensberatung tatig waren. Nach diesem Modell setzt sich ein Unternehmen aus sieben Elementen zusammen, die sich gegen- seitig beeinflussen. Dabei differenziert man zwischen harten Faktoren, zu denen die Strategie, die Struktur und das System zahlen, und weichen Faktoren, zu denen die Unternehmenskultur, die Menschen, die Fahigkeiten und die Vision gehoren.20

Wahrend die harten Faktoren sichtbar und greifbar sind, sind die weichen Faktoren nicht greifbar und entwickeln sich kontinuierlich fort. Aufgrund der Tatsache, dass die weichen Faktoren von den Mitgliedern des Unternehmens gepragt werden, sind sie nur bedingt planbar und beeinfluss- bar. Obwohl die weichen Faktoren im Verborgenen bleiben, wirken sie sich starker als die harten auf die Unternehmenskultur aus.

[...]


1 Dass Google auch zu den Traumarbeitgebern deutscher Studierenden zahlt, ergab eine vom Beratungsunternehmen Universum durchgefuhrte Untersuchung mit fast 35.000 Studierenden. Wahrend das kalifornische Unternehmen bei Studierenden der Fachrichtungen Wirtschaftswissenschaften und Ingenieurwesen den 5. bzw. 10. Platz belegte, steht es bei IT-Studierenden an der Spitze der beliebtesten Arbeitgeber (vgl. Backovic, 2018, Internetquelle).

2 Auf dem ersten Platz landete Adidas. Die Google-Mitarbeiter gaben als Grunde ,,einen guten Kollegenzusammen- halt, Aufstiegsmoglichkeiten und ein unschlagbares Gehalt“ sowie ,,die tollen Fortbildungsmoglichkeiten und die Starke, offene Fuhrungskultur“ an (Kununu, 2018a, Internetquelle; Kununu, 2018b, Internetquelle).

3 Ziele, die leicht zu erreichen sind, sind von Google nicht gewunscht. Nach der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham sorgen schwierige und herausfordernde Ziele fur bessere Ergebnissen als leichte oder mittelschwere Ziele. Damit Ziele motivieren sollten sie hoch, spezifisch und erreichbar sein. Siehe hierzu Nerdinger, 2003.

4 Fur Susan Wojcicki, die die Marketingabteilung von Google leitete, ist die Unternehmenskultur als Erfolgstreiber maBgeblich fur das Hervorbringen von innovativen Ideen und damit fur den Geschaftserfolg verantwortlich (vgl. Wojcicki, 2011, Internetquelle).

5 Eine Abgrenzung des Begriffs „Unternehmenskultur“ von verwandten Begriffen (z. B. Betriebsklima, Unterneh- mensphilosophie, Corporate Identity) sowie eine Unterscheidung der Begriffe „Motiv“ und „Motivation“ kann im Rahmen dieses Assignments aufgrund des begrenzten Umfangs nicht erfolgen.

6 Aufgrund des begrenzten Umfang der Arbeit konnen andere Modelle, wie z. B. das Prozessmodell nach Hatch, das Zwiebelmodell nach Hofstede oder das Modell nach Bleicher, nicht berucksichtigt werden.

7 Auf die Frage, wie Mitarbeiter die Unternehmenskultur ihres Unternehmens beschreiben wurden, antworten diese beispielsweise mit ,,Wie wir alle zusammenarbeiten“, „Was uns wichtig ist, wie wir miteinander umgehen“ oder ,,Welche Bedeutung wir unseren Kundenbeimessen“. Aus diesen Antworten geht hervor, dass die Zusammenarbeit, das Miteinander und die Kundenwertschatzung zur Unternehmenskultur zahlen (vgl. Homma/Bauschke/Hofmann, 2014, S. 4).

8 In der Forschungsliteratur sowie im alltagssprachlichen Gebrauch findet sich auch der Begriff „Organisationskultur“, der haufig synonym zu „Untemehmenskultur verwendet wird. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff ,,Unter- nehmenskultur“ verwendet, da dieser im deutschsprachigen Raum gebrauchlicher ist (vgl. Wien/Franzke, 2014, S. 12).

9 Ebenso spielen laut Bleicher die Wahrnehmung und die Vorlieben eine entscheidende Rolle. Er definiert den Begriff „Untemehmenskultur“ daher wie folgt: ,,Unter der Bezeichnung Unternehmenskultur werden allgemein das kognitiv entwickelte Wissen und die Fahigkeiten einer Unternehmung sowie die affektiv gepragten Einstellungen ihrer Mit- arbeiter zur Aufgabe, zum Projekt, zu den Kollegen, zur Fuhrung und zur Unternehmung in ihrer Formung von Perzeptionen (Wahrnehmungen) und Praferenzen (Vorlieben) gegenuber Ereignissen und Entwicklungen verstan- den“ (Bleicher, 2004, zitiert nach Wien/Franzke, 2014, S. 12).

10 Als Als Beispiel fuhrt Rosenstiel Hunger an. Ein Mensch erlebt Hunger unmittelbar. Benennt er das Erlebte, ist ,,das sprachlich gefasste Motiv [...] eine Abstraktion aus dem jeweils konkreten und individuellen Erlebens- und Verhaltenskontinuum“ (Rosenstiel, 2015, S. 5).

11 Maslow geht davon aus, dass der Mensch von bestimmten Bedurfnissen motiviert wird, die er hierarchisch als Pyramide von Motivklassen anordnet. Siehe hierzu unter anderem Nerdinger, 2003.

12 Eine ausfuhrliche Darstellung findet sich etwa bei Rheinberg, 2002.

13 Nach diesem Modell gibt es vier motivationale Phasen („Wahlen“, „Planen“, „Handeln“ und „Bewerten“). Siehe hierzu unter anderem Rheinberg, 2002.

14 Das Konzept der Selbstwirksamkeit beschreibt die Uberzeugung, Handlungen erfolgreich zu Ende bringen zu kon­nen, die Befahigung, sich selbst etwas zuzutrauen. Siehe hierzu unter anderem Rheinberg, 2002.

15 Die Abkurzung steht fur Valenz, Instrumentalitat und (Erfolgs-)Erwartung. Siehe hierzu unter anderem Rheinberg, 2002.

16 Nach Abbate muss man ,,mit den Insidern im Unternehmen sprechen und ihnen Fragen zum Beobachteten und Gespurten stellen“ (Abbate, 2014, S. 4).

17 Abbate bezeichnet die zweite Ebene als „[o]ffentlich propagierte Werte“ (Abbate, 2014, S. 4), Homma/Bauschke sprechen von ,,Normen und Werte[n]“ (Homma/Bauschke, 2014, S. 5).

18 Nach Abbate finden sich auf der dritten Ebene „[u]nausgesprochene gemeinsame Annahmen“ (Abbate, 2014, S. 4). Homma/Bauschke bezeichnen sie als „grundlegende Annahmen“ (Homma/Bauschke, 2014, S. 5).

19 Eine grafische Darstellung des Eisbergmodells findet sich in Anhang 1.

20 Eine Ubersicht uber die harten und weichen Faktoren findet sich in Anhang 2.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Bedeutung der Unternehmenskultur für die Mitarbeitermotivation
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Jahr
2019
Seiten
21
Katalognummer
V468550
ISBN (eBook)
9783668946729
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bedeutung, unternehmenskultur, mitarbeitermotivation
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Bedeutung der Unternehmenskultur für die Mitarbeitermotivation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/468550

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